おだじんさんの「一日一配」と人事への関心
こんにちは、GreenFielderです。 ただいま、9月12日土曜日の15時33分を回ったところです。
これ、今日2本目の収録をしてまして、配信は多分ずれると、日にちがずれると思うんですけれども、
今、私の中で、声日記に対する感想を述べるシリーズがブームになっていますので、それの今回2本目になります。
今日の感想を述べる声日記はですね、おだじんさんの1日1配の最新配信会ですね。
システムコーチングの基礎コースを受けてきたというやつです。
ちなみにこのおだじんさんの1日1配、以前にも声日記で喋りましたけど、おだじんさん、声日記の東の夕を聞かないわけにはいかないだろうということでフォローさせていただいてから、
長時間ジョギングなりトレイルランニングなりをするときには、まとめて1日1配をダウンロードしまして、走りながら聞くということをやっておりました。
最初から遡るのはちょっときつかったので、2026年の頭からずっと聞いておりまして、まだちょっと現在までに到達していませんけど、1000回を達成しましたというところまでは少なくとも聞くことができまして、
まだちょっと間は抜けているんですけど、その後はずっと最新回については毎回毎回拝聴させていただいています。
人事部門と現場の関係づくり
おだじんさんの1日1配を聞いている中で、一番私の中で興味を引くのがお仕事の話ですね。
お仕事の話が一番興味を持てる内容なんですね。
おだじんさんっていわゆる人事系の部門にいらっしゃって、転職前からずっとそういうような人材開発的なトレーニングコース的なことをされていたということがわかりまして、
もともと私って職業的には営業部門ではあったんですけど、今のアメリカでの事業会社でやっていることっていうのはどちらかというと経営側の仕事なので、
かつ私の会社って現場部門を持つ会社なので、現場の人ってアメリカだとターンオーバレートが高いというんですかね。
人の入れ替わりが激しいんですよ。
日本の会社ではそこまでまだひどくはないかもしれませんけど、こっちだと離職率が10%を超えるのが普通で、
それを日本オリジンの企業ならではかもしれないですけど、これをなんとか離職率を下げる施策がいるのではみたいなことになっていて、
そうすると社員エンゲージメントを高めるために何をすべきかみたいなことを今のこの会社の人事部長さんと一緒になって考えるみたいなこともやってはいるんですが、
そういうことでね、HRに関する話題っていうのは結構興味があります。
人事部門ってすごく会社の中では大事な部門だと思うんですよね。
システマティックにいくらしても、結局会社って人なんで、やっぱり人がね、
有機的に部門内なのかチーム内でしっかり意思疎通ができていて、協力的に一つの目標に向かって仕事を進めるっていう風に持っていくのが大事なんだと思っていて、
それが実際にそういう風な方向に持っていこうというのは部門長が担当ではあるし責任もあるんですけど、
それをやっていくにあたってのサポートっていうのが人事部門の大きな役割だと私は思っていて、
例えば小田神さんの一日支配で過去回にですね、自分の部門の懇親機会を増やしていくというのを自ら提案し実施しという感じで、
その部門内の人間関係が改善したみたいな話があったと思うんです。
私それを聞いていて、小田神さんすげえなって思ったんですよね。
すごい会社全体をこう変革しましたじゃないんだけど、すぐに実現できて効果が上がると思われる活動を自ら提案して実行に移していらっしゃるので、
そういう人が人事部門にいるときっとその会社は良くなるに違いないと思っていまして、
全社的にこういう施策を打つためにこういうことを各事業部門で展開しなさいみたいなことしかやらない人事部門ではいけないのではないのかなと。
思ってしまうんですね。
そういう意味で、個人でもできる活動をやっているというお話でしたし、
それ以外に自らの職務、自分に与えられた、会社から与えられたタスクをやるとは別に加害活動とおっしゃってましたかね。
自ら別のタスクを自分に与えて活動するということもやっていらっしゃるということだったので、
そういう人事の方がうちの会社にもいてほしいなのになと思いながらその会を聞いておりましたね。
ハラスメント時代の指導と飲み会
しかし最近は本当に堅苦しいというかやりにくい感じに世界が変わって、世界がじゃないですね、日本が変わってきていて、
