リーダーの対話力の問題
中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
今回はタイムリーな話題があったため、前回の続きを来週に回させていただきます。
田中 愼一
皆さん、こんにちは。コミュニケーションを極めると自分が見えてくる、世界が見えてくる、コミュニケーション命、シン・田中こと田中愼一です。よろしくお願いします。
高木 恵子
SEから、PRコミュニケーション業界に転職して、はや四半世紀、高木恵子です。
中川 浩孝
外資系企業でマーケティングを経験してきた、アメリカ在住、中川浩孝です。
田中 愼一
今日はですね、なんとなくテレビを見ているとですね、
いろいろと自民党のですね、いわゆるキックバックの不記載の問題がもう取り出さされて、具体的な名前がどんどん上がってきて、
今週なんか本格的に特捜がね、手入れを始めたっていうことで、まあ大騒ぎですよね。
で、あれやっぱりこう見てるとですね、非常にコミュニケーションの視点からね、感じるところはですね、
やはり対話力、リーダーの対話力。
っていうのが、やっぱり今ものすごく問われてるんじゃないかなって気がしてて。
で、これは別に、政治の世界だけじゃなくて、昨日はもう一つあったのが、一部上場の企業で、いわゆるセクハラで解任されたっていうニュースが流れてたんですけども、
今、ある意味多くセクハラやパワハラとかいろいろなのが出てきてるんだけども、あれも、ある意味、勘違いっていうんで済まされるは問題じゃなくて、
うんうん。
で、基本的に、やっぱりね、対話を甘く見てるんじゃないかと。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
いろんな人とのね、日本のリーダーっていうのは、その対話っていうものをね、やっぱり真剣に考えてないんじゃないかなと。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
非常に対話力が少ない。
で、実際、仕事の面でもですね、今関わってる仕事なんか見てると、やっぱり今、すごくそのリーダーの対話力を上げていくっていうことが求められてきてて。
高木 恵子
うん。
田中 愼一
で、あまりにもですね、これは別に政治家、今回のケースっていうのは、政治家。
うん。
今回のケースっていうのは、政治家だけじゃなくて、いろんなその経済人のリーダーの人たちにもね、こういうことが起こってるっていうのは、どう見てもちょっとこれ、おかしいというかですね、あの、対話を甘く見るなってね、言いたくなっちゃうんですよ、僕としては。
高木 恵子
うん。
田中 愼一
だから、やっぱりそういう、なんていうのかな、あの、やはり日本のリーダーの方々が、やっぱりしっかりとした対話力を持つっていうのは、すごく重要かなと思いますね。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
で、政治家というと、まあ、例えばね、あの、僕もちょっと、まあ、皆さんどう思ったかわかんないけど、日銀総裁の、あの、発信なんか見てると、例えば、昨日なんか話題になったのは、そのチャレンジングっていう言葉を使われたんですけども、そのチャレンジングっていうのが、えっと、まああの、え、まあ、自分の仕事の姿勢をね、示すということで使ったって言うんだけど、あの、市場はそれを、そうは取らなかったですよね。
高木 恵子
うん。
田中 愼一
で、それで株価に影響、円安に影響するっていう形で、で、ある意味、そういう一言一言がですね、国民生活に直結してるわけですよ。今回の円安なんて、正直言うとグローバルベースで見たときに、日本人の財産がどんどんね、食われていくって話ですから。
高木 恵子
うん。
田中 愼一
あの、感じてるとこなんですけど、皆さんどうですかね。
中川 浩孝
まあ、でも、セクハラとパーティー券の話と、ちょっと日銀総裁の話はちょっとまたレベルが違うと思うんですけれども、その、まあね、あの、セクハラ行為であるとか、そのパーティー券の話とかっていうのは、それ自体がまあ、良くないことですので、まあ、それ自体を、まあ、本当は、あの、するべきじゃなかったんで、まあ、それは一つ置いといて、その後にどういうふうに、じゃあ、それをこう、コメントというか、どこでこう、巻き返すかというか、どういうふうにこれを、こう、なんていうんですかね、いい方向に持っていくかって、まあ、すぐにはいい方向にはならないと思いますけれども、どういうふうにコミュニケーションするかっていうのはすごく大切だ
