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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、いきますか。
いってみましょうかね。
今日の質問は、はいはいはい。
いやいやいや。
なんかね、最近本当にいろんなものがね、
えーと、こう、
なんか、みなさんが当たり、そうだよな、当たり前だよなっていうか、
なんかこう当たり前のように思い始めてるだろうけど、
まあ世の中が変わってきたなーっていうのは本当に思う。
いろんなことでね。
それこそ井上先生の専門領域の組織が、
一番、日本の構造的に、世界の構造的に動いちゃってるからですけど、
組織、人の塊的なものは、ものすごい今、ぐちゃぐちゃに動いてますよね。
そう、だから、日本の、やっぱりこう、
社員、社員というか人をどう扱うかっていうのは、
別に評価制度なんでもそうだけど、
欧米型のものを取り入れなきゃいけないっていうことではもちろんないと思うので、
現地に行ったらね、現地に合わせなきゃいけないけども、
日本国内とか日本の社員に対しての扱い方とか考え方っていうのは、
改めてもう一度、組織運営上、人をどう考えてるかっていうのは、
はっきりさせないといけなくなってるんやと思う。
もやっと今までの、
今まで培われてきた、歴史的に培われてきた常識の中で語りすぎちゃってるような気がしていて、
もう一回ちょっと明確にしようよっていうのがすごくあってね。
その一番の例はよくある評価制度を例にとるとね、
給与の登給があるってのはもう当たり前で、制度上必要なものなんだけど、
登給の定義って作ったんだけど、いつの間にかあんなもん使えないですよって、
まま放っておかれてるのがすっごく多くて。
このままそこ放っておくとね、実はあんまり良くないと僕は思っていて、
悪い話になると長くなっちゃうので裏は言わないけど、
こここそ触んなきゃいけないと思ってるのね。
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登給。
登給の定義、要件こそ各社各職種で語んなきゃいけないとこなんだけど、
その労力をちょっと避けてきちゃったかなと。
めっちゃ気になるじゃないですか、その話。
触りだけでも。
だから要は、例えば1登給、2登給、3登給、4登給って上がっていくにして、
2登給ってこういう人たちのことを2登給と言うよ。
それ以上3登給になるためには2登給と3登給の差はここにあるよっていうものが、
明確じゃないのよ今。
なんとなく明確じゃないから年効的に上がってっちゃう。
何年か経ったら2登給の人が3登給になってるみたいなことが起こってるんだけど、
そうすると変な話。
なんであの人はあんなに上がっていくんですかとか、
仕事もしないくせにみたいなことが起こるし、
逆に言うとなんで僕は上がれないんですかっていうのが言語化されてないので、
経営者とかには2と3の差ってこのぐらいの差があるよってあるんだけど、
言語化してないからわかんないのよね。
でもそれも含めて、日本って若干年効的に上がっていくパワー、
プレッシャーっていうのがあるので、昇給に関して。
気づいてみたら、50でこんな状態なのにこんな給料が高くなっちゃったみたいなことも、
まだ未だに起こったりする。だいぶ前世されたけど。
だからそういう意味で言うと、2登給と3登給の差は何か。
3登給になりたいなら、それだけの給料が欲しいなら、
こういうことができるようにならなきゃいけないよっていうことが、
やっぱりどこかで明確にしなきゃいけない。
そうすると会社の中における人材価値の定義をしっかりしない限り、
そこの話って解決しないですよね。
その通り。
でもね、大体語るべきことはね、よくあるPDCAなんかで言うけど、
Dのどれだけの力があるかっていうのと、
Dのどれだけの力があるかっていうのと、的確さがあるかとか。
あとね、P、プラン立てる。
ここがどれだけのことのプランが立てられるの?っていうことによって差が出る。
大きく言うとね。
だからP力、D力で変わるんだよ。
だからDってこうだよっていう段階があって、Pってこういう段階があるよっていうのをガチャンコするとね、
すっげえ乱暴な言い方すると東京の定義ってできるんだよね。
あーやたら概念論的なところで、すっごい1回取りたいくらいの話ですけど、
我慢して質問に行きますか。
今回ちょっと近しい質問でもあるんでね。
そうなんだ。
東急の話、メモっておきましたので、改めて別取りしましょうかね。
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ということで、今日はこの辺りも踏まえて質問に回答いただけたらと思いますが、
質問だけいただいてますね。
私業の方となっております。
あるべき組織の姿は昭和平成令和で変わってきているのでしょうか。
いつも番組楽しく配信させていただいております。
私の中で井上先生は熱い昭和の男のイメージが勝手にできているのですが、
井上先生から見て昭和平成令和と組織や働き方の変換はどう見えておりますか。
大きく変わったこと、反対に変わらないもの。
井上先生の視点でどう見えているのか、ぜひお聞かせください。
ということですね。
僕も昭和だからね、言っていただくとありがたいんですけど。
昭和の最終コーナーあたりは、もちろんバブル語でもあったりするので、
昭和の組織というのは一つ何を象徴しているのかというと、
やっぱり右肩上がりで基本的に経済が成長している状況にあった。
だからある意味、やるべきことを消化していく能力がすごく高くなきゃいけなかったと思うのね、組織として。
やるべきことは決まっていて、ただそれを消化していくぞということの能力はすごく高くなきゃいけなかったから、
どれだけエネルギーが高く実践していくのかみたいなことが、非常に価値観として重要だったんじゃないかなと思います。
だからやっぱり前へ前進あるのみみたいな、新規事業に関することだってそうだし、
新しく開拓するというのは市場があっていくっていうのがあって、
後半期から平成なんかに行くと市場自体がそんなに拡大してなくなったぞっていうのはもうわかってきたので、
どちらかというと市場にマッチする。市場はどうなってるっていうことも、すごい敏感になってきたと思うのね。
だから単純に前に進めばいいんだよっていう、全身エネルギーだけで語るべき組織じゃなくなってき始めたし、
どちらかというと、どれだけ要点を抑えた、的確な行動を取れる組織かどうかみたいなことが大事だったんじゃないかなと思うんですよね。
平成になると、平成になった途端にそうだっていうんじゃないけど、
ここのところで言うと、マーケットを見てるだけじゃダメだねっていう話になると思う。
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マーケットを見てる人だらけになったから、データとかもすごく活用されてきているので、
データ活用してみたマーケットっていう姿が、みんな同じように見えてるんじゃないかとすると、
みんな同じ商品作っちゃうよねっていう感じが増えるんじゃないかな。
たとえば車なんか見てても、すんげー個性的な車、なんじゃこいつっていうようなポンとした独特の、
孤独感のあるぐらいの世界観を出すような商品ってないじゃない。
なんかみんな似てるでしょ。
SUVっていうジャンルではみんななんか似てるよね。
なってるのは、やっぱりマーケットから分析して何を提供したらいいかっていうことから来てると思うのね。
そうすると今度はそれを打ち破ってでも、
自分の思いとか主張みたいなのをしなきゃいけなくなってきてるところで、
そういうものが出てくる予兆が今あるんじゃないかなと。
その前段階として、サブストックとかいろんなものが効率よく、
必要なものは効率よくみんながちゃんと手に取るようになっていて、
何か手をちゃんと所有するとかってことになると、
え、そんなもの?っていうようなちょっと尖がったものとか、
そういうものを欲しがり始めてることが、
今市場でグツグツグツグツって成熟前の音を立ててるんじゃないかなって気がします。
そういうときの組織っていうのは、
マーケットがどうだかちゃんと調査して分析しなきゃねっていう感覚よりは、
俺たち何したいんだっけっていう価値観ベースを語る組織になっていかなきゃいけないんだろう。
前に進む組織の時代と、
それから自分たちが提供してるお客とかマーケットってのはどうなってるんだという分析とか、
調査とかっていう方向にいっていたちょっと論理的にものを考えていくところから、
また感性的に感覚的に何か価値観を全面に出す、
それを大事にするっていうことが組織の中で大事な文化になってきてるんじゃないかなと思うんですよ。
そういう組織の中にある大事な価値観とか文化みたいなものの変遷はあるだろうと思います。
それを表していかないといまだに、とにかく前に進んでみんな元気で明るくエネルギーにしに、
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今日も頑張ろうっていう組織じゃついていかないし、
社員もお客さんも社会もついていかなくなっちゃってるんじゃないかなって気がしますよね。
質問なんだっけ。
どこが平成令和という流れで、組織とか働き方というのは推移していっているのか、
逆に共通しているものはあるのか、変わっていっているものはどこなのかみたいなのが質問ですね。
そういう意味で今言ったように、どこにエネルギーと神経を注ぐかは変わってきてると思う。
そのためには組織としてそれを大事にするような仕組みとかシステムとか制度を変えていかないと文化も変わらないので、
組織づくりは変わってくるし、働き方においても、
ただひたすらやればいいよっていう人たちばかりが占める会社じゃいけなくて、
みんなで分析して答えはこれだねっていうふうに調整してみんなで合意形成した答えを出すっていうのは、
昭和後期から平成までは大事だったかもしれないけど、平成後期からも令和これからになると、
合意形成から出る結論が正しいかどうかも疑うべきなんじゃないかっていう時代に来てるんじゃないかなと。
そうすると組織づくりのことも、一人一人の発想とか知恵とかがすっと表出化できるような作り方をしていかないといけないかなと。
すごい抽象的な言い方としてますけどね。
持ち寄るとか、いろんなものが投げ込まれる場所、意見とかアイディアが投げ込まれる場所っていうのはますます必要かなと。
だから融合しなきゃいけないんだけどね。
リアルじゃなくなっている場面が増えると、融合の仕方が難易度が上がるんだよね。
線形でしか動かない分。
そういう意味で言うと、井上先生もともとクリエイティブ畑にいて、クリエイティブ的な組織を作らなきゃいけないというのを、
時代背景、昭和平成、令和とかいうのは、逆に言うと置いといてずっとされてきたじゃないですか。
っていう意味で言うと、言ってたことの時代が、より求められている組織が求められているというか。
それは感じはしますよね。井上先生こそはもっとこうがいいんじゃないかぐらいに。
やっぱりこっちの仕事になるときに、丸切り違うジャンルだなと思ったけど、
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僕にもやる役割があるなと思ったのはそのあたり。
理屈で物事が合理性だけで語られるビジネスを語るということではないところが大事なんだ、実はと。
何か新しいものを生むときにっていうことはあると思います。
そういう時代になってると思います。
合理性ではないクリエイティブなものが求められているという意味では、かなり変換してきてるかなというところですかね。
その発想とか感覚みたいなのを今度、ある種合理性の文脈の中に落とし込まなきゃいけないんだけどね。
そうですね。ビジネスレーション。
そうなんだけど、納得性を高めるためにも大事なんだけど、スタートラインが違ってきてるな。
分析からじゃないなっていう気がする。
調査・リサーチの合理的なものからは価値想像ができないというところですかね。
そういう人が、そういう働き方とかそういうことを促進するような組織づくりが今求められているだろうなと思いますね。
大きな時間軸の中で推移という意味では、今の回答かなと思いますので。
ぜひまたここからプラスアルファで質問がありましたらぜひいただけたらなと思います。
はい。
ということで今日のあたりは終わりたいと思います。
東急どこかでやらなきゃいけませんので。
そうですね。やりましょう。
ということで終わりたいと思います。井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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