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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、インタビュアーの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第六回、
井上先生、本日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
本日なんですけど、私の相談を持ってきました。
今、経営者の方々とよく評価制度についてのお話を、
ご相談を乗る機会が非常に多くてですね、
評価制度を作ることは皆さん、必死小懸命すごいやってるんですけども、
評価をやっている最中の面談、評価者面談ですね。
上司の方が部下、経営者の方であれば社員直接というのもあると思うんですけど、
私の感覚でいうと、面談すごい皆さん下手だなという感覚を持っていて、
逆にでもどういう面談が正しい面談なのかって私も分からなくてですね。
面談ね、面談はやっぱりいい評価をした人には気が楽というかね、
頑張ったよねって言ってあげればいいんだけど、
下手な人は気分がいいので、ちゃんと大事なことを言わずに、
君の評価は良かったよだけを伝えて終わらせるから、
本当はもっと良くなる改善ポイントとか、
伸びるポイントがあるのに、ちゃんと言わないで、
これでいいんだって終わらせちゃう相手っていうのが1個と、
逆に苦手な人、ちょっとこれ苦手っていうか、
言いにくいな、この悪い評価を伝えるのはどうなんだろうかって不安があると、
一方的に言っただけで、ここはダメだよとかね、
ここでちょっと今回は評価が低かったよとか言って、
言い切りで反論されたくないので、
言う方がね、
だから頑張れよって言ってすぐ終わらせる。
良い人な上司を演じちゃうみたいな。
良い上司を演じる、もしくは、
真っ当なポイントに入らずに遠くからちょっと逃げ越しで、
ちゃんとコアに入らない。
核論ってそういう意味じゃなくて、
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核ね、話の核に入らずに遠まきな話をして終わらせてしまう。
そういう方は、その方の中に何があるからそうするんですかね。
怖いんだよね、結局。
相手からどうしてですかとかって言われて、
説明うまくできないとかっていうのがあるので。
そういうことか。
そこをちゃんと説明できないことに怖がってたり。
これ今お話聞いててなんですけど、
そもそもこの面談って、
究極的に言うと目的って何のためにするかって、
そういえば結構曖昧だなと思ったんですけど、何なのですか。
人が学ぶときにすごく重要なのは、
経験学習論って僕最近よく言うんだけど、
その中で一番言われてるのは積極的に、
というか経験をするということをちゃんと、
自分で捉える、取り組む、つまり経験をしましょう。
しただけじゃダメで、
そこから何かを築くっていう作業が重要だから、
振り返りっていうのがすごく重要なんですよね。
どうだったんだろうな、
そうか、ああいうことをやると人ってみんな嫌がるんだとか、
ああいうことを言うとみんな笑顔になってくれるんだ、
それが振り返りとして知恵になる。
知恵にしなきゃいけない。
一人だと振り返りってなかなか、
自分の世界の振り返りだから狭い視野でしか考えないので、
実は上司がそこにどうだったのっていう問いかけ、
振り返りを促進するっていう役目、
フィードバックと振り返りの促進。
君はこう見えてたりするよとか、
そう思ったんだ、でもこういうふうに見えてたよとか、
要するにフィードバックと振り返りの促進。
この両方をやると、
溜まっていく知恵の量が変わる。
一番重要なのはその2つ。
経験をしてそこから気づきを得るために振り返りをする。
良かったことからできなかったこと、
自分として足りなかったこと、
何かなとか、
そういうことを聞き出してあげるのが面談の一番重要なこと。
じゃあ面談って、
君今回これA評価でもうイケてるよ、
今回これA評価でもうイケてるね、最高だよ。
意味ない。
そうです。
逆にこう、いやお前ほんとどうしようもないなと。
今回はDつけたし、
自分は振り返ってみろと。終わりだ。
っていうのもダメ。
結構そういうことやっちゃいがちな、
特にパワフルな、
本当に優秀な経営者の方とか社長さんとか、
やっちゃうよね。
比較的やりがちかなと。
そう。
要は人は相手の話ちゃんと聞くっていうのは、
自分のためになると思わないと聞かないので。
だから自分のためにならない話されても、
批判だけされても聞かない。
そうですよ。
苛立ちとかあるのが、
なんでだろうっていう話になってしまうのと。
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それともう一個は、
分かってくれてる人かどうかなんだよね。
部下が感じるのは。
自分のこと?
