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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日も行きたいと思いますが、何かありますか、最近は。
急に熱くなってるし、仕事でようやく外で実際にお会いするような回数も増えてきているので。
リアルでですね。
第二波の心配とかありますけれども、
リアルはリアルの良さって痛感するようなっていうのはありますよね。
具体的にそういう動きになってきて、リアルはリアルの良さってどんな感じで。
やっぱり空気感っていうのはあるので、
リモートでやってるとき、オンラインでやってるときって、
例えば今日これを決めなきゃいけないということに、
すごく筋道だって、ある意味論理的展開がすごく必要だなっていう感じがするのね。
でもリアルってそこに、論理的にはそうかもしれないけどさ、みたいな。
それはわかるんですけど、そういかないのは現場の人間関係ですよね、みたいな。
そんなことが伝わりやすい。
オンラインだとどうしてもお互いのいる空間の制約もあるし、画面越しでもあるので、
この話題に関するより妥当な答えを見つけ出そうっていうエネルギーが強くなっちゃうかなって気がする。
空気とか言われるやつ。
長くやると疲れるもあるので、
リアルだとモワンと停滞して漂う時間があっても、
なんとなく間が持つというか、そこが意外と大事だったりするっていうのがね。
絵も言われぬ、正解なのかどうかもよくわかんないけどさ、
吹き出しにクエスチョンがつくような場面っていうのは、
リアルなほうがその時間の中で逆に何かを見つけるっていうことがしやすいか。
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なるほどですね。
そうなってくると逆にどういうふうに使い上げていくとか。
昨日テレビで見たんだけど、
もうすでにシェアオフィスっていう時代が来てて、
月曜日はこの会社、火曜日はこの会社、水曜日はこの会社って、
同じ空間を会社が入れ替わっていくっていうのをやってたのね。
同じ会社がいくつかのシェアオフィスを持ってるってことですか?
じゃなくて、一つのオフィスがありますと。
ラウンジもある素敵なオフィスなんだけど、
これを月曜日はA社、火曜日はB社、水曜日はC社って契約者が何人も。
それでシェアしていく。
そこに入ろうとしてる人が、
早速オンラインリモートになって、
今それまでも事務所を解約しましたって言ってたけど、
その人が言ってるのは、やっぱりDRで確認しなきゃいけないことがあるので、
たとえば週に一回リアルでやらなきゃいけないことをガチンとその日やって、
あとはもう別れて全員リモートだと。
ああ、そういうことですか。
だから…。
いわみにはリモートでやっといて、たまにガチでアウトですね。
だからやっぱりオンラインでは語れないこととかっていうのを、
リアルの場で確認したり話し合ったりして決めたら、
実際に動くってことはリモートでもそれぞれの役割ミッションが決まれば、
リアルできるよねっていうことだと思う。
曖昧空気、雰囲気みたいなものはリアルでやって、
決まったものはリニアにオンラインで合理的にやろうと。
昨日実は僕もある会社の評価会議を、
本部席には僕行ったんだけど、
十何人全員リモートでオンライン上でやったけど、
やっぱり通常の評価会議よりも漂う人間臭さみたいなのは、
さっき言ったように、この評価は正しいかどうかとか、
どう考えればいいかって、合理的な結論に行こうとしないと、
すごく疲れちゃう逆にね。
もしかすると合理的には解決しきれてない人の評価者は、
答えにたどり着かないまま、ある意味全員で決めた、
合意した評価で落ち着くということを受け取らなきゃいけないという、
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ちょっとはがやさはあったかもしれない。
なるほどですね。
でも非常に評価ということについて、逆に言えば今までよりも合理性をみんなが求めて、
発言をし質問をしたっていうことでは、一歩違う形での前進だったと思う。
そういったところで環境、空間の変化によって、
実体のリアルの中身が変わってきてるんですね。
そういうこと、そういうこと。面白いね。
面白いですね。
そういった話もちょいちょい気づきあれば、ぜひフィードバックいただきたいんですが、
今日はですね、コロナ禍において、5、6、7月ですかね、
実施されているイノ建築という、15名限定ですぐに一瞬で埋まって行われている、
オフ会と言われる飲み会に近いですかね。
別に飲んでもいいですよって、ラフにみんなで集まって、
食べりましょうみたいな感じの。
井上先生を中心にゆるく食べって話すわ、というところで。
ただ実体中身は結構、皆さん熱情高く熱く語り合ってると聞いたんですが、
その中のご質問で面白いものがいくつかあったので、
ちょっと私いただいてるので、今回はそれをやってみようかなと。
いいですね。
そのときは、その会社に限定された事情でこうですって話をみんなでしたけど、
一般論に置き換えることもできる話なので、いいんじゃないでしょうかね。
ぜひお聞きしたいと思います。
参加されてる方からしたら、そのときの回答と若干違うぞっていうのも、
一つの面白みなんですね。
今日の私の話の流れが、この間話したときと、
先生言ってる論点違いますよって思うかもしれない。
それはそれで、一般論として聞いていただけたらなと思います。
いきましょう。
今回ですね、フラットな職場に転職しました、というところからスタートしております。
あるプロジェクトで若手がリーダーに抜擢されました。
しかし時間管理がうまくなく、トンチンかなことを言ったりします。
あまり口出しすぎるのも微妙ですし、いろいろな経験ができるチャンスとも思うのですが、
年上中等入社の立場としてどのように接していったらよいのでしょうか。
中等入社で若手がリーダーになりましたと。
この方は中等だけれども、おそらくリーダーをサポートすることもできる立場にいる。
それなりのスキルもあるんじゃないかなと思います。
その前提での話として展開しようかなと思うんだけど。
リーダーに対しての指導者という役割というか立ち位置は取りにくいかもしれない。
