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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今週も行きたいと思いますが、井上先生、
最近、書籍やら、ポッドキャストやら、お声掛けが公演に呼ばれたり、
それを会社のいろいろこの辺の再構築をお願いしたいんですけども。
なんか意欲が増えておる印象を受けるんですが、
どういうテーマで声掛かることが多いと言いますか。
やっぱり大きく言うと二つの流れかなと思っていて。
一つは、人事制度とかそういうもの全体を捉まえて、
見直していきたいねとかっていう話とかっていう方向。
これは既存に言ってる会社さんなんかでもそのテーマが多くて。
例えば人事制度を改定したんだけど、
これ全部がパーフェクトに、人事制度って完璧にうまくいくっていうことでもないので、
やっぱり新しい制度の目的からするとそっちなんだけど、
違うことを求める社員さんがいたりとかいうことがあるとずれが出てきたりとか。
これをちょっと微調整していかなきゃいけないねっていうようなときの、
なんて言ったらいいのかな。
格となる考え方ってどうしていこうかっていうような相談を受けるっていう方向性と。
人事制度見直しにおける中核の考え方みたいなところのアドバイス求められるってことですか。
うん。アドバイスというか、一緒に考えてみませんっていう。
結構今、まさにそういうのを、自分の顧問先で3社ともやってるんだけど、
同時期にそういう話題になってるっていうのは、私が振ってるわけじゃないので。
人事評価とか制度を見直そうっていう、いいとなるポイントはどういうものなんですか。
やっぱりコロナももちろんあるんだろうけど、やっぱり働き方が変わってきてるよねとか。
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それと、やっぱり会社のシーンはなんだったっけみたいな話にまでいくことが多いのよね。
そこから評価制度をもう一回作り直したいってなるんですか。
そうそうそう。
ある会社さんなんかは、マネジメントの研修をしてほしいっていう依頼で始まった会社なんだけど、
実はそれは人事部の人からの依頼だったんだけど。
行って、社長にプレゼンしたいんで話にしてみてくださいって言われて、はいって言ったら、
社長さんがクレバーな方で、
いやいや、その前にマネジメントはどうかっていうテクニック論でお話をするっていうのは、
そういう場があってもいいかもしれないけど、
そもそもこの会社のマネジメントに何を期待するかっていうことを、
まだ明確にできてないからそっからじゃないかって言ってくれた社長さん。
いやいや、よくわかってるわ、クレバーだわと思ったんですけど。
そこから始まると、要するに何が大事かっていう話になり、
そこから行くと今評価制度おかしくないかって社長から出てきて、
じゃあ変えようって。
じゃあまさに教育制度、人材育成としての評価制度みたいなところを、
結果的にちゃんと意識したものを、その会社は差し出してるということなんだ。
他の違うタイプの2社も全然目的が違うんだけど、
つまり僕もすごく肌で感じてるのは、
目的が異なれば人事制度って全然違うねって。
そりゃそうですよね、確かに。
やっぱりその辺で決まってるような、
金太郎飴みたいなものをとりあえずパッケージとして入れるみたいな形ではなくて、
会社の中核としてのコアを前提とするものっていうのが流れがあるんですね。
評価制度の骨格のつくり方の考え方っていうのはそれぞれあると思うんだけど、
肉付きは全然違うなって。
すみません、長く単身で広げてしまったんですけど、
もうひとつテーマがあるっていうのは。
ちょっと似てるけど、やっぱり変えていかなきゃいけないんだよねっていう。
今の状況とか、世の中に合わせるとか。
つまりイノベーション的な方。
変わっていくっていうことに対応できる組織ってどう作っていけばいいんだろうかみたいな。
