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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問がありますが、特に雑談はよろしいですかね?
大丈夫です。
よろしいですか?
この方も質問がちょっと長いので、早速読んでいきたいと思います。
質問読みます。
自分とNo.2との関係性の質が高くなってきました。
目的や目標、未来の話に盛り上がり、気持ちが高まってきているのですが、
他の一般社員たちとの温度感に隔たりを感じています。
世間話などのたわいもない話はできますが、未来への一観がまだまだです。
どのように質を高めていった方が良いのでしょうか?
ちなみにメンバーの一人にはとてもネガティブで、周りへあまり良くない影響を与えるスタッフにも頭を悩ませています。
よろしくお願いいたします。
最後の質問でございます。
No.2と言っている方が一緒に事業を立ち上げたり、ある意味の共通の目的観があって、
右腕になってもらえているなと思っているでしょう。
実はNo.2とトップが盛り上がらないといけないのは事実だし、
No.2の役割というのは、本当はそれを翻訳して現場に伝えなければ。
現場にそれを伝えるのがNo.2の役割だから。
じゃあNo.1というかトップと盛り上がっているだけじゃダメだということか。
No.2の役割というのは、それを組織に浸透させて、
思いとかビジョンという抽象的な方針を具体的な今の行動に移し変えるところまでやるのがNo.2の仕事なので、
もしかすると2人で盛り上がっちゃってるけど、翻訳者はいないのでどちらにも。
なるほど。でもこれを読む限りですと本当にそういう雰囲気ですね。
だからネガティブな人も出てしまうんじゃないかと。
置いてかれてる感じ。
要はうちは盛り上がりではないですけども、なんか上だけワーワー盛り上がってるけど。
社長と専務で盛り上がってるけどさ、なんかよくわかんないよ。
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もう究極の他人事になってしまったりするわけですね。
盛り上がってるが故に非常に強い支持が出てる可能性もある。
べき論として。
なるほど。
べき論というのは受ける側は非常に強く言われれば言われるほど、
自分の意見主張しなくなるので依存体質になる。
そうすると、主に意識しないうちに依存体質になるので、
そうするとやっぱり受け身になるし、それを見ていればネガティブにも見える。
なるほど。
素子が一体となるどころか、どんどん上と下が乖離していく。
下はどんどん依存傾向で言うことを聞くだけになって、
上は上で盛り上がってて、べき論で教えつけばやらせ続けるみたいな。
危ないですね。
危ないよ。
だからね、不満、恐れみたいなのがネガティブの裏にもあるので、
やっぱりなぜネガティブになるのかにそれこそ向き合わないと。
要するに僕らは、社長専務、僕らはこの会社をこっちの方向に持っていきたいと思っているよと、
どう思うっていうことをやっぱりキャッチボールしないと。
なるほど。
で、それって現実味がないんじゃないですかとか、
他のメンバーが感じている違和感みたいなものを表に出させてあげないと。
でもこうじゃないかなっていうふうに。
ここ行きたいけどどうだって。
要するに極端なのに同じ場所に乗るっていうことを聞くしかないよね。
なるほど。
これ、ちょっと段階を分けて見ていくと、
No.2との関係性がまず良くなってはいるみたいじゃないですか。
これは良いんですよね。
これはOKですよね。
けど一歩間違うと、関係性ってどういう状態が良い状態なのかなっていうふうに思ったんですけど、
間違っちゃうと、要はNo.2が自分に都合の良くなって自分の方を向くっていうことも、
それを関係の質が良いって言ってしまうと、さっき井上さんが指摘されたように、
下にそれを伝えていく通訳者の役割を果たさず社長ばっかり見ちゃうみたいな、
それを関係の質が良いと言うのがちょっと怪しいなと。
そうね。だから関係の質っていうのは、仲良いことも関係の質の一部であるけれども、
一番良いのは、関係の質が高まるというのは、ビジネス組織上、チーム上、
関係の質が高まるというのは、前回も言ったけど、
だとしたら私がこれをやりますと役割がお互いに認識し合うってなるね。
ほうほうほう。
だから盛り上がって、じゃあ俺やるよこれって言い合える。
だから例えば難しい局面に行った時にも、関係の質が高まって、
