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井上健一郎の組織マネジメント研究所。組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今週も行きたいと思いますが。
はい、そうですね。
行きちゃっていいですか?
最近、暑いさ中にゴルフ行ったりするとね。
青木先生もしょっちゅうゴルフ行ってんだよな。言ったら怒られそう。
いいことですね。健康的ですよ。
それこそコロナの問題もあってね、アルコールとかも提供しないし。
私が行くところがそういうところなのかわかんないけど、
ちょっと前、去年、一昨年あたりよりも若い人が目立つなと思っててね。
なるほど。
若い人も結構やり始めてるのかなと。
あるかもしれないですね。
やっぱりこういう時期だからね。
しかも一番いいですもんね、環境的には。
そう。
それあるかもな、確かに。
周りはあんまり若い人が始めたって聞かないですけど、普通に考えたらそうですよね。
キャンプがね、ファミリーファンがやってるみたいに。
あんまりやり始めてるのかな?
全然ありそう。ちょっと調べてみますね。
なるほどね。そういうやっぱりいいですね。現場エコ的な発見。
あれ、前よりなんかいるよな、若いのって。
どんな感じなんですか?仲間とかで来てるんですか?
最近見るのは、2、3回目見たのは、若い30代なんかも含めてだけど、若者同士で来る。
で、ちょっと初心者っぽいんですね。
絶対じゃないですか、それ。
時間かかってるぞ、みたいな。
早く行け、みたいな。
そう言うとあれなんでね、でもね、知らないんだ、みたいな流れの中での立ち振るうまい。
いやー、そうなんだ。いいですね、そういう話。
そういうのもね、感じることがありました。
なるほど。そういう現場エコ的に聞いていただきたいですが、ということで今日の質問、早速いきたいと思います。
今日はですね、会社のまだ創業2年ぐらいの役員の方のようですね、いきたいと思います。
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会社を立ち上げて1年半が妥当としています。
次の一手として、外部の顧問や取締などを依頼し、新しい風を入れていこうという話もちらほら出ています。
会社を加速させていくための外部メンバー参画のアドバイスがあれば教えていただきたいです。
井戸先生はコンサルタントというお立場で関わる方で、
その観点でも教えていただけると嬉しいです。よろしくお願いいたします。
はい。これね、外部の使い方っていくつもあるので、一言で何かを整理するってなかなか難しいんですが、
あえて一言的に言うと、この業種業態によっても違うし、
どんなメンバーがいらっしゃるかというと、
あまり既存のある業種で、既存の世の中にあるシステム、会社としてのシステム。
会社としてはこれだけの機能を揃えなければいけないね、みたいな発想は一回横に置いて、
一回横に置いて、一回横に置いて、
一回横に置いて、一回横に置いて、
発想は一回横に置いて、
2年なので5年10年先に、
どんなことをコアにして、何でこの企業自体を展開していくか、
自分たちのコアは何に設定しようかっていうのだけはちょっと今からでも考えておいたほうがいいかなと。
時間軸を5年10年に伸ばしたところをコア。
横に広がっていく、多角化していくかもしれないけど、
自分たちが持ってるコアって何なのか。むしろ開発っていうコアなのかとか、
営業っていうコアなのかとか、
なんか違う発想のプランニングがあったとか、いろいろあるじゃない。
なるほど。
何が我々のコアなんだっていうのは、複数あっていいんだけど、
つまり何が言いたいかと言うと、自分たちがやらなきゃいけないことは何だっていう発想は大事で、
自分たちがやらなくても会社として整えなきゃいけない機能だからつけなきゃっていうよりは、
やらなくてもいいなら他でやってもらった方がいいんじゃないっていう発想をもっとしていいっていうことなんだよ。
なるほど。
だからアウトソーシングしちゃうっていう。
そういう時に今回の文脈で言う外部とかを活用したらってことですか。
ただ自分たちがここはコアだと、
これこそ私たちの、例えばデザインのプランニングとか企画とか、
ここは手放しちゃまずいよと言うんであれば、
そこは自分たちでエネルギー注い込んで成長させなきゃいけない。
逆に言えば、そこを集中して効率よく発展するためには、
余分とは言わないけど、あまり力を他に注がれたくないよなっていうところも出てくると思うので、
だったら例えば、変な話、販売は他に委ねちゃおうっていうこともあるだろうし。
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Appleなんてそうじゃない。工場持ってないわけだから彼らは、自社のに。
っていうように、メーカーなのに工場は持たない。
これはアウトソーシングするんだっていう発想。
ああいうのってこれからって大事だと思う。
コアをどこに送るかね。
ここが単純シンプルなような問いですが、一番またこれがコアな問いですよね。
コア以外のものは、もし外出しすることが可能であったりとか、
むしろいいものが外にあるのでそれを使った方がいいねっていう一つの外部の使い方の一つの方法はそれと、
今まさにエンドさんが言ったみたいな、
コアこそ結構難易度高いですよということになったときに、
コアを固めるための支援っていうのが今度必要になってくるわけ。
なるほど。
コアを高めるために、例えば僕なんかを企業さんに対して提供していることで言うと、
会うたびにブレストしてるみたいな。
お互いの持ってる情報を入れながら、この会社にとって何をしていくことが大事なのかとか、
課題は何なのかとかっていう整理をしていくときに、
やっぱり外からの見え方とか、外から見るとこうだから、
この辺のポイントは、今力注いこんどかないとまずいですよねとかっていうアドバイスみたいなことをいただくということは大事かなと。