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ただ相談相手になったりすることができるので、
微妙なバランス。上下でもない。同僚とも言い切れない。
若干平列な、フラットな組織がもともとだったので、
リーダーが上でその下にいる部下ですよという感覚じゃなくてもいいだろうなということも前提として見ようかなと思います。
その場合にどういうことかというと、
一つは人間にとってすごく大事なのは、
自分がどう見えてるかっていうことがよくわからない。
っていうのが実態としてあるので、
自分ってどう見えてるんだということをフィードバックしてもらうことってすごく大事。
嫌なこと言われると嫌なんだけど、
このきついフィードバックでも受け入れられるかどうかという人間の関係性がすごく大事だよね。
だからどちらかというと、この方はこう見えるよとかこうかもよとか、
それをなってるのはこうですよとか、
ある外から見える景色、
その人が外からどう見えるかをフィードバックするようなことっていう立ち位置は少し作ったほうがいいんじゃないかなという気がします。
そういった厳しい言葉とか、ある種の叱るみたいなものを含めて、
嫌なことに本人が触れてほしくないようなところを受け取れる関係性というのは、
逆に言うとどうやったら構築できるんですか。
条件っていう意味で言うと、一つは苦言を言われる側が、
自分のなりたい姿とか、こうやりたいとかっていう、ある意味像、
自分の中に描いている像があって、そこに置こうとしているっていうのは、あるかないかは大きな差。
なのでこの場合は、この若手リーダーは、
たぶんトンチンカンと言ってもリーダーとして頑張ろうとしてると思うのね。
はいはい。バッテキされるぐらいですからね。
そう。だから素晴らしいリーダーになりたいんだよねっていうことが前提であるので、
ある種本人にとってきついことであっても、有効な可能性が高い。
なるほど。
逆にそこの理想像の部分はある程度シェアしてるというか、
可能であれば共通言語として認識してるとより言いやすいんですよね。
だからリーダーとして頑張んなよって言ってあげて、応援するから。
でも時たま、リーダーとしてすごいリーダーになりたいならば、
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こっちから見てって。疑問が起きたら言うよ。
ちゃんとそれ聞いたほうがいいよねって言うから、いい?って合意しといてもらって、
ぜひぜひっていう話になったらよりいいよね。
この方のご質問は中東入社という立場においてどう関わればいいのかなということでしたけど、
役割としてはどういう関係性で、形はフラットなんですよね。
組織はフラットで、でもプロジェクトとしてはリーダーが抜擢されている。
上下というよりも中心にリーダーがいるって感じかな。
そういう位置関係で考えればいいので、
上にリーダーがいて下にメンバーがいるという組織図的な発想よりも、
もともとフラットで、プロジェクトでリーダーがいるってことは、
リーダーを中心としてその周辺にみんながいるっていうような感覚のほうが、
イメージとしてはいいと思うので、
中東っていう立ち位置よりも年上だから、
気づいたこと言うよということの立ち位置のほうがいいんじゃないかなって気がしますね。
その全体の関係性から見たらそのリーダーのことが真ん中にいて、
そういう意味で言うとフォロワーというかサポートする側なわけですよね。
でもただ年上で中東で、きっと経験もあってその辺も見えてる人だというときに、
この全体の中の関係性においてはどういう役割を担ってあげるとこの方は良くなるのか。
年上だけど中東ってなると、
中東の人に対しては周りの人はお手並み拝見ムードで見たりするので、
中東で入った方にとっては結構しんどい場所だったりするんだけど。
逆に言えば、真新しい見方をするので、皆さんでは当たり前になっていることで、
中東だからこそあれって違和感を覚えたら、
もしかしたら皆さんにとってヒントになるかもしれないから、
素直に言うので聞いてくださいねっていうのは言っていいと思う。
なるほど。
つまり新しい人ほど、既存の組織チームの慣れ親しんだけどちょっと変なところは気づきやすいので、
言いやすいよねっていうのは、メンバーの中ではそういうことも言ってもいいですかねっていう立ち位置。
もちろん自分の担当するものに関しては責任を持ちますということと、
このプロジェクトがいくために、素直に外で他の経験もあるので、
もしちょっとあれって思ったらそれ素直に言いますからって。
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違ってたら教えてくださいって言っておけばいいので。
そんなような立ち位置が一つあるかなと。
やっぱりさっき言ったようなフィードバックしますよっていうことと、
例えばトンチン間のことを言ってるっていうときも、
やっぱりなんでそういうふうにしようと思ってるんですかとかいうことを聞きながら、
こっちのほうに引っ張っていこうとするんだったら、
ちょっと時間の管理の仕方も変えたほうがいいと、
私は見えますけどどうですかって言ってあげればいいんじゃないか。
トンチン間だからっていうのを放っておくとか、それを修正するというよりも、
トンチン間だけどなぜそれを言ったかっていう背景は必ず理由があるはずなので、
そこにアプローチして、そういう理由だったんですね。
だとしたらそれをやりたいんだったら、リーダーシップを発揮しながらそれをやるとしたら、
むしろあなた自身がやるより他の人に任せた方がいいですねとか、
そういうようなアドバイスが具体的に生まれると思う。
今もきれいに井上先生にまとめていただいてしまいましたので、
こうなったので終わりたいなと思いますが、
ぜひ前提条件とか、この方がどこを目指しているのかを踏まえた上で、
ぜひ関わっていただいて、また何かありましたらご質問お待ちしております。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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