一つは日銀の話はまたもうちょっと別の話と言いますか、あの、一挙し一投足にやっぱりまで気をつけていただかないと、ああいう方の発言は大変だよねっていう話はまたちょっと違うと思うんですけど、逆に言うと田中さんは、まあ、その最初の2つの件に関しては、どういう対応をすれば今回はこう、うまい方向になんか持っていったのかとか、まあ、世間がそう、なんていうかね、反応がいいようにできたのかっていうのはどういうふうにお考えですか
田中 愼一
まずはですね、一番重要なのは予防の方からまず入っていくことですよね、予防の方からね、だってこのお話が、あの、まあ、例えばパーティー券の件ね、それの、まあ、キックバック、不記載の件っていうのは、あの、当初先週あたり、あたりっていうのはみんなの発言が逃げてるっていう発言しかしてないわけですよ
姿勢を伴った対応の重要性
田中 愼一
今週になってから一応言葉上はね
真摯にあの調査に協力する
っていう話はしてるけども
先週の
発信っていうのはもう
見てられない発信でしたよ、みんな
もう
カメラから逃げ回る、あるいは
議員の方によっては
喧嘩ふっかけてくる
怒り出しちゃう人とか
もう散々じゃないですか
今週になってからもう手入れが入ったってこともあって
多分
いろいろな形でね
気をつけようっていうことが
言われて
で、みんな
みんなの言ってる言葉っていうのが
非常に、あの、なんていうのかな
まあ、えっと、協力する
大体みんな、これはもう真摯に協力する
って言葉なんだけど
態度が全然ね、それに合ってない
という感じがあって
で、あと
日頃は雄弁な人でも
突然この有事になった際に
もう無口になってしまうっていうね
これもね
はっきり言ってこの格差
これもね、やっぱり国民からすると
なんだこれと、これが我々のリーダーなのか
ってね、みんなやっぱりね
あの、なんていうんだろうな
心配しますよ
だから
いろいろな形で
あの、まあ
再検索っていうのを出されるんでしょうけども
重要なのは
どういう行動につながるかっていうことを
語らないと
これクライシスマネジメントの基本なんですけども
言葉で語るっていうよりも
行動で語れっていうのが
基本原則なんですね
つまり言葉ではいくらでもね
言えるんですよ
でも行動っていうのは
実際の行動を伴うわけだから
だからまあ
記者会見でこう話してきたときに
いろいろこうなんていうのかな
事態の質問
厳しい質問どんどん受ける中で
いやこういうことをします
こういうことをします
こういうことをします
っていう言葉だけだと
基本的にはですね
受け手の記者の人たちや国民側はですね
言葉だけが走ってるっていう風に
みんな受け取るから
結局
中身がないとか
具体性がないとか
なんかそういう評価になっちゃうんですよ
ところが
例えば記者会見でも
いわゆるこういう姿勢を語るだけじゃなくてね
具体的な行動を語るっていうことはできるわけですよね
それがねやっぱり発信としてあるべきなんだけど
みんな姿勢ばっかり言ってるわけですよ
中川 浩孝
そうですね
岸田さんもなんか火の玉になってとか言う
田中 愼一
火の玉にとは分かるけどさ
火の玉になってというのは
もう姿勢がないと
姿勢を示してるだけの話なんですよ
クライシス会見では姿勢を示すことは当たり前なんだけど
姿勢を示すだけじゃ何の意味もないんですよ
行動を語らないと具体的な
だからそういう記者会見に時間をなくね
出なきゃいけないっていう状況っていうのは
多分間違いなくあるんですけど
どれだけ行動を語れるかっていうのがポイントになるし
もちろん当然言行一致で
それを行動を語ったら
それを実際にやらなきゃいけませんけどね
そういうところがなんか
姿勢だけ述べることによって逃げていくっていうイメージ
これはねどう見ても対話力としては
やっぱり劣ってると思いますね
やっぱりだからまあほとんどの評価は
具体性がない具体性がないで
終始してますね
だからやっぱりねちゃんと具体的なことを
具体的な行動の示し方
田中 愼一
小さいことでもいいから
動いてるっていうのを
やっぱり本当に示さなきゃいけない
っていうのは基本だと思います
あの言語
非言語ってよくありますけども
あのやっぱり言語はですね
はっきり言って何でも言えるんですよ
言葉だから
重要なのは非言語の方
これ行動です
非言語のがそれに伴っていないと
つまり言行一致なんていうのは
言語が
と非言語が一致してるっていう
つまりしっかりと語ったことが
実現行動されてるっていうのが
言語と非言語を一致させる
ってことになるんだけども
全ての政治家がやっぱり
あるいはリーダーってみんな
言語非言語両方発信してるわけで
そこをどう一致させるかっていうところを
やっぱりもっと真剣に考えるべきだとは思いますね
であとは
起こってしまった後ですね
あの起こる前にやっぱり
そういうことを気をつけなきゃいけないんだけども
起こってしまったときは
もうあの
パラダイムシフトがもう起こっちゃうわけですよ
有事から平時に変わった
逆平時から有事に変わった段階で
あの世界が
