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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあということで、今週も行きたいと思いますが、
そうですね、はい。
ちょっと質問が多すぎてですね、ありがたいことではありますが、
ありがとうございます。
ということで、バシバシと、1回に2回ぐらいやらないと、
気持ち悪い状況になってきてるんですけど。
はい、頑張りましょう。
いきましょう。
本日、質問だけですね、いただきました。
弊社はフルリモートでの業務を行っています、というスタートでいただきました。
成果や生産性は上がりましたが、単独で業務を進めることが多くなりました。
そのため、私自身、チームのつながりを感じられなくなっています。
同時に部下をマネジメントすることが、とても難しく感じます。
工業かチーム意識、どちらも大切にしたいのですが、
どのように取り組んでいけば良いものでしょうか。
アドバイスあればお願いします。
ということですね。
はい。
フルリモートなんですね。
増えてますよね。
ここのところでよく聞く話は、リアルの復活。
やっぱりリアルの部分って大事だねっていうことで、
復活している会社はやっぱり多いですね。
私もこの間、久々にコロナ禍でずっとリモートで打ち合わせしてた会社があって、
10月ぐらいからかな、2週に1回の会議を、
片っぽはリアルにしましょうってことになってやり始めたんですけど。
ハイブリッドですね。
やっぱりリアルはリアルの良さっていうのは改めて感じて、
皆さんわかってると思うんだけど、
リアルとリモートの合う合わないで言うと、
リモートは確認作業から進捗報告から出さなきゃいけない結論がはっきりしてるときとか、
言うのはリモートのほうが無駄な時間がなくて合理的かなと思うんですけど、
やっぱり答えのない、答えの方向性を探すあたりから考えなきゃいけないテーマとかっていうのは、
リアルでなんとも言えない空気の流れの中でやったほうがいいなって感じますね。
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曖昧な情報をちゃんと必要な会話的な会議とかですね。
そうそう。
っていうふうに捉えると、チーム運営、チーム意識っていうのも、
チーム意識で大事なのは何といっても方向性なので、
我々はどこに向かってんのかっていうことがすごく共通認識されてるかどうかが大事だとすると、
例えば部下とみんなで会議をリモートでやるという場面と、
一人ひとりとか上司・部下が対面してやってる場面と、種類はいろいろだろうけど、
チーム意識をまとめるっていうときは、やっぱり集合で語ってないと伝わる、
伝達力といったらいいのかな。
伝達が変化しちゃう部分があるので、ここでやってるとね。
言い方もちょっと変わってきたりとか、
熱の込め方が変わったりとか、いろいろあるので、
やっぱりみんなでいるときに、こうだねああだねって言ってじゃあこうしようよというふうにやるほうがいいよねと。
じゃあそれがリモートでできないの?っていうと、できなくはないと思うので。
何が言いたいかというと、チーム意識っていうものを何のためにチーム意識が欲しいかということと、
この方の言うチーム意識はどこに向かって言ってるのかなっていうことは一回整理したほうがいいなと思います。
よく聞く感じで言うと、チーム意識感じられないっていうのが本当に目的共有してるんだみたいな意味でのチーム意識って大事すぎる話ですけど、
なかなか一番工事の難しいところでもあるじゃないですか。
物理的に一緒に空間にいない寂しさみたいなのって人間感じちゃうじゃないですか。
そういうところに単純に今まで一緒にやってたああいう空間で一緒にやってるってことを共有してるってことが、
それをチーム意識と言うかは別かもしれないですけど。
その辺もあるのかなと思うんですけど、どうなのか。
遠藤さんおっしゃるとおりで、仕事場での会議とかそういうことではなくて、
仕事場で同じ空間にいるってことの大事さってのもあって、
やっぱり他の人がやってることが見えるっていうことがすごく大事で、
そうすると、人の仕事の流れを見ながら感じるものっていうのが、
やっぱりこのチームはどこに向かってるのかなっていうことが総合的にわかる。
つまり自分が担当してる分野だけではなくて、
隣の人がやってることとか向かいの人がやってるようなことを束ねると、
っていう情報が増えれば増えるほど、このチームはどこに向かってるかっていうのはわかりやすい。
全体を感じやすい。
そうそう。全体を感じやすい。
この全体観っていうのももう一つのテーマ。
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でも今キーワードありましたね。
他人がやってることが見えるかどうかって、それが見えない。
上の立場の方って全体常に見てるんで、比較的全体見えてますよね。
そうじゃない立場だと見えなくなっちゃうって起きますもんね。
なので個人化していくっていうのは。
ああ、小業界が言ってる。
だからそうなってしまうのよね。
この上司の方が見てると、たとえば4人の部下がいたらそれぞれの担当の話もするけど、
チームとしてどこに成果があるかっていうのは見えてる人なので。
そうですね。
だから部下の本人たちは意識的ではないけど、
上から見てると他の人に対する興味関心が薄れてるようにも思ったりするんだろうし。
なるほど。
だからもしできるんであれば、
そういうことを共有するという目的のリアルな場っていうのは一つ、
どこかで作ったほうがいいなとは思います。
ただ、会社の方針がフルリモートってことであればね、
やっぱり全体がどうなってるかっていうことをより紐解く必要があって。
よくあるんだけど、僕はワンオンワンとかでも、
これはぜひ言ってくださいね、アイスブレイク的にでもって言っているのは、
たとえば僕と自分の部下がいたとして、
どうしても部下のためにある時間だっていうのがワンオンワンの前提だし、
その人の世界で話をずっと進めすぎちゃって、