ハラスメント系の話が急激にトピックになって、特にパワハラセクハラですよね。
それをきっかけになんちゃらハラスメントっていうのが全てダメよということになってきて、
ダメなんですよ、ダメなんですけど、それ以外のハラスメントももはや覚えられないぐらい出てきてますけどね。
なんちゃらハラスメントはダメ、このなんちゃらハラスメントもダメ、こういうことをやるとこのなんちゃらハラスメントに該当する可能性があるので気をつけなさい。
ハラスメントというのは主観的なものに基づきますので、あなたがいいと思っても受け手側がそう思わなければダメなんですとかね。
そんな教育というかトレーニングを受けるわけですね、管理者側に入ると。
最近私と同じぐらいの年代の人、私の年代っていうのは私のいる会社の中ではですよ、世間一般が全員そうとは思わないですけど、
私のいる会社の私と同じぐらいのプラス5歳ぐらいの年代の人っていうのは、
まず入社してからパワハラを受けるというのが標準だった時代で、パワハラに揉まれてそれでも生き残る精神力を身につけ、
それで何とか仕事のスキルも身につけて今に至りましたと。
中にはやり方はさておき、そうやって教え込まれたことっていうのが今の自分の能力にもつながっているということで、
どちらかというと100%否定的ではないんですね、そういう強烈な指導のされ方に。
当然生きすぎると精神的にやられてしまうので、それはやりすぎでしょうっていうのは当然みんなあるんですけど、
ある程度厳しく教えられる側の人にインパクトを持たせないと身にしみないというのかな、そういう感覚がありましたね、今も無くはないです。
そういうふうな形で教えを受けてきた世代でもあり、
かつ自分たちが今度管理職側に入った時にはすでにハラスメントダメ絶対な環境に変わってしまっていて、
自分たちが受けてきた指導をそのまんま下の人にできないという経験をしてきている年代だと
思っているんですね。
だからなんだということはないんですけど、今の時代ってすごくいろんなことがやりにくいなということです。
例えば、ルーなりカーなりみたいな単位でのイベント的なものではない飲み会。
今日は特に何かがあるわけじゃないけど、ちょっとみんなで行かないみたいな、
そういうお酒の席へのお誘いというのももはやタブー視されているんですよね。
誘うこと自体がハラスメントだみたいなことも言われているので、そうすると何も言えなくなる。
それで、部門としてそういうのでいいという人もいっぱいいると思いますよ。
もうアフターファイブは自分の時間なんだから、会社の人といつまでも付き合っていられないと。
そういう人もいると思いますので、それは自由でいいと思うし、逆にそういう場合に強制的にお前も来いという、
それはやってはいけないと思うんですけど、誘うこと自体がパワハラですとか言われちゃうと困っちゃうなと。
特にお酒を飲んで仕事を離れた中で雑談をするっていうのは、もちろん酒飲まなくてもできるんですけども、
お酒が入ることによる効能も否定しないのが我々の世代かなと思ったりもしてまして。
我々の世代だけがそうなのかというと、たまに何割かの若手からも、これがリップサービスかどうかは分かりませんけど、
中には全然誰も誘ってくれないので残念ですみたいな人もいますし、
誘われたら別に行くことについてやぶさかではないですとか、そういう人たちも若手にはいるんですよ。
行きたくない人はそもそも来ないですね、最近は。
そこは結構みんなサバサバしてるんで、行かなかったからなんかっていうことも考えず、
じゃあ別に行かないですっていう人もいますし、それはそれでいいと思うんですよね。
だからちょっとこれから飲みに行かないぐらい言ってもいいんじゃないかと思うんですけどね。
言ってはいけない雰囲気を感じます。
何の話だったんだろう。
飲み会に行きたいわけじゃなくて、まとめると最近はやりにくいなということなんですけど、
日本と欧米の人事制度のずれ
もう一つあるのは、最近日本の人事制度っていうか、人事制度でいいのかな、
アメリカナイズさせようとしてるというか、欧米化させようという風潮がすごくあるような気がしてます。
欧米化もまあいいんですけど、それって日本人としてのカルチャーにはまっているのかなっていうのを
おぼろげながらに感じることもあったりします。