がらっと変わるんですよ
発信はがらっと変えなきゃいけないんです
で有事になった瞬間にも
これは当事者意識を示す以外にないんですよ
中川 浩孝
なるほど
田中 愼一
そしたら当事者意識をどう示すのか
って言ったらもう本当に真摯に
もう心の底からね
これはダメだっていうことを
自分なりに言い聞かせて
で具体的な行動を
もう示していくっていう
で実際それをやっていくっていう
そういうなんていうのが
今日もうとにかくこの事態を
一刻でも早く解消するために
今自分は
どういう思いがあるんだ
思いだけは言葉だけで済むけど
具体的にこうやるんだっていうのを
ちゃんと示すことが
少なくとも僕は
トップとしてはすごく重要な
これは別に政治家も経済人も
みんなそうだと思いますよ
クライシスになった瞬間に
モード変えなきゃいけないんですよ
そのモード切り替えがね
うまくできてない
中川 浩孝
そういう意味ではね
今回は辞職とかそういう形で
とりあえずは表舞台からは
遠ざけましたけれど
それって全然何の解決にもなっていない
田中 愼一
解決になってないですよね
中川 浩孝
その場をちょっととりあえず
とりあえず取り繕っただけです
田中 愼一
とにかく一番ポイントは
こういうことが二度と起こらないように
するためにはどうするのかっていう
対話力の重要性
田中 愼一
具体的行動を述べない限りは
だからいわゆる
今調査の結果を待ってとかね
これ全部逃げ口上ですよ
中川 浩孝
うん
田中 愼一
調査の結果を待って
今調査中ですから何も言えませんとか
言ってるけども
そうじゃなくてやっぱり根本的に
こういうことが起こらないためには
何をしなきゃいけないのかっていうところも
踏み込んで
今もう行動しなきゃいけないと思うんですよ
調査の結果を待ってなんてさ
完全に逃げ口上ですよね
中川 浩孝
本当にそうですよね
田中 愼一
逃げ口上って受け取られますよ
そういうのっていうのを
もう少しなんていうのかな
実はその対話のコミュニケーション視点から言うと
対話の基本的なところをしっかり押さえてれば
ある程度そういう状況に対して
しっかりとリーダーとしてのね
あのリーダーシップを発揮するってことができると思うんですね
でもその対話力がね
やっぱりね
あの日本の場合っていうのは
ちょっと甘く見てる感じがありますね
クライシスへの対応
田中 愼一
そもそも会話と対話の違いが分かってない人が多すぎます
対話っていうのは一つの真剣勝負なんですよ
対話はね
会話はね
いろいろ人と話すっていう形での意味があるんですよ
の意味合いがあるけど
対話ってのは向き合って話すっていう意味でしょ
ってことは相手と向き合って真剣に
あのまあ一種の格闘技に近くて
まあ僕は対話格闘技だって言ってるんですけど
格闘技なんですよ
いかに相手を知って
で相手をあのしっかりと動いてもらうか
相手に
の相手に動いてもらうか
自分が動かされるかの勝負なんですよ
でリーダーってのは人を動かしてなんぼですからね
うん
そうしたらやはり対話っていうものがリーダーにとっては
対話力っていうのが最大の武器になるわけですよ
中川 浩孝
うん
田中 愼一
その武器に対してをやっぱあまり知らずに
リーダーシップを発揮してるってことは
おかしい話で
中川 浩孝
うん
田中 愼一
そういうもうこれから晒されますからね
あの要するに人を動かしてなんぼの世界になりますから
リーダーシップは
人を動かして初めてリーダーって言われるわけで
人を動かす人っていうことになるとやっぱりね
武力財力権力で動かすっていう時代から
基本的には対話力で動かすっていう時代が
これがもうこれからの流れですから
中川 浩孝
こういう組織であるとか会社であるとかのトップに対して
田中さんすごくトレーニングされること多いと思うんですけれど
こういうクライシスの何ですかね
実際の実践的なシミュレーションみたいなトレーニングって
あったりするんですか
田中 愼一
よくやりますよ
かなり具体的なケースを作るんですね
中川 浩孝
はい
田中 愼一
で例えばその企業なり
あるいはそのトップなりが
最も起こり得ると思われるようなケース
しかもかなり難易度が高くて
かつ360度で
オールステークホルダーに対して
しっかりとコミュニケーションを取り
しかもクライシスになれば
当然社会というか世論というか
ステークホルダーの先にいる
世論社会の動きっていうのが
もぞく出てきますから
彼らがやっぱり企業を襲ってくるわけですよ
加害者として
そういうケースをまず作る
徹底的に現実的に作って
それを実際に
1日かけて
実践するわけですよ
それはどう実践するのかというと
シミュレーションのケースを
そのケースっていうのも
状況がどんどん変わっていくわけですよ
だから初め分かってた情報から
ステージ2に上がると