そういうテーマがもう片っぽで、案外言われるな。
変革が求められる。この時代における組織マネジメント。
だからやっぱり、もう必死必死と現場の方たちも肌感覚で、
もう変えていかなきゃいけないし、
世の中本当にどんどん変わってるぞって実感してんじゃないかなって。
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世間的な煽りで言うと、チャットGPTとかあの辺がゴリッと煽ってくるって感じとかはしますよね。
僕もチャットGPTで言うと、
この間試しに、自分でそんなこと得意ではなかったんだけど、
苦戦の関数を教えてって言うんで、ある頃やったら見事に出てきたんだよね。
いやーそうなんですよね。
ちなみに井上先生、変革を求められる時代の組織マネジメントとか組織運命、
組織経営とかいったテーマでいくと、
大枠の概論としてはどういう考え方をされてるんですか。
組織で動くので、やっぱり大きな方向性、
目的とかある意味では昨今言われるパーパスとかビジョンとかミッションとか、
どこに向かって行くのか、我々は何者なのかっていう、
大きな軸というのはなきゃいけないと思うね。
もう一個は、とはいえ変革って、
トップマネジメントで上から全部変革のエネルギーを下に伝えていくっていう時代ではないので、
半分以上は、さっきの現場感覚として何か変えなきゃって感じがあるみたいだねって言ったのと同じで、
現場にいればいるほど最前線にいる人のほうが、
感覚として何が変えなきゃいけないかみたいなのが実感を持ってるって言ったらいいのかな。
ことが多くなってるので、
いろんな人が持ってる情報とか考え方を混ぜていかなきゃいけないっていうのが、
すごくもう一個の大きなテーマだと思う。
そのときに大事なのは、行動成長とかね。
20世紀の後半ぐらいまでかな。
ここへ行くぞっていう大号令のもと、みんなが同じ方向向いて社任務に行くっていう、
組織の方向性が8割以上大事だったような時代があると思うんだけど、
それは絶対なきゃいけないんだけど、
もう一個、個々人がどう思ってるかっていう、
この中にある情報とか価値観とか考え方みたいなのが表出化する。
表に出てくる場面をつくんないといけないなって思っていて。
かつて野中育次郎教授がね、石モデルっていうね。
暗黙地区を形式地域化するって、世界的に素晴らしい理論と言われてるんだけど。
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まさにあの時代だなって思う。
あれが求められる。
なので、個というものの中にあるものにしっかりと向き合うという組織マネジメントをしないと、
やっぱり変革に対応していけない。
ただし、なんで変えなきゃいけないかね。
どっちの方向に向かって変えなきゃいけないかねっていう方向性とかは、
同じ方向向いてないと、今度逆に全然バラバラになる。
こう尊重すればそれをバラバラになる可能性はある。
それを束ねるエネルギーも必要だから。
両方のエネルギーが必要なので。
例えば以前で言えば、さっき8割束ねる力があればいいんだよって言ったときのうちは、
10のうちの8のエネルギーでよかったかもしれないけど、
8を5にしましょうっていう意味ではなくて、
8プラス個々人の大事さがもう8プラスされて、
全体の大きさが16になったぞぐらいの。
組織運営におけるパワーは以前の10よりも16になったぞぐらいの。
そういうふうに全体の組織マネジメント力っていうのが求められてるなって。
大きな力を求められてるなって。
なんかあれですかね。
生物学で言う10個の要素を集めた全体の中に、
要素分解した10は10以上の力を持つみたいな、そういう話。
そうそう。近い近い。
そういう感じ。
なのでやっぱり、すごい急に具体的な話になるけど、
ワンオワンだとかパーパスだとかいろんなことが言われるけど、
その流れっていうのは今言った流れの中で、
それを成立させるためのある種の考え方ツールなんじゃないかなって、
いうふうに最近は思うようになりましたね。
ツールっていうのは?
つまりさっき言ったように、
全体を束ねる思想・価値観・目的みたいなのが必要だよっていうのと、
とはいえ個々の中にあるものを標識化させて、
貴重な情報として扱わなきゃいけないみたいなことで言うと、
その両方が大事だって言うと、
パーパスなんていうのは、個人を束ねて、
どちらに向かうかをきっちりと揃えるためっていうのに必要な意見だし、
ワンオワンっていうのは個に向かうってことにとっては大事だ。
個に向かって、個それぞれの銃あったら銃の価値観が大事ってやるからこそ、
それを束ねる全体の目的だったりっていうところが同時に問われてるっていう、
この両方どっちかじゃないっていう話。
どっちかじゃない。極めて両方な気がする。
だからやっぱりさっきの石モデルじゃないけど、
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やっぱり場っていう考え方ってすごく大事かなと。
今最後に石モデルの場っていう話がね、
今回目的と個に向かうっていう両方が大事っていう中で、
今場っていうのが出ましたけど、
最後この場っていうところにおにぎりを補足いただけませんかね。
場っていうのはやっぱり、
野中さんと一緒にやってる方で、いたみさんという方がいるんだけど、
この方の定義をちょっと参考に使うと、
人々の間の情報的相互作用と心理的相互作用のための入れ物って言ってるね、場のこと。
僕なんかが、こういう定義もあるけど、
僕なんかが話すときには、
みんなの意識と思考が混ざり合って、
新たなる行動を生み出すための時間と空間ですよってことは、
これは僕の定義なんだけど。
つまり混ざり合う場所。
時間的、空間的な場所。
リアルじゃない、オンラインなんかで言うと、
この空間の共有っていうのはちょっと弱いなって思うので、
リモートなんかでの場の作り方は難易度が上がるだろうなとは思ってますけどね。
でも混ぜるということをテーマにする場となると。
やっぱり空間って大事。
同じ空気、同じ景色。
たとえばホワイトボードを同じものを見ながら話すとか。
そういうのがすごく実は大事だったりするなと。
これ今言っていた、個に向かっていく、
個のそれぞれの多様化された価値観に向かう、
そこの中に生まれ隠されたいろんな情報だったり知識だったり、
知恵だったりいろんなものが重要ということと、
だからこそそれを束ねる全体の目的とか方向性が大事だっていう中で、
この場っていうのはどこにどのように寄与するという意味で場が大事なのか。
場っていうのは、集合的な場と一対一みたいな、
さっき和音版みたいなのもあったけど。
両方の場っていう話。
両方とも場だと分かっている。
その場を知るための場と、全体の目的とかを知るための場みたいな。
場の中では両方が混ざり合ってる。
場の中で大きな方向性の話があるし、
場の中で個々人の中にある情報っていうものに焦点を合わせる。
両方の機能をやるために場が必要だと。
場というのはどっちかじゃなくて、両方のためにその場がってことですね。
なるほどね。ほとんど言いました。
はい。
そういう意味です。
ああ、そういうことか。
なのでその大きな変革を求められる場合の、
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あえてこの場でいう二大テーマ。
他にもあるんだろうけど、
ここでまとめた二大テーマに向かうために、
場っていうものを活用したらいかがですかっていう流れから。
そういうことですね。
その場というのが結果、井上先生とかがよく言うとこで言うと、
会話の場とかにつながってる。
そこの大事なやり方としてが会話になるよ。
こういうことですね。
ちょっと今回は久々にいろんなところでお呼びさせるときは、
これを前提に個別のワンオンワンがどうなるかとか、
場作りをどうするのかっていう話なんでしょうけども。
今日は大きな全体像として、
変革が求められる時代の組織マネジメントでどう考えていくか、
3点キーワードをいただきましたので、ぜひ。
どうなんですかね。
これに対して個別ごご聞きたいぞみたいな話があったらね。
あとさっき言ったね、
全体の方向性の違いによってやっぱりやり方が変わってくるので、
うちこんな方向なんだけどどうなんだろうかなっていうのは、
聞いていて、ちょっとうまく擦り合わないな、イメージできないなといえば、
質問いただければいいし、
場合によっては声掛けしていただければ。
ですね。
結構ポッドキャスト経由で、
講演お願いしますみたいな話もありますので、
ぜひ声掛けいただけたらと思います。
ということで今日終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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