あくまでも最終決定者は自分たちであるっていう立ち位置のパートナーとして外部を使うときと、
逆に言えば、どう考えたらいいかっていうハウの段階まで提案してもらうことを外部に求めてあって、
これは一つの参考例としてもらうわけだから、悪いことではない。
思考の整理に、思考を伴走してくれるパートナーっていう捉え方だと、
ソリューションとかやり方自体を、案をちゃんと投げ込んでくれるっていうパターンと、
大きくと二通りの外部の使い方ってあると思う。
課題とかを一緒にパートナーとして見つけ発見するみたいなパートナーと、
それに対してピンポイントで解決策を講じるパートナーっていうわけがあるんですか、今のは。
そういうのは、例えばコンサル会社なんかでもどっちが得意かっていうのはあるので。
確かに。
外資系なんかはソリューションをポンと提案する。
その間、会社に入り込んでそれを全部やってくれると。
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その分プロジェクト型なので、費用は高いけど。
っていうこともあるし。
でも僕2年ぐらいだったら、どちらかというと、
課題・テーマセッターや舞台施設への方向性とかって、
そういうことを考えるパートナー。
伴走系パートナーのほうがいいんじゃないかなとは思ったりするけどね。
なるほどですね。
大きくパートナーというのはそういう考え方で分けていくというのがあると。
あともう一つ別の観点なんですけど、
この方、外部の顧問や取締などを依頼してありますが、
外部って言っても、外部顧問って外部パートナー的なコンサルも含めたらちょっとそんな感覚ありますけど、
取締となると、普通にもう仲じゃないですか。
逆に言うと経営のボードメンバーに一緒に入って、
社外取りで登記しない、実態は顧問みたいな形での取締という名目ならいいですけど、
本当に取締って、異人契約上の取締になった場合って、
ちょっと外部パートナーじゃなくて、めっちゃ内部パートナーな気がする。
ここはちょっと線があるのかなという気がしたんですけど。
それはあるでしょうね。
特に2年ぐらいの規模で、
例えば上場企業なんかはね、
昨今で言えば何割か外部の取締役が必要ですよ。
これはどちらかというと、監査的な視点を持ってほしいと。
つまり正しい方向とか、
内部の事情じゃなくて、一般的、社会的な視点からやってることが大丈夫なのかとか、
っていう提言をちゃんとしましょう、そういう位置にいましょう、
っていうために外部の取締役が入ってきたりしますけど、
この規模の中で外部の取締役を入れるとすると、
そういう監査的というか検証的な立場にいる人とかっていうよりは、
やっぱりもっともっと拡大、攻めのために必要な人だと思うのね。
そうすると、例えば開発系の仕事でも、
全く違うテクノロジーの開発してるようなところをやってきた人を、
外部から取締役で入れて、その知恵も入れるとか。
わかんないけどなんだろう。
科学的な研究をしてるような人を入れるとか、
それを活用できたらしていこうとか。
もしくは経営的な側面で、面白い企業発展の展開をしてきて、
大きくしていく、企業とを拡大していくプロセスをちゃんと踏んできた人で、
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面白い発想をしてるよとか。
経営的なサイドで力になるような人。
事業展開上力になる人と、経営的な側面の力になる人。
2種類いるでしょうね、とは思います。
最後に、外部を巻き込んでいったり取り入れたりコモンとかして巻き込むときの、
逆に注意点をやっちゃいけないことというか、
リスク上の話って何かありますかね。
リスク上の話でいうと、
もちろん極めてトップシークレットにどう触れさせるかがあるのと、
前半戦の外部委託のときはもちろんそれをケアしなきゃいけない。
だけどパートナーとしてコモンでやるとか取締役とかで外部から入れるときは、
これはもうきっちりとやっとかないといけないのは、どこがゴールかだよね。
どうなったら同じパートナーシップはやめるとかね。
ここまでにしましょうねとか。
やっぱりなんでパートナーシップを組むかということの目的観とか。
そういうのをきっちりと共有しないと、
なんとなくただいるってなんか言ってるぞみたいなことになってはいけないので、
そこは何のために来ていただきたい。
ここまで来たら、一応我々も卒業ということにさせていただきますというようなことは、
どこかでイメージとして持っていかないといけないかなと思いますね。
ということで、なかなか今までに散々いろんな解析をやってきて、
意外とない観点だったので。
そうですね。面白いですね、これね。
面白いですよね。
最後に一言、井上先生から総括して、ここがポイントというのがあれば何かありますか。
やっぱり5年10年先に自分たちの会社はどういう状況にしておきたいか。
ここは3年後に変更しても構わないので、
今できるだけ具体的なイメージを持って向かうべき姿というのを設定して、
そこに対して現状内部にある能力はどのくらい補えるか。
足りないものは何なのか。
ここをちゃんと理解しないと、どういう外部を使えばいいのかっていうことが不明確になるし、
そこを誤っちゃうと、後々その契約関係の中で、
この契約失敗したななんてことも起こりかねないので、
やっぱりさっきから言う2年ならば5年後10年後っていうところを向かうべき姿っていうのは、
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自分たちの中でよりコアメンバーで語り合ってほしいし、
こんなのをやりたいということは作ってほしいなと思いますね。
なるほど。外部を巻き込むからこその内部の改めての将来に渡るコアの見積み直すことも必要だということですね。
はい。
ということで今日のところ終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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