今度はさらにこういうことが起こりますよ
ステージ4になると
情報漏洩まで起きちゃいました
ステージ4になって
段階をいくつか作って
基本的にはトップ層の人たち
クライシスが起こったら
動かなきゃいけないっていう
これはもちろんトップの社長を含めて
重要な役員の人たち
それからそこをサポートする部分
部隊のトップとか
そういう人たちを全員集めて
そこでシミュレーションを
回していくんですね
はい事態こうなりましたどうしましょう
実際は具体的に
記者会見を開きますと
記者会見っていう場を
ある程度前もって
後半の方に設定して
その前に
そういうシミュレーションを回しながら
例えばステートメントを
どう作るかとか
基本的なメッセージは何にするかとか
誰がどういう役割
分担するかと
誰がどこを今チェックしなきゃいけないのか
今もうすでにクライシスが
こういう事態で起こってるわけですね
起こった段階で
知り得る情報すべては
しっかりと明確にし
まだ分かってない情報も明確にしながら
その中で
ステートメントとかあれを
2時間後に行われる記者会見の前に
その部隊で
みんなで議論するわけですよ
こっちはそこで何をするか
ファシリテーションやるんですね
ファシリテーションし
どんどんステートメントを作っちゃう
まずは一番重要なのはメッセージなんですね
メッセージを
今何を歌わなきゃいけないか
ステートメントはどうするか
そのステートメントを
リリースで発信するのか
ステートメントでホールドしておくのか
あるいは記者会見とか
トップの判断力
田中 愼一
どういう形で発信するのか
ここあたりを全部戦略を作っていくわけですね
これをだから2時間から
3時間くらいで作っていくっていう
同時並行でシミュレーションですから
ステージ2に今度なりました
っていう話になって
また作ったものを修正していくわけですよ
指示も
修正していくわけですね
これをグーッと回して
最終的な結果物っていうのは記者会見で
そこでこっちに厳しい記者たちが
たくさんいまして
これはだから実際
記者経験のある記者出身の方々
できれば例えばテレビと
それから新聞と
あと業界誌みたいなね
区分して
当然ながらその中の議論の中に
NGリストなんか作りません
田中 愼一
これはちょっと言いたい
NGリスト普通に作らない
クライシスの時に
クライシスがクライシスになっちゃいますよ
NGリストなんか作ったら
ただ各記者の特性っていうのは
当然ながら記者会見出る人たちには
ブリーフィングはしなきゃいけないんです
それはNGじゃないんです
だからしっかりと答えてくださいと
この記者にとかこういう記者とか
っていうのはありますよ
ブリーフィングは当然
でもこの人とは気をつけて
話さないようにとか当てないようにとか
そんなバカなことを
しかも文章化まで残すっていうのは
クライシスコンサルタントとしては
ありえない話だと思うんですけどね
でもいずれにしても
そういうのをやっぱりやることによって
それすごく重要なんですね
なぜかというとやっぱりね
関わる人たちが自分ごとがしてもらわないと困るんですよ
いざ鎌倉で
怒っちゃうと
頭の中真っ白になるんですよ
そうするとマニュアルなんて
役に立たないんですよ
とにかく
マニュアルっていうのは平時の時に
一生懸命勉強するもんなんですね
大事なのはそのマニュアルを
後生大事にすることじゃなくて
要はそれを
どうやって
使っていくかっていうシミュレーションやることが
重要なんですよ
だからそのシミュレーショントレーニングっていうのは
まさにもちろんマニュアルありますけど
非常に大事なのは
やっぱりそういう時に何を発想して
どういう行動をしなきゃいけない
原理原則をまず一旦
シミュレーションで身につけておいて
それを何回も定期的にやることです
だいたい半年に1回がおすすめですけどね
そうするとある程度いざ鎌倉になった時に
スピードが早い
対応できる
だから
クライシスは特にそうですね
これからも正直言って
有事365
日の時代ですから
クライシスが来ないんですよ
ピンチしか来ない
いかに経営力が問われてくるか
ピンチをどうチャンスに変えるかっていう
ところがこれからの経営力の肝になりますよね
基本になります
そうなった時に
やっぱり事態を
まず把握し
そこにどう反応するのか
そこで何を発想しなきゃいけないのか
っていう基本的なものっていうのは
やっぱり日頃からある程度
シミュレーションみたいな形のもので
言うことがしていかないと
いざ鎌倉だと対応力が圧倒的に遅れるんです
特にトップの判断力
つまり社長の判断力っていうのは
ものすごい重要になります
完全トップダウンになるんですよ
平時のボトムアップじゃなくて
完全トップダウン
いわゆるトップの社長の覚悟が
決まってるか決まってないかで
全部決まっちゃう