というのもあるし、欧米化させ方が中途半端だなという気もしてます。
ちょっとアメリカの例を言うと、アメリカって職種別でキャリアアップをしていく人が非常に多いのに対して、
日本はまだまだジェネラリスト的にまんべんなくできるような人を育てていって、
会社の幹部にしていくみたいな、そういう方向のキャリアアップ方式を取っていると思うんですけど、
そうすると欧米のジョブ型の場合っていうのは、転職を重ねることもキャリアアップにつながっていくので、
そうすると転職率が高まると。それはそれでいいと思いますし、
能力的にそのジョブの能力が高いか低いかで、あるいは会社側が自分のジョブに対してどのくらい評価してくれるかしてくれないかによって、
その人が辞めたり会社側が解雇したりっていうのがある程度自由になっている。
ユニオンは別ですよ。ユニオンの人たちはちょっと置いといてですけど。
日本っていうのは基本まだまだ就寝雇用に基づいた感じな気がしてまして、
就寝雇用に基づいて会社側はがんじがらめになっているんだけど、
一方で従業員側っていうのはどんどん欧米化していて、転職が増えている。
転職を許容する文化がどんどん根付きつつあるというふうに思っています。
そういうことになって何が起きているかというと、これを言うといろいろ議論が湧いてしまうかもですけど、
会社にしがみつく人と会社にしがみつく必要がなくて、
どんどん会社を変えながらキャリアアップしていく人とにかなり対別されてしまっている気がするんですよね。
その結果どうなるかというと、各社しがみつかれても辞めさせられないが、
引き止めたい人たちはどんどん抜けていくみたいなことになって、
かつ基本就寝雇用を前提にしていた従業員のキャリアアップのやり方が通用しなくなってきているということで、
人材流動化と日本企業の課題
これきっと私だけではなくて、日本の会社の幹部の方ってみんなそういう悩みを抱えているんじゃないのかなと思うんですよね。
いまだに新卒で優秀な人を抱えこもうという方にすごく重きを置いている会社が多い気がするんですけど、
結局優秀な人って転職しちゃうよねって思わないのかなと思って。
新卒でももう2,3年で全然一人前に仕事ができちゃうようになって、
成果を出してくれます。会社のために何か貢献をするくらいの成果を出してくれるっていう人のことを前提にするんだったら、
新卒から必死になっていい人材を集めようというのはいいんですけど、そういうようなレベルの人って稀だと思うので、
基本やっぱり、そもそも日本の大学生っていうのがそういう発想である人が極めて一部ですよね。
日本の大学生でそういう極めて一部の社会人になったら、自分はこういうことをしていってキャリアアップをして将来こうなっていくのであるみたいなことを考えている学生であれば、
そもそも日本の企業に入ってないのではと。
日本の堅苦しい人事制度とか組織論的なものに壁液とするくらいだったら、自分で会社を起こそうぜっていう人がほとんどじゃないかと今は思っているんですね。
そうすると、やっぱり喜んで日本の企業に入ってくる新卒っていうのは、自分は育ててもらえると思って入ってくるわけですよね。
でも育てたら辞めちゃうよっていう人がここのところ、この10年くらいでかなり増えてきている気がしていて、
だったら本当に自社で一生懸命幹部候補生を育てていくみたいなプロセスってどうなんだろうという気もしたりしています。
新卒で採用はしたけど、実際には業績的にも泣かず飛ばずで、でも会社の年功序列的な制度でスピードの差はあれどう。
徐々に職位というか職級は上がっていく。職級は上がっていくんだけど成果が出ないから単なる給料泥棒かっていう人も中には出てきて、
それに限って転職先もないわけだから、いる会社にしがみつくとなるわけですね。
そうなった場合に、そういう人たちの給料をガツンと評価を下げて給料を下げますということも難しいし、
何ならこんな人にこんな金額の金を払うぐらいだったらもうやめてもらいましょうっていうのも今の日本の雇用構成からするとかなり難しいのかなという気もしているんですね。
アメリカみたいにくっきりはっきりできる人は給料をガーンと上げます。できない人はやめさせますみたいな。
思い切った経営判断っていうのができない環境だという気がしてましてね。
そういうふうな感じで日本の会社の力っていうのがどんどん劣化しやしないかというふうに思ってまして。