ちゃんとお互いの意識ベースが高まっていれば、難しい、めんどくさいことでも、
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あ、わかった。じゃあ僕やろうかなそれ。やりますよ。
どちらも言える状態にあるのが関係の質が高い。
なるほど。そこ一つチェックしていただきたいところではありますね。
だからそれを、ということは裏返すと、
違う意見を持っていてもちゃんと言えるというのが関係の質が高い状況だし、
なので社長は社長としてNo.2との関係の質が高いのであれば、
その上でじゃあ僕はこういうことをやっとくから、
No.2の君これやっといてねっていうお互いの意識と役割の認識が一致させているかどうか。
ほうほうほう。
特に上のほうの専務とかで社長というレベルでもトップで言えば、
ルーチンの仕事があるわけではないので、
都度都度、あ、それ私がやっときますから社長これやっといてくださいとか。
うんうんうん。
のがあると思います。
なるほどですね。
だから昔ね、ソニーなんかで言うと、
井岡さんってしょっちゅう海外に行ってたそうですよね、当時。
No.2の森田さんが内科をまとめていた。
井岡さんが海外から旅行とか視察とかに行って帰ってくると、
社長今度はどんな未来が見えてきましたって聞くって言ってたかな。
なんかね、面白い関係。
そんなコミュニケーション。
だから要するにすっとび歩いて、いい意味ですっとび歩いて、
ガンガンガンガン行動して何かを持ち帰って、
刺激を受けてアイディアとかイメージを持ち帰ってくるというのはあなたの仕事ですねと。
それを僕ちゃんとやりますよっていう意思統一ができてるから。
ちょっともしかしたらこのエピソードは若干僕の誤解があるかもしれない。
解釈があるかもしれないけど。
そんなようなお話を聞いたことがあります。
なるほどですね。
だからやっぱりさっき言ったように、
この会社のお二人がしっかりと考えてほしいのは、
No.2の役割とは何か。
No.2の方が社長の思い、共有している思いを具現化するために、
現場にそれをもとに動いてもらうというための動きをしてほしいなと。
そうすれば温度差がありますということは放っておけないはずなんだよね。
なるほど。
本来はその方がNo.2の役割を自分で認識しているのであれば。
これ逆にそう起きてないっていうことはどう今後この方としては。
もしかするとこのNo.2だと思っている方との関係の質の高め方が
ちょっと方向が間違っているかもしれないんだとわからないですよ。
これだけだと。
だとするのであればどうやって本当のNo.2としての役割をやってもらうための
関係の質に変えていけるのかなと。
やっぱり何やっていこうかっていう具体化の話を一緒にしていくしかないよね。
じゃあこれ未来は。
本当ですね。目的や目標、未来の話に盛り上がるっていう言葉が書いてありますね。
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それはいいと思うんだ夢見て。
こんなになりたいね。
5年後にはあのビルに入りたいよねとか。
そういうのはビジョンとしてワクワクしていればいいので。
じゃあ今何するか考えようっていうふうに落とさないと。
なるほど。
中小と具体の一機でやっぱり今やっている仕事は何のためにやっているかっていうイメージ。
目的みたいなのを作っていくっていうのはすごく大事で理念だったりするわけだけど
そのビジョンに向かってやるのが仕事だよね。
じゃあその課題は具体的にどうすればいいのっていうのを。
この3つ何のためにっていうのと今抱えるテーマ課題とそれからそれをどうするかって具体。
この3つは常に揃ってないと組織は回らないので。
それで言うと未来の話はしっかりとできてそうなんで。
だから多分そことメンバー他の社員の人たちが動いている現実の日常とがリンクしない。
リンクしないんだと思う。
飛躍しすぎて。
そこをちゃんと具体的に例えば施策だったりやることとして社長と話しながらの落とし込んでいったものを下の人間の方々を巻き込んで固断バツの人がやる。
どうやってやってもらえるように持っていける。
もし今社長さんがそれは僕の右手とはなってくれるけどそれはこの人難しいかなって言うんだったら別にそれはそれでいいので。
本来の意味のナンバーツーではないけど良き理解者としてはいていいと。
だったらもうしょうがないって。
しょうがないから自ら言うと具現化?現実の日常と見つけることをやっぱりどこかでしないと。
それは別に自分でやるって言うの?
