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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克貴です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが、
前回はね、目標設定がうまくいかないぞというご質問の方がいらっしゃったんですが、
その理由は、問題意識の欠如じゃないのかと。
そして問題欠如がないというのは、理想が語れないからなんじゃないのかというね、
もうそもそも論に立ち返る回でね、ヒヤヒヤとしたドキドキする回だったんですけれども、
そんな中で今日もご質問をいただいておりますので、早速紹介させてください。
20代の部下を持っていらっしゃる方からですね、いただいております。
いつも学びのある番組をありがとうございます。私には20代の部下がおります。
世間では必ず最近の若者は何を考えているのかわからないと言われ続け、
私も20代の時にも言われておりました。
私の同僚は部下が理由がわからず退職してしまったと嘆いておりました。
上司部下という関係において、今の若者はという言葉では済まさずに、
部下の思いや気持ちを理解し、いずれは周りを引っ張れる人になってほしいと願っております。
そんな中、相手の求めている答えをついつい言ってしまいます。
そこでこれまで井上先生がご経験されてきたマネジメント論から、
このようにしたらいいと思っていてもすぐに言わずに、
相手に考えて答えを見つけてもらうための方法や、
心がけていらっしゃることがあれば教えください。
はい。
こういうことですね。
おそらく今の人は何を考えているかわからないというのって、
この方も言っているとおり、必ず大人の人はそう言うので、
ある意味では世代とか育った環境の違いとかがあるので、
例えば私なんかが22歳で社会に出たときの、
私の中にあったその当時の価値観みたいなものは、
その当時の4、50歳の人にはわからない。
育った時代が違うので。
言葉は起こってるでしょうと。
例えば理由もわからず、すぐ辞めちゃったみたいな。
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いうんだって、昔はそんなことはなかったなと思う人からすれば、
その判断基準がわからないと。
この人はいずれでもそんなこと言ってないで、
その部下をもうちょっとしたらリーダーになれるような、
人を引っ張っていけるような人に育ててあげたいなという思いがある。
それはすごくいいことだと思うんですけど、
じゃあ考えさせてあげようか。
答えをすぐ言っちゃいけないよね。
これもね、間違ってはいないんだけど、
ここでズレが生じることは何かっていうと、
今の若者はみたいに感じることは何かっていうと、
ベースにあるのはやっぱりいろんなものに対する価値観の差なんだよね。
つまり、同じ事象を見たときに、どう感じるかっていうことが違うんだよね。
ああ、同じものを見ても見え方が違う。
違う。感じ方が違う。
それは、二十何年間育ってきたときに、
ためてきた、その人なりの作り上げた価値観がそこにあるから。
なるほど。
例えば価値観というのは、その人の生活してきた、生きてきた中で、
自分自身がどういう経験をしたかということと、
世の中がどう言ってるかみたいなのが両方あるので。
だから世の中の違いによって、
四十代の人と二十代の人では価値観が違ってくるっていうのは当然。
でもやっぱり判断基準としての価値観というのが非常にベースにあることは事実で、
それが違うので、今の人は違うなって思うんだよね。
言い悪いじゃなくて、逆に言うと違うっていう話ですね。
そう。だから答えを言うか言わないかの前に、
どう捉えてるのかを確認しないといけないってこと。
つまりあることがあって、どうしたらいいでしょうかって来たときに、
どうすればいいと思う?っていう問いかけをすることの前に、
どう感じてるの?
どう感じてるの?どう見えてるの?どう捉えてるのかを知ると。
いや、全然わからなくて困っちゃってるんですっていうことなのか、
いくつかアイデアがあるんだけどどれが正解かがわからないのか。
そもそもそれってうちがやるべきことでしょうか?っていうふうに捉えてるのか。
その辺をちゃんと確認しなきゃいけないんだよね。
めちゃくちゃ大事な話ですね。
これ、その中で今はっと思った質問なんですけど、
20代の部下ってことはまだ仕事人としては一人前というか、
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自分でやりきれないのかなという前提での質問なんですけど、
仕事の能力のスキルみたいなものとして、
ちゃんと開発していってというか、身につけて学習していかないと身につかないものに関して、
どう見えるかとかっていう価値観のずれも何も、
これはもうできるできない世界ですみたいなものを引き出すこととしてもずれそうじゃないかなって思ったのと、
一方でまさにおっしゃってくださったように、ずれとか違いっていうものをこっちが把握しないと、
そもそも教えるっていう発想とか答えを言うっていう発想自体がずれてるっていう、
この辺に辞書として人を育てるときに分かれていくというか、ここを見定めるのを間違うと、
教育がおかしくなってっちゃう気がするんですけど。
なので素直な気持ちとして、どう思う?どう感じる?っていうのを聞いていい。
例えばだけど、いろんな例え話でわかりやすいので営業の例をよく言うんだけど、
例えばお客さんからこんなこと言われたんですけどっていう要望があったときに、
それってどう思うの?ってうちがやるべきことだと思ってるのか、
いや困っちゃったなーって思ってるのか、どうなの?って。
どう?これって。うちやるべきだと思った?とか、