中川 浩孝
それこそ自民党なんか
政治の世界で
こういう
そういう裏金であるとか
そういうスキャンダルって
いろんなケースが全然考えられるわけで
それってシミュレーションされてなかったのかな
ってちょっと思っちゃいますよね
田中 愼一
もともと
そこあたりっていうのが
確かにね
民間企業だと一応監査とか
いろいろな形で
入ってきますよね
だからそういう意味では
結構
そういうのが当たり前に
絶えずチェックしてってね
コンプライアンス上大丈夫かっていうのは
全部チェックしていきますから
特に僕なんか欧米
アメリカの企業だから厳しいですよ
結構
中川 浩孝
そうですよね
高木 恵子
おかしいことが
当たり前になっちゃったから
今
おかしいって多分思ってなかった
議員さんが多いんですよね
田中 愼一
そうですよね
高木 恵子
そうなんですよ
田中 愼一
習慣化されちゃってて
高木 恵子
そうだから
おかしいっていう感覚がないまま
いらっしゃった議員さんも
いるわけじゃないですから
中川 浩孝
これが当たり前だとか
これが普通だって思ってたってことですよね
高木 恵子
普通というか
おかしいっていう感覚が
多分起きなかったんですよね
だからそもそもそこを直さなきゃいけないっていう
だから今回のも
一般人から見ると
どうしてまず
政治の原則と事実の伝達
高木 恵子
本当のことを話せないんだろう
っていう疑問ですよね
その
確かに捜査が入ってるからとか
今いろいろ調査中だからっていうのは分かるけど
でも事実っていうのを
まずその全員が言わなくてもいいけど
本当にトップの方とか
本当に上を担っている方たちは
まず事実を伝えないといけないんじゃないかなって
すごい思いますよね
なんで政治家だけ事実を言わなくていいのかな
って言うとこが私は一番この一連の
でも事実を言わなくていいのかなって思いますよね
中川 浩孝
でも事実を言わないっていうこと自体が
それは良くないことだという風に
思っているから言わないんじゃないですかね
私は分かんないですけど
そこはどうなのかなと思っちゃうんですよね
田中 愼一
まあ
でもなんて言うんだろう
これやっぱり
これ別に自民党野党
野党も含めてだけど
やっぱり政治っていうものが
一旦ちょっと
浄化って言葉がいいのかどうか分かりませんけど
やっぱり一回ね
スクリーニングというか
監査を入れるっていうか
民間企業並みのチェックを
組織的なチェックを一回
やっぱりするチャンスだと思う
これ野党も含めてですけどね
やっぱり
理不尽なことが結構
政治の世界ってなんか多くて
今けいこさん言った
なんていうのかな
慣れ?習慣化されてる?
なぜそうするのか知らないけど
やれって言われてるからね
やれって言われてるからね
田中 愼一
言われましたって
ちょっと大人の発言なんだよ
話すなと言われたとか
やれって言われましたとか
中川 浩孝
それはなんかね確かに
田中 愼一
ちょっとさ
それ一つも対話力の問題でございまして
中川 浩孝
本当にそうです
田中 愼一
僕はねカッカ来るんですよ
ああいうの見てると
リーダーともあろうものが
言われました
質問しなかったのかよ
あと黙れと言われたとか
話すなとか言われたとか
国民の代表の人たちなんですよ
皆さん
中川 浩孝
本当そうですよね
田中 愼一
あれはね
国民として頭にきますね
高木 恵子
そうなんですよね
田中 愼一
ちゃんと対話力持ってくれって
言いたいですよ
中川 浩孝
そうですよね
コミュニケーションの重要性
中川 浩孝
選挙区に行った時には
自分の選挙の地盤に行った時には
有権者の人と話したりするんでしょうけれど
それはもうなんか
全然隔絶されちゃうんでしょうかね
国会に行っちゃうと
田中 愼一
まあね
やっぱり
また前の話に
行きつきますけど
やっぱり日本は
コミュニケーションというものを
やっぱりしっかりと考えさせる
インフラがないんですよね
教育
高木 恵子
そうですね
田中 愼一
だからやっぱり
コミュニケーションというものの
大切さっていうか
結局
人間社会っていうのは
社会的動物である人間にとっては
自分以外の人が動いてくれないと
自分自身の生存が
保てないのは当たり前なんですよね
これ原理原則ですよ全て
そうなると
我々一人一人は
周りに動いてもらわなきゃいけない
っていう話になるし
周りも自分が動かないと
ダメだっていう
そういう中に
どうやって自分は動いてるのかなって
考えてみただけでも
コミュニケーションですよね
基本的には
別に拳銃突きつけないと動けって
言われた記憶はあんまりないし
お前に1000万やるからこうしろって
言われたこともないし
権力でね
お前はもうダメだから
ここから出てけって言われたこともないし
いわゆる
基本的には
一生懸命コミュニケーションで
要するに周りの人が