分かろうとしてくれる。
私のこと分かってくれているんだろうか。
っていうのがすごく重要なので、
面談の場合の、
あれは、
どうなの最近も含めて、
まずあなたのことをもうちょっと知りたいんだけどね、
っていうモードで入ってあげると、
面談が進みやすい。
なるほど。
この半年どうだったかなって言って、
あんまり例えば悪い評価だったとしても、
全体のところでどうだった?
頑張れた?
頑張りました?
よかったねって。
どんなふうな、
どんな時に頑張れた?
こういう時って、
あの時ね、確かに頑張ってたよね。
っていう話とかで、
理解してるよっていうことをまずした上で、
でもやっぱり、
僕のほうから見てると、
やっぱり、なんていうのかな、
君にはもっと可能性があるんだよ、
っていう話をしてあげないといけない。
と思ってるんだよね。
だから今回は可能性を持ってるのに、
ポテンシャルがあるのに、
十分発揮してなかった部分が、
やっぱり正直言ってあると思うよ、
ちょっときつい評価になってるけど、
君がダメだっていうわけじゃないからね、
っていうことは言った方がいい。
はあ、なるほど。
だから、本当に私のことを理解してくれる、
それで私のためになると思うことを
言ってくれてるこの人と、
2つ。
そういうか、面談は、
やることで、
例えば部下であれば、
部下の潜在的にというか、
可能性を引き出して、
促進するみたいなことが、
一番の目的に近いんですから。
そう。
だからポテンシャルっていうものを、
僕もね、
一番、
自分のサラリーマン人生の中で、
結構ショックな評価を受けたことがあるのね。
え、なんで?
本当にすごく腹立ったぐらいに、
で、食ってかかりたかったぐらい。
そうそう、生気だったから。
そんなこともあるんですか。
それで、
その時の人事部長を、
たまたま社員会代表をやってた時期だったから、
それをよく知ってたんで、
部長、こういうことをね、
こんな評価を受けたんですよね。
やっぱり人事部長だから、
ちゃんとしていて、
あ、そうなんだっていうふうに言われて、
あ、知ってるよって。
どうするんですかね。
その時に言われたことで、
すごい納得したのは、
お前にはこれだけのポテンシャルがあるじゃない。
今年、今回を振り返ってごらん。
十分発揮できた。
今、ちょっと当事者のつもりで聞いたら、
ちょっとニヤッとしちゃいましたね。
で、足りなかったろうと。
そこだよ。
これ、すっごい納得したの。
すっごい納得した。
期待もそこには乗っかってますしね、
相手からの。
で、もうお前は、
今まで通り、
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一般の社員のレベルで、
何ができたかじゃないだろうと。
ちょっと役職者にならなかったので。
これからやるべきことはもっと大きいだろうと。
だからレベルも変わってるはずだよと。
で、それはできると思って、
その役にした会社はしてるんだから。
だからまだ足りてないよと。
これはね、すっごい納得したの。
ポテンシャルね。
ポテンシャル。
これ、一つ質問なんですけど、
相手のポテンシャルをちゃんと見抜けない状態で、
上の方って、
すごいこう、
いろいろ見てて多いなという感じがするんですけど、
この辺りどうですか?