答えてあげなきゃいけないと思った?それともめんどくさいと思った?って聞いてあげなきゃいけないの。
めんどくさいんですよ、こんなことまでやるのはって。
じゃあ、ここはよく私が言う、私たちなんだよ。
私たちはこの仕事はやるべき仕事なのかどうかってことが最初に大事だよねっていう話をしてあげないといけない。
やっぱり我々は、お客さんに対してのサービスとしてこういう部分はやるべきじゃないかなって思うけどどう?って。
そうですね。じゃあどうしようかって。
やるべきだとしたらどうやるかっていう話が次にくるので。
おそらくその辺の部分が教えちゃってるんだと思うんだよ。
なるほど。
こうやったらいいんじゃない?を言ってると思う。
だけど、こうやったらいいのはなぜなのかを教えないといけないっていう。
なぜなのかは教えるんだけど、その教えるっていう答えをAならAって教えるという前に、
どう捉えてるのかをまず向こう側をお互いちゃんと確認して、こちらが把握して、
まさに最近の若者はというなってしまうこのズレをちゃんとなぜの部分で共有した上で、
どうやるのかみたいな話は普通に教えりゃいいってことですね。
そう。例えばだけど、そんなことやるんですか?っていうふうに思ってる可能性あるわけよ。
上司のこの方としては当然やるべきでしょうって思ってるかもしれない。
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だからここのタイミングでどうのようにやるかを教えられても、心理的抵抗が半端ないわけですね。
腹落ちしてないし。
そうすると逆に言えば、つまんないなーって言って辞めちゃったりする。
ありましたね。質問の中に。
同僚は、そんなこと気づいたら部下が辞めてたという話があったと。
部下が理由がわからず退職してしまったと嘆いていました。
だから、そんなことをやらなきゃいけないの?っていうふうに思うか、
私たちとしては、そういうことはお客様とか業務としては、
これはやるべき範囲なんだよっていう感覚を持ってるか持ってないかっていうのがすごく違ったりするので。
でもこれ、またデモの話になりますけど、
前回も目標設定がそもそもろに回帰していった話でいくと、
今のこの相手がどのようにそれを感じてるのかとか、
どう受け取ってるのかを、その仕事に対してなぜなのかを語る上で確認していくときに、
こちら側がその仕事に対してそもそもなぜやるのかっていうものをちゃんと持ってないと、
まず怖くて質問できないし、
質問して相手方の言われたときにこちらに答えるものがなくて、
あたふたしてしまうっていうところからすると、
上司としてなぜこれをやってるのかっていうことがちゃんと言語化されてないと、
怖くて質問できないですよね、今の話。
遠藤さんが今指摘したところが、まさに核の話だと思うんですよ。
つまり上司が、私たちの仕事はこういうことを目指してるとか、
こうあるべきだと思ってるとかっていう、ある種のフィロソフィーみたいなのを持ってると、
語れないんだよね。
語れないですよね。
やっぱりそこを語らないといけないし、
業務の話よりも実はそっちのほうが大事で。
なんか今年はこの番組厳しめですね。
厳しいというか、根本的なところなんだよね。
やっぱり上に立つ人っていうのは方向を示すっていうことがすごく大事なので、
その具体策をそこに向かうためにどうしたらいいかっていうのを考えるのは、
そこを教えちゃうよりは考えさせなきゃいけない。
だけどとにかく方向を示すっていう意識を常に持っていてほしい。
今フィロソフィーという話がね、方向性を語ろうとすると、
自身の仕事に対するフィロソフィー、哲学とかですか。
哲学というと、俺には関係ないみたいな世界になっちゃいそうですけど、
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自分の仕事というものが何なのかっていうのを語れないと、
結局人も育てられないと。
そう思うんですよね。
やっぱ厳しいなあ。
厳しいですよね。
いやでも厳しいというのはね、あえて厳しいという言葉を使ってるだけで、
すごい根拠的なところですよね。
なのでこの方がね、私がどんなことを気をつけてきましたかっていうことで言うと、
例えばね、私が営業の本部にいたときの、
アーティストを育成するってことが大事なんだぞって、
営業であってもお店に商品を卸せばいいっていうもんじゃないんだぞっていうことを、
私は思っていたので、
部下とは何かの、例えば飲みに行ったりしてでも、
そういう話はするようにしていたように。
僕はこう思ってるよって。
常々、この仕事は何のためにとかなぜなのかみたいなことは、
それはどうやって見つけられるのかみたいな話は今日はしませんけども、
井上先生としては自問自答、常々してたんですかね。
とかやっぱり、この会社は何で成立してるのかなみたいなことを考えると、
さっきの、私なんかで言えば、
アーティストというものが立派に育ってくれないと、
会社は成立しないっていう根本論があるわけだよね。
まあでもそうなってくるとね、アーティストとは何なのかを語れない、
アーティストマネジメントする人たちなんて嫌ですしね、とかいうことに繋がってきますよね。
なるほどですね。
まあということで、
なぜなのか、自分の仕事の哲学を。
そして相手がどのようにそれを捉えているかという、
この認識の差、ズレ、相手がどうなのかっていうのをちゃんと確認していくということが一つ。
キーワードとしては大事なところですかね。
そうだと思います。
こういうわけで、今回のお話もぜひ聞かせていただきつつ、
何かまた加えて質問等々ありましたら、ぜひお待ちしております。
はい、ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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