僕と対話してくれて僕が動く
あるいは僕が相手と対話して相手が動いてくれる
っていう世界じゃないですか
これコミュニケーション全てじゃないですか
コミュニケーションの技術と非言語
田中 愼一
だからこれ別にリーダーの人に限らず
人間として絶対的にやっぱり
必要な能力だと思うんですよね
コミュニケーションですね
対話力っていうのはイコールコミュニケーション
と思ってます
やっぱり双方向で相手とどう向き合って
相手に動いてもらうか
あるいは自分がどう動かなきゃいけないのか
っていうことをやっぱり
対話を通じてやるわけじゃないですか
だから僕は会話と対話
っていうのはもう違うもんだと思っていて
会話っていうのはみんなでワーワーやるだけの
話なんですけど
対話っていうのはちゃんと目的があって
一つのコミュニケーションの力の行使なんですよね
動いてもらうってことからすると
そういうのをね
やっぱり身につけなきゃいけないし
そういうふうに
5つのポイントなんですよ
対話力って
まず一つは
コミュニケーションの原理原則をやっぱり
知ってもらいたいんですよね
コミュニケーションの原理原則って何って
対それたもんじゃないんですね
物理学とかそんなもんじゃなくて
いわゆる例えばメッセージっていうのは
自分が走ってるのは
メッセージじゃないんですね
相手に伝わったのがメッセージ
こんな当たり前のことなんだけども
案外みんな自分でメッセージ発信してると
思っちゃったんですよ
こんなのも一つの原理原則なんですね
それからよくあるように
こっちがAというと
相手にBって伝わっちゃったと
なんでだって思う人がたくさんいるらしいんだけど
あれもコミュニケーションの原理原則から
当たり前で
人はみんな違う風景見てるんですよ
自分がAと言ったものは
自分が見てる風景でAと言ってるわけですよ
それが違う風景を見てる
相手に伝わったそれ
BやCやDやEになっちゃうんですよ
同じ風景を見てないと
こっちがAと言っても
Aって伝わんないんですよ
これ原理原則
当たり前の話だ
こういう原理原則が
当たり前じゃないんですよ日本では
案外
ところが僕なんか見てる
アメリカでの教育システムって
それ当たり前になってるわけですね
ある意味
だからそういうコミュニケーションの原理原則
っていうものをやっぱりしっかり
まず理解することが第一原則でしょ
で二つ目はですね
やっぱりね対話ってのは必ず
土俵を持たなきゃいけないんですよ
土俵っていうのは
相手をちゃんと乗せる土俵です
つまり
対話は自分の土俵の上で
戦うことなんですね
相手の土俵に持ってかれちゃダメなんです
ここがちょっと
格闘技に近いところなんだけど
その土俵って何かっていうと
自分のメッセージっていうものが何かっていうのが
基本なんですよ
相手に何を伝えたいのかっていうのが
あると
それが絶えず土俵になるんですよ
対話してる時に
つまり自分はこういうことを伝えたいから
とにかくそれをベースに
対話するとそこからずれないことっていうね
それが土俵なんですね
で専門用語で言うと
メッセージを構造化するっていうんですけど
自分の持ってるメッセージを
伝わりやすい形で
構造化することによって
それが自分の土俵になって
その上で相手と対話するっていう
こういう意味合いがあるんですよね
で三つ目はですね
やっぱりその土俵の上に乗ってもらうことによって
やっぱりその土俵の上に乗ってもらうことによって
相手に
どうするかというと
対話っていうのは双方向ですから
相手のコメント
相手が言ったコメントとか
あるいは相手が質問してきたことを
どうやって利用して
自分の土俵の方に持っていくかっていう
技術が必要なんですね
この技術っていうのがあるんですね
ブリッジングっていうんですけどね
つまり自分のメッセージにブリッジして
相手に答える
質問を受けたら自分のメッセージにつないで
相手に答える
これ基本的な要素なんですけど
この能力技術がないと
自分せっかく土俵を作っても
その上に相手を引っ張ってこれないんですよ
対話の時に
それはまず
3つ目の重要なこれは技術ですね
技ですね
それから4つ目がですね
非言語ですねさっきも言った
やっぱり非言語が
65%伝えちゃうんですよ相手に
だから言語をいくら言っても
35%しか伝わんない
それに非言語を絡ませて初めて100%
伝わるんですね
ってことは
非言語と言語を分けちゃいけないんです
これ一体として使う能力を持ってなきゃいけなくて
だから自分が語ってることと
自分が今示して
僕が手を上げたり表情したり
目つきとか
そういう僕の動き全体が
非言語になって相手に迫っていくわけですよ
これがまず
最後がリスク感度といって
自分が目の前に
いる人に語った時に
その語ったことが
目の前にいる人以外に
どう伝わるのかを
シミュレーションできる能力です