たぶんそんなに大きな会社じゃないんだと思う。
確かにそんな雰囲気はありますよね。
だったらやっとけばいいんじゃないかなって。
今私が前提としてナンバーツーの方が具現化をするそのためにはどうすればいいかと思ったんですけど別にそれが無理だと思うんであれば良き理解者として彼は大事にしつつ自分が具体化もしてもいいと思う。
いよいよ大きくなっていったらやっぱりもう一人理解者を作ってやっぱり現場で現場をちゃんと仕切れる人を作っておかなきゃいけない。
本当の意味での通訳者のナンバーツーみたいな方?
例えば社長が非常にビジョンを描いて例えば売上希望でいくらぐらいでこんなビジネスも始めてこんな会社にしたいっていうビジョンを語ってるけど
もしかすると社員の一人一人は毎日毎日テレアップを100件やってるかもしれない。
よくありがちな現実ですね。
でもそこに向かう行為だとは思えないんだよね。
確かにね。
テレアップの毎日の辛さとか。
例えば意味は分かってるけどやっぱり実際に動いてる自分としての負荷っていうのもあるのでそことリンクしないからやっぱりリンクさせてあげないといけないね。
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ちなみに時間も近づいてきてはいるんですがそのリンクさせるってちょっと具体的にどういうことをすることがリンクという作業なんですかね。
通常やっていると会社は必ず売上を上げなきゃいけないのでどうしても日々の課題テーマとか毎月ぐらいの月のテーマで言うと売上がいったかどうか目標に達成したかどうかって非常に常に表に出てくる話題。
これは昭和のね。
社長が何かビジョンとか語るのって実はあんまり機会がないんだよね。
今期の経営計画を発表とか方針を発表するとかっていう場ではいいんだけどもそれによって年に1回か2回だったりしちゃうときがある。
なので圧倒的に語られる回数の頻度の多い売上を上げなきゃ結局ダメでしょっていうニュアンスの方が強くなっちゃう。
だとしたらこれに匹敵するぐらい数多くビジョンを語るしかない。
リンクするっていうのはリンクさせるためにはビジョンを明確に絶対話さないビジョンなんだということを常に言い続ける。
テクニカルに現実と未来の話をうまく何をするかわからないですが連動させる何かの方法をしゃべるとかではなく未来を語り続ける。
語り続けるまずは。
語り続けてるとふって売上の話だけじゃないときにどうだこれに向かうためにどうしようかという問いかけができるのでこうじゃないですかって言ったら
そうかやっぱり顧客開拓知事しないとまずいなっていうことだよねって。
じゃあちょっとテレワーク倍にしようかって。
例えばね。
っていう倍っていうのとお前売上これじゃいかないじゃないかっていうのとでは違う。
確かに確かに。
そういう意味で言うとリンクというのはまずは未来ビジョンを語り続ける。
確かにそこで手放して委ねてしまうと結果的に現実と気づいたら結びつけを何となくやり始めそうですもんね。
意識に擦り込まれるのでそれがすごく重要かなと。
なるほど。
ビジョンの具現化とか理念の具現化って手繰り感の部分は最後に残ると思うんだけど前提としてはやっぱりいい意味の擦り込みをしなきゃいけないので。
なるほどですね。
改めて関係の質の良い状態というのを再認識しつつNo.1とNo.2との関係性も見えてきて具体的に何をすればいいかも何かいろいろヒントをいただきましたのでぜひ現実に向き合っていただいて
いかせていただきたいですね。
いいと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
遠藤和樹です。
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本日のお番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。