やっぱり今言ってるのは全体が見えない。
部下と上司である私の最大の共通情報は、
会社がどうなってるかとか、自分たちの部署がどうなってるかっていう話題なのよね。
だから評価・フィードバック面談なんかでも、
この半年の評価はこうだったねっていうときに、
合わせアイスブレイク的に、会社がこの半年どうだったか。
たとえば去年より良かった悪かったとか、
こういうことが実は他の部署で起こったんだよとか、
っていうことって実は大事な共通情報なのよね。
なるほどなるほど。
あなたと私に関わる共通の情報で、
あなたが知らないかもしれない情報なので伝えますねっていう感じになるわけで。
そうすると、同じ会社の人間だっていうことになるのでね。
それをやればやるほど。
なんとなく無意識かでも、
同じ共通のものを持っている者同士っていう設定ができるので、
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やっぱり面談の場の空気づくりにもいいよっていうことをよく言うんだけど、
同じことだと思うのね。
やっぱり一人一人の人に対して、
会社全体が今こんな状況になってるよとか、
部門としてはこうで、誰々さんがこういうことを進めてくれていて、
こんな状況が起きてるんだよとか。
っていうことは、やっぱりこの方がどんどんどんどん伝えていったほうがいいだろうなと。
まずできることとしてね。
上司側が、さっきのキーワードで言うような全体を認識できる情報をしっかりと、
上司としてレポートというか報告してあげるという。
してるかもしれないけどね。
でもどうしても一対一でこうやってたりすると、
どうあの仕事はうまくいってるとか困ってないかとかって、
話題自体が小業化に向かいやすいっていうの。
この世界に入り込みやすいので。
世間は今こうなってるよとかいうような、
一人の世界から抜け出させる場面っていうのは必要だよね。
なるほど。
とか、例えばAさんと話してるときに、実はBさんと進めている案件のことを、
Bさんがっていうんじゃなくて、こういう案件があってさあって、
どう思うとか、逆に意見交換してみるとか。
っていうのも一つの全体を、
自分以外のものがどうなってるかを感じてもらうための一つの方策かもしれない。
今おっしゃってくださったのって、
さっきからテーマとしてはずっと共通の何かをおしゃべってくださってる気がするんですけど、
さっきの隣の一緒にいれば目に見える何やってるのかっていうのを感じ取れるので、
その情報があればあるほど全体がわかるようにという話と、
ワンオンワンにおいても上司が、今会社全体のテーマはこういうことがあってっていう情報をくれると、
その方にとっては全体像が見えてきて、
これを今上司のアプローチ、リアルだったらそういう情報が取れる。
要はそこの情報が関係性においての情報がどんどん欠如していくので、
小業化していくっていうこの問題に対して、
この小業化してっちゃってる側の方から自らできるアプローチって、
そういう意味でいうとどういうものが考えられるんですか。
部下の方。
部下の方からのアプローチっていうのは、なかなか難しいかもしれないね。
なぜかっていうと、自分の仕事を自分の空間の中でやっているので、
それが大丈夫かどうかという認識のOKかどうかをジャッジしてもらうとか、
そういうことがないと安心して前に進まない。
リアルはそこがまた良くて、自分のやってる仕事が7号目であろうがなんだろうが、
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他の人の話が聞こえてくればそこに意識が向けられる。
でもリモートだと7号目だと7号目という世界なので、
あと3号目を登らなきゃっていう気持ちだし、
3号目を登っててっぺんまで行ったけど、これで大丈夫かどうかっていうことが確認取れないと次に行かないので。
要はある意味の一区切りがついたときじゃないと、
余裕は持って他のところに意識を向けるってなかなか難しいね。
なるほど。全体性関係性に目を向けられないと。
それもそうですよね。
だからやっぱりその点から、遠藤さんの質問の点から、
やっぱり上司も気をつけてあげなきゃいけない点があるとしたら、
やっぱり苦等点をちゃんと打ってあげる。
苦等点。
つまり苦点が丸だから最後ゴールまで行ったときだとしても、
途中で点を打ってあげるって感じ。
ここまではこうだったねっていう、ポンと点を打って、
ある種の身に感性をちゃんと作ってあげないと、
気持ちに余裕ができないじゃない。
終わったっていう感覚ってやっぱり一つの余裕だから。
なるほど。
なんかでもそこは本当に上司側のほうが、
そういう環境にあるんだっていうことをちゃんと理解してあげないと、
まさにこの方がおっしゃってるチーム意識がどんどん抜けてっちゃうっていうのは、
仕事柄、立場柄、仕方がない。仕方がないって言うとおかしいんですかね。
なりがちっていうことをちゃんと考えないとあかんですよね。
おっしゃっていただいたとおり、下からはアプローチできるものが結構ないぞって話もあったんで。
そうそうそう。
まああえてね、ちょっとしたチーム全体として考えたいねっていう話題とかを見つけて、
リモートでもこの件についてみんなで意見交換しないなんていう場を作るのも大事。
やっぱりブレスト的な場っていうのはリアルでもリモートでも大事かなと思う。
まあということで、ちゃんと上が場を感じられる場を作れるのかどうか。
方針と全体感だからね、やっぱり基本。
大事なキーワードたくさん散りばっております。
ちょっとまとまりがなかったかもしれない。
いや、そんなことないと思いますね。
聞かせていただきつつ、上の方に聞かせるっていう使い方もできそうな回ではありましたが、
上の方にとってはちょっとグスッとなりますけど、ぜひ聞かせていただけたらと思います。
頑張りもらいたいです。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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