人間社会って
必ずそれがあるんですよね
目の前にいる人だけで話は止まらないんですよ
絶対
必ずその人がまた別の人に言う
という
連鎖の中に我々生きてるわけですよね
そうすると今目の前にいるのは
一人で対話してるのはこの一人なんだけども
その一人の背後に
すごい数の人間が
いるってことを
イメージし
誰に今僕がこの人に話したことが
どういう形で経路で
いろんな人に会うかっていうのを
想像イマジネーションできる能力です
そうすると
これ相手に伝わると誰が怒るのかな
誰が悲しむのかな
誰が喜ぶのかな
っていうのを簡単にシミュレーションを
絶えずしておく話す時っていうのは
誰と話す時
これっていうリスク感度
この5つのポイント
だから基本的にはいわゆる
コミュニケーションの原理原則を知る
次に
土俵をしっかりと作る
自分のメッセージをベースに
それから3つ目がブリッジングという
いかに相手と対話してる時に
自分の土俵に相手を持ってこれるか
っていう技ですね
それは相手のコメントとか質問なんかを利用して
こっちが導いていく感じの
技なんですけどね
対話の基本5大ポイント
田中 愼一
それから非言語言語をうまく使い込む
それで最後はリスク感度を
働かせてアンテナを
しっかりと張っておく
そこでリスクのある
リスクを最小限化するっていう発想ですね
この5つのポイントが
対話の基本5大ポイントって言われてる
言われてるっていうか
僕が言ってる
中川 浩孝
いやーでもこれはね
日銀の植田総裁にぜひ聞いていただきたいですよね
田中 愼一
本当にね
ここは
僕は欧米が
欧米というかアメリカが長いんですけど
アメリカで散々7年間
対話をし続けてきた中で
感じたことがあるんですよ
感じたことは
彼らやっぱり対話力すごいなと思うことです
今言った5つのポイントっていうのは
優れた人たちはリーダーっていうのは
ほぼその5つのポイントっていうのは
身につけてるんですね
どう身につけてるかっていうのは
もちろん教育っていうね
大きなインフラの中で
身につけてることもあるけども
やっぱり企業のトップなんかは
いろいろねやっぱりトレーニング受けてるんですよね
例えば一番具体的な
メディアトレーニングみたいなのもありますし
あとリーダーシップトレーニングとか
いろんなトレーニングをですね
やっぱり自分なりに受けて
それで磨いてきてる人が
多いですね
日本人の中にも優れたリーダー
いるんですけども
基本的には絶対数がやっぱり
アメリカなんかあるいは欧米と比べると
少ないなっていうのが僕の率直な感想です
中川 浩孝
そうですねそれを体系的に学んでいたりとか
トレーニングをちゃんとされてる方がやっぱり多いんですよね
田中 愼一
多いですね
これは筆頭が大統領ですよアメリカの
アメリカの大統領はさっき言った
相手をこちらの土俵に
乗せるっていう技でブリッジングって
言葉を使いましたけど
あれはもう必須項目で
多分トランプ以外はですね
全員受けてるんですねトレーニング
間違いなくオバマも含めて
だから
そもそもそのトレーニングっていう
メディアトレーニングになるものっていうのは
もともとはだからケネディがね
発想したって言われてて
ケネディが
1960年ぐらいだったかな
初めて
ニクソンを相手に
あの大統領
初めてのテレビ討論会っていうのがあって
その時にケネディが
テレビ目線を意識した
トレーニングを受けたっていう
で
その時はね見てくれなんですよやっぱり
でその映像を見るとね
あれ載ってるかな
写真ぐらい載ってるかもしれませんね
ググれば出てくるかもしれないけど
1960年だったかな
初めてのテレビ演説で
でやっぱりね
かっこいいんですよケネディの
田中 愼一
でダサいんですねニクソンの方が
だからその時はね
単に見てくれだけだったんだけど
それがどんどんどんどんアメリカなんかで
周知に発達して
メディアトレーニングっていう形で
マスコミ対応のトレーニングっていうのが
80年代ぐらいに固まって
でそれが90年代2000年代
減ってからそのメディアトレーニングとか
進化していくわけですね
でそれがもうマスコミ対応だけじゃなく
全ての360度の
ステークホルダー対応
田中 愼一
っていうこともっと言うならば
トップにとって一番怖いのが
ボードミーティング役員会なんですよ
アメリカの場合ほとんど外部の役員でしょ
だから
そこクビになるわけですよ
その役員会によっては
だからその役員会でどう
対話できるかっていう
それが結構大きな
課題になっていて
90年代から2000年代に関して
どうボードと向き合えるのか
プレゼンテーションは得意であったとしても
プレゼンテーションの後に来る
きつい質疑応答がですね
そこをどうマネージするかっていうのが
そのリーダーの対話力の
やっぱり一つの尺度になるわけですよ