確かにね、
確かにそのポテンシャル自体をあんまり感じられない人もいるので、
そもそも。
そういう若干問題を感じる人もいるけど、
でも、
なんていうのかな、
伸びしろって考えたら、
ここまで、
伸びるといいんだよねって。
できなくないと思うんだけど、
いいと思うんだよね。
ポテンシャルを上司側がちゃんと適切に見抜いてあげられない。
結構私がいろいろ見ていて、
面談者の問題、面談の問題って、
面談をする側の方が問題だなということが多い気がしてて、
今の話でもポテンシャルをちゃんと見抜ききれない人っているような気がする。
その辺ってどうなのかな。
ポテンシャルを見抜けないとしたら、
見抜けない人がそれをできるかというとまた難しいかもしれませんが、
本人がどう思ってるか聞いた方がいいよね。
自分はどんなふうになりたいの?
どこまでやりたいとか。
要するにね、本人の未来予測を聞いてあげないといけない。
別に上司がその子のポテンシャルを語るわけではなくて、
彼自身がどう思ってるか聞いてあげて、
なるほど、なるほど、それはできそうだなって感じたり、
難しそうだなって感じたりするのがあるので、
確かにこういうところは今でも十分やれそうな雰囲気で出てるね、
じゃあこっちを鍛えなきゃねって言ってあげればいい。
面談ってイメージで言うと、
面談者がいっぱい喋んなきゃとか伝えなきゃって感じじゃないですね。
感覚で言うと、何対何ぐらい聞いて、何対何ぐらい喋るんですか?
僕のイメージは8対2で8喋らせる。
そうですか。
だからどう思う?とか、どうだった?とか、
あの時どうなった?とか、
そういうイメージで言うと、
どうですか?
だからどう思う?とか、どうだった?とか、
あの時どうなった?とか、
何でもとにかく教えてよっていう感覚で聞いていった方がいい。
8割効く。
それやってる人いなそうですね。
いないと思う。
一方的に申し伝えて、はいって言って、
だから一方的な人って面談時間が短い。
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なるほど。
よく自慢する人いる。
自慢しますから。
話しただけですねっていう話。
井上さん見るわけですか?
聞いてたら5分じゃ絶対終わらない。
2、30分ちゃんと話せると思う。
人によっては平気で1時間話す。
なるほど。
そうですよね。
その時にはひたすら計帳してあげた上で、
計帳した後8割聞いて、2割を伝え、
結果どう終わるのがいい面談なんですか?
一番あれなのがやっぱりどうなりたいかっていう、
ある種理想と言いましょうか。
理想の姿を本人に語らせる。
今どうかねっていうのをフィードバックも含めて、
ここは足りないよねとか、もっとここやった方がいいよねっていう現状を、
この2つを8割話させながら、まずイメージ設定して、
共有するわけですね。
じゃあこのためにどうしたらいいと思う?
何しようか?
っていう中間の課題設定をそこですればいい。
じゃあ面談が終わったタイミングでは、
行きたい方向と現状が分かった上で、
じゃあ何をすればいいかっていう目標みたいなものが
そこで設定されて終わると、
最高。
なるほどね。
それがされてたら次の時は、
この間設定した目標についてどうだったっていう振り返りになる。
そうかそうか、それで面談というのが、
例えば半期でやるんであれば、継続続いていくわけですね。
一番いいのは、その目標設定が終わったら、
常日頃それを意識して、頑張ってたらやってるじゃん、日常で。
もしくはやってるかっていう。
これをやってると面談がもっとスピーディー。
そうか。
やれたよね、良かったよね、高い評価は少しついたよとか、
次のステップに進もうかとか。
これも非常に面白い。
何やるの?っていうのを落とし込むのが一番、
面談では最高だな。
何やるの?っていうのは、
何していこうか、行動ってことですか。
なるほどね。
具体的に何しようか。
今日なかなか盛り盛りの、だいぶでも面談というものが実態が見えましたね。
今日多分色々と皆さんそれぞれの中で、
ここはできてる、ここはできてないっていう部分があったと思うので、
ぜひ最後に言った、理想の面談。
皆さん実現させていただきたいと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
