成功循環モデルの重要性
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日もね、したいと思いますけれども、
今日はですね、質問は、井上先生がね、ちょうど始められたパロンの中で、
ご登壇をいただいた内容をね、ちょっとポツキャットの方でもぜひ開放して、
大丈夫ですよと言ってくださいましたので、なるべくね、リアリティのある、
生々しいご質問の方が、皆さんも勉強になるかなと思いましたので、
協力いただきまして、今回こちらの質問を紹介したいと思います。
いきますね。成功循環モデルについての質問です。
みんなでいろいろ頑張っているが、なかなか結果が出ないという場合、
なかなか結果が出ず苦しい状況だから、まずはパワープレイでもいいから、
結果を出すことを優先するという荒治療を行うというケースもあるのでしょうか。
それともやはり関係が作れていない、または質のレベルが低い、
だから結果が出ていないと考えるのを基本的スタンスに置くのが良いのでしょうか。
例えば、なかなか経営がうまくいっていない時に、痛みを伴ってでも、
まずは結果を出すことを優先するというケースはあるのではないかと思い、
質問させていただきました。
それが失敗した時には、バッドサイクル真っ高さものなのかもしれませんが、どうなのでしょうか。
はい。
関係性と結果の関係
こういうことで話しました。
成功循環モデルに関してね、やっぱりどうしても、
私の説明だけでもそう聞こえるかなと思う点は、
やっぱり関係の質が大事なんだよ。これはすごく大事なんですけど、
関係の質が目的化するぐらいまでそこが大事だと聞こえている可能性があるんですよね。
届く可能性ありますね。
ただこれって、やっぱりもう一回循環のモデルを見てほしいんだけど、
最後は結果の質なんですよ。
だから結果の質を高めるために何が大事かというと、
そもそもの関係の質っていうのは非常に大事な要素だよっていうことを言ってるっていうことなんだということですね。
だから結果を求めるときに、結果に対する行動だけのマネジメントとか、
そういう強制力で何かをやるっていうのは、やっぱり結果が出たとしても、
結果から関係性にいくという循環の矢印は生まれなくて、
生まれた結果に終わった後ちょっと疲弊しちゃうみたいな。
ただ結果が出たとしても疲れては。
それがあるので、このご質問者が言ってるように、
結果が出ないから困ってるから何としても出さなきゃっていうのは、
事業をやってると、例えば私の知ってる会社の社長さんだって、
若い頃事業の責任者をやったときに、3年間赤字を続けて経営からとにかく黒字化しろと言われて、
社任務に黒字化したら部下が全員倒れてたみたいな結果ね。
ありますよね。
そういうことってどこかでやらなきゃいけないタイミングはなくはないと思います。
それを否定するものじゃない。
ただ考えたいのは、結果に向かうぞって言ったときに、
強制と命令だけで動かして、何としてでもいいから社任務にやれと。
息を止めてやりなさいみたいな感じでやるのは、これはさすがにちょっと良くなくて。
でね、関係の質を高めるっていうのは、
あらゆる場面で関係の質を高めるチャンスはあるんですよ。
どう言いますと?
じゃあねっていうことで、強制的に命令に従う典型的な軍隊。
軍隊の中で関係の質が悪くなるかって言ったら、ならないでしょ。
むしろ、戦友と言って仲良くなるじゃない。
確かに。徹底的な指揮命令系統にも関わる。
それは同じ目的に向かって、同じように血も汗も流しながらね、
それこそを向かっていくという、やっぱりある種の仲間意識の絆みたいなのが、
できやすい環境なんだよね。
だから、死に物狂いで結果を出さなきゃいけないっていう場面だからこそ、
結束を高めるチャンスなんですよ。
なるほど。結果を取ったら関係が悪くなるっていう、二項対立ではないわけね。
そう。
だから、結果を取るにあたっても、
その短期の結果、短距離戦の結果であろうが、
どこかでこの中での関係性っていうものを重んじようっていうのはある。
例えば、全員でみんなが支援をし合う仕組みを作るとか、
助け合うとか、知恵を絞る場面を作るとか、
つまり、みんなが集まって結果に向かって、
何かみんなでわさわさするような場面を作ると、
実はそこにおける関係の質っていうのは高まる可能性があるんですよ。
軍隊の話が非常に極端なんで分かりやすいんですね。
普通の関係性は手放して、結果つぶれたとなりそうだけども、
確かに同じ戦いをしてきたからこそ、
この志を共にした仲間意識というか。
すると、やっぱり隣に隣でずっと一緒にいたら、
やっぱりお互いをカバーし合い、助け合ってるわけよね。
そうなってくると、関係性の人を良くしようと思うこと、
そこを目的とすること自体がそもそもずれてくるわけですね。
それでとなるのはずれるよね、やっぱり。
けどそうなりがちだとき、切れ事に聞こえちゃうところがあるじゃないですか。
関係の人を良くする。
それが全てか。それがなくして結果なんて出しても意味ない。
だからまず関係性なんだってなってしまって、
そうなっちゃいけないわけですね。
例えばさっき言われるね、それこそ心理的安全性だって、
何のために言ってるかっていうと、
みんなの中に眠ってる知見とか知恵とかアイディアが、
オープンに場にたくさん出てきて、
みんなでたくさんの知恵とかアイディアが出ることによって、
新しい創造性を生むということのためなので、
みんなで何言っても大丈夫だっていう雰囲気を作ればOKなわけじゃないよね。
はい、確かにそうですね。
その雰囲気を作った上で、みんなでちゃんとアイディアを出し合おう、持ち寄ろう。
みんなでそれを一人一人の意見に対して尊重しながら、
その情報を扱っていこうよということだと思うので、
やっぱり関係性っていうのは、
次に回るための大事なスタート地点ではあるけれど、
やっぱりゴールではない。
組織の思考の質
少し具体的に聞ければなと思ったんですけど、
この方が想定したような荒治療を行うぐらい、
結果を求めて最優先しなきゃいけないような時、
そんな時に、でも井上先生の場合、
だからこそ関係を良くすることができるチャンスがあるっていう話だと思うんですけど、
ここって確かに結果が本当に最優先の時にですよ。
具体的にイメージがわからないんですけど、
関係性が良くなるチャンスっていうのはどういうイメージですか?