そうするといかに相手の質問とか
きついコメントをですね
利用してこっちのメッセージを打ち込むかっていう
さっき言ったブリッジングみたいな能力が
求められてるんですね
だからそれがだんだん
今やリーダーシップをトレーニングするための
トレーニングっていう形に
徐々に進化してきてるっていうのが
今現状ですね
だから
やっぱりそういう
なんていうんですかね
組織だったらある程度のトレーニングっていうのは
やらなきゃいけないし
今僕は日本にとって重要なのは
日本のリーダーがもっとそれをね
やらなきゃいけないと思うんですよ
これは欧米以上に組織だってやらないと
もうとにかく
特に日本の企業はね
日本の企業はねやらないと
これからは企業の発信力っていうか
もっと言うならば企業の対話力が
求められてくるんで
それを支えてるのがまさに
執行役以上の方々
さらには部長部課長クラスの方々
やっぱりリーダーと呼ばれる方は
みんな対話力をこれから身につけて
どんどん仕掛けていく
あらゆる人たちに
人を引っ張っていくっていうのは
これからもうミッションですよ
リーダーの
そういう対話力を作ってもらうっていうのは
絶対的に必要だと思いますね
高木 恵子
日本ってやっぱり
行間を読むとか
空気を読むとか
なんて言うんだろうね
そっちが美徳っていうカルチャーだったり
やっぱりしてるじゃないですか
田中 愼一
そうですね
それは間違いないですね
高木 恵子
でもだから余計こうなんだろう
根回しができる人は結構出世するとか
なんかそのなんか
割とそういう時代があったような
気がするんですよね
でってことは根回しができたり
色々気が付いてこう実際に
言葉とかにならなくても
ババって動ける人って
やっぱり日本って優秀な
そういうビジネスパーソンって
多分いっぱいいて
だからこそそういうことができるんだったら
今田中さんおっしゃってたように
その対話力って
それをだからきちんと言葉にできれば
そもそも思考回路としては
そういう根回しとか
行間を読むとか
空気を読むっていうのができて
かつそれがアクションにできてる人たちって
すごくやっぱ成功してるわけだから
それをうまくね
出せれるようになるための
だからトレーニングがすればいいですよね
まずはねそうなると
田中 愼一
あのねおっしゃる通りで
日本人の強さは根回しなんですよ
高木 恵子
ですよね
田中 愼一
あのね根回しっていうのは
欧米でもありますよ当然
ただその根回しのやり方がね
日本人のがかなり密が濃い
高木 恵子
繊細ですよねやっぱり
田中 愼一
その繊細さっていうのは
弱みでもあるし
でも逆に
言うと強みなんですね
高木 恵子
そうですね
田中 愼一
でコミュニケーションの強み
対話の強みっていうのは
やっぱり相手を知ることがすごく重要で
日本人ってすごい繊細だから
実はかなり相手の非言語を
読む能力を持ってて
高木 恵子
そうそうそうだと思います
基本はね
田中 愼一
阿吽の呼吸なんてあれすごい優れなんですよ
阿吽でお互い知っちゃうなんて
こんな優れた精密なね
繊細なコミュニケーションってないですよ
言葉使わないんだもん
だから行間を読むとかね
でそのレベルはもちろん
欧米の根回しの中にもありますよ
でもね鈍い
はっきり言って鈍い
欧米のはもっと言うならば
鈍いというよりもなんて言うんだろう
ロジカルでそこを補ってる感じ
高木 恵子
あとその
なんだろうあんまり
ガツガツ前に
出るというか
隠れてることが美徳みたいな
カルチャーがありますよね日本ってね
田中 愼一
欧米の場合は明確にする方なんですよ
どんどんポイントを明確にして
日本の場合は
ここ明確にするとうまくいかないから
ここは少しグレーゾーンにしておこうとかね
これはこういうことだよねっていうのを
阿吽の呼吸でやってたわけですよ
高木 恵子
そうそうそう
田中 愼一
これからは
阿吽の呼吸のセンシングは
ちゃんと残さなきゃいけない
そこのセンシング機能って
超優れてるんで日本人は
はっきり言ってアジアの中でも
そのセンシングを
活かしながらさらには
対話力
というもう少しロジカル的なね
要するにもっとクリア
クラリファイされた
ものでしっかりと対話していく
っていうのが
多分これからすごく重要になるし
あるってことはもともとそのセンシングは
皆さん日本人たくさん持ってるから
その上にその対話力的な
なんていうのかな
一種のロジックなんですけども
ディベートじゃないですよ
ディベートは相手を潰すことだから
対話っていうのは相手に動いてもらうことが
ポイントなんでね
あのやっぱり
やっぱりその対話力をつけてもらうと
もしかしたら日本流のすごい強い
対話力が生まれてくる可能性は十分あると思いますね
高木 恵子
そうですよね
田中 愼一
それはね逆に
面白いかもしれないですね
中