実際その人員構成もかなり歪んできている。これは私のいる会社だけなのか他も一緒なのかっていう別に調査をしたわけじゃないのでわからないんですけど。
やっぱり私の年代より上ぐらいの人がやたらと多くて、中間の働き盛りというか最も動ける年代、30から40代っていうのはもともと採用が少ないっていうのもあったり、優秀な人はもうその時点で転職してしまったりということでものすごく層が薄いんですね。
それで慌てて今の20代とか30代前半ぐらいの人っていうのをいっぱい雇ったんだけど、結局はやっぱり優秀な人は会社に魅力を感じなくなるとやめて転職してしまうし、
会社が鍛えてくれるんだろうと思ってきている新卒の人とかっていうのはのんびりしているので、すぐには戦力にならないという感じで、そんなイメージなんですよね私が思うところは。
じゃあその欧米のように経営人側の判断で首が飛んだり給料が半分になったりとかいうのがいいのかっていうと、それが日本人文化に合っているのかっていうところもあって、何が言いたいかというと、
やっぱり人事制度ってその民族、その国の文化にある程度合わせて作られるべきじゃないかということです、結論は。
アメリカの人事制度が良いという判断でやっているのか、単純にアメリカになぞらえようという動き方なのかわからないですけど、何でもかんでも制度を欧米化すればいいっていう場合に中途半端だったりするので、
なんかこのままだと日本の生産性、すでに日本の生産性は非常に低いと言われているわけですけど、それが変わると思えない、むしろ悪化して劣化してしまうんじゃないのかなという漠然とした不安を覚えています。
離職率の高い現場を仕組み化する
さっき言ったように、私が今いる事業会社だと非常に離職率が高いので、じゃあどうするかと。
それをもうギブンコンディションとして、人は変わっていくという前提であれば、もう仕組みとSOP、これで要はマクドナルドの店員のマニュアルみたいなもんですよね。
急に入ってきても、これを読んでやりなさいと。マニュアル読みながらやれば何とかできるようになってますから。
っていう仕組みを作らないと、従業員がどんどん変わっていってしまう中でも、ビジネスを継続的にできるようにはならないと。
そこにまた仕組みがないと、新しく来た人を教える人の能力にすべて依存してしまうということになるので、
とにかくアメリカのビジネス、私がいる事業会社のようなビジネスであれば、もう仕組み化していくしかないんですよね。
持続的にビジネスをしていくためには。
だから、最初に言いましたけど、じゃあ従業員のエンゲージメントを高める施策を打ちましょうというのは、それはそれで必要だと思うし、
アメリカ人だからといって全てが個人主義で全てがドライっていうことはなくて、モチベーションを高めてあげることで、
しっかり仕事をしてくれる人たちっていうのは必ずいるので、それはそれで大事だと思うんですね。
なんだけど、それでも一定数はそんな施策に乗ってこずに、適当に仕事をしてとにかくもらえるものだけもらってくればいいんだっていう従業員は必ずいるんですよね。
いるので、それを前提として、もう仕組みを作っていくしかないんだという果樹の切り方もすごく重要だというふうに思っています。
その割にですね、その仕組み作りがまた大変なんですよね。
そこが今ちょっと悩みではあるんですけども、悩みの中身はいろいろありすぎてしゃべれませんけども、
システムコーチングへの関心
そんなことをですね、すいません、全然小田陣さんのシステムトレーニングの話から全然かけ離れてしまっている話なんですけど、
システムトレーニングもちょっと興味がすごく湧きました。
どういうものなのかなと。
一つのグループ単位の組織、チームならチームの複数の人間がいる組織を一つの単位と捉えてトレーニングするってことですよね。
どうやってやるのかなという。チームビルディングがメインのトレーニングなのかな。
ちょっと勉強してみないといけないですね。
要するに小田陣さんのHRとしての知見をぜひ教えていただきたいなということなんですけどね。一言で言ってしまうと。
ということで、何が言いたかったんでしょうか。
単に小田陣さん人事、人事面での私の悩みみたいな繋がりでしょうかね。
ということで、短くと言いながらめちゃめちゃ長くなってしまいましたが、これで終わります。ありがとうございました。