一つ、ある意味分かりやすいイメージで言うと、
個人戦じゃなく団体戦にするとかね。
つまりチームを組んで、
あるターゲットに対してチームを組んで攻めていくとか。
あることに関してサポートをつけてあげるとか、
上司もやっぱり支援体制に回るとかっていうことだと思うんです。
つまりお互いが苦しい時だからこそ、
お互いが支え合うっていうのが、
最も近い関係性を良くするための方法じゃないかなと思う。
なるほどですね。
もう一個ちょっと考えなきゃいけないことがこの質問にはあって、
じゃあなんで今まで結果が出なかったのか。
これはやっぱり遡ったときに、やっていた行動があんまり良くなかった。
もしくはその行動に至る前の発想アイデアっていう思考があんまり良くなかったんじゃないか。
ってなると、組織だったアイデアが上手く醸成されなかったねってなると、
思考の質ってのはあれ、組織の思考の質ですからね。
だから組織の思考の質を高めるために、そこにいるメンバーの関係性を良くするっていうことには、
成功循環モデルの考察
やっぱり戻っていくことはそこでもわかるわけ。
だから今までなんでうまく結果が出てこなかったのかっていうことも合わせ、
成功循環モデルを題材として考えると、
やっぱり活発な意見交換とかがされてなかったんじゃないか、この組織は。
っていうところには戻ると思います。
なるほど。結果思考の質が組織として悪い、低い。
結果の質の時って、その前のやっぱり行動が良くないんですよね。
そうですよね。
やっぱり行動ね、人の行動によって結果が生まれるので、やっぱりやってきたことが悪い。
それは例えば一人の売上が上がらないからっていうことで言えば黒字化するとかで言えば、
営業に追うところが大きいんだけど、
営業戦略が悪かったこともあるけど、
そのつもりともなって動いた動き方は決して適切ではなかった。
じゃあ死に物狂いでとにかく息止めてやるぞみんなでって言ったときに、
どうするのって言ったら、
昼夜問わず2倍の時間をかけて動くぞっていうことになるのかもしれないけど、
でもそれって本来このビジネスを回していくための、やっぱり戦略間違ってるよねって話だから。
なるほど。
ここの関係性の質、思考の質、行動の質、結果の質もありますけど、
今おっしゃられていた戦略の話とかね、
戦略をどう考えていって落とし込むところの個々人のいろんなコミット度合いの話って、
このなんか循環モデルの枠の中だけで語れない側面っていうのも、
どうなんでしょう?ありとーどなと。
そうね、それ考え方もあります。
もうちょっと拡大すると、やっぱり思考の質というポイントにやっぱり戦略性も入ってくる。
そうですね。
だからさっきちょっと言ったけど、あそこの思考の質っていうのは個人の思考の質じゃない。
組織の思考の質って捉えると、やっぱりそういうことになる。
うん。
関係って難しいですね。
難しい。
で、非常にカリスマの経営者が、非常に素晴らしい戦略を練れた。
で、それをやともなったら結果につながった。
だけど、ここで気をつけなきゃいけないのは、やらされて、いい動きなんだけど、
すごくやらされかんでやった場合は、やっぱり循環の矢印が出にくい。
まあ、そうですよね。
思考の質は社長にたっぷり、完全依存してて。
そう。
そこからの行動はね、単なる作業員になってしまいますもんね。
だから関係の質から思考の質っていうところの矢印に大いに関わるのは、ある面、感情的即務。
ここで。
やっぱりこの学校で頑張ろうとかいう思いが思えているかどうかによって、
それこそ組織としての思考の質に高まる機会が増えるって言ったらいいかな。
だからさっき言った短期決戦であろうが、その個々人の感情のあり方をちゃんとお文字で考えれば、
関係の質を高めるチャンスでもあるよっていう。
ほう。感情のフォーカスきましたか。
なるほど。
いや、なんか思考の質の深め方も一個取っても大事ですし、
なんか全部が大事すぎて。
そもそも関係性の質っていうのは結果なんだよな。
感情の重要性と結果への影響
その結果としてよく、ここを高めていこうっていう行為ってどうなんですか。
高めていこうという行為は、基本的には組織としてすごく平たいことを言うと、
元気な組織でありたいわけですよ。
今回の質問のように、とにかく売り上げをこれだけ上げねばならないだけに焦点を合わせていると、
どっかで歪みが来て元気じゃなくなっちゃうのよね。シンプルに言うと。
エネルギーがない組織になってしまうわけですよ。
だから元気にして、今遠藤さんが言ってるように、エネルギーを蓄えていきましょう。
そうすると自ずと結果に繋がりやすいんですよっていう解釈でもいいと思います。
なるほど。
今日は新しい形での質問できたので、ちょっと関係性の質に違った側面の光を当てながら話ができまして、
逆にすごく勉強になった部分と、より難しいなというのもありまして、
良い意味で混乱する感じになりましたので、ぜひこの話を聞いて何かありましたら、
質問をぜひお寄せいただけたらと思います。
はい、ということで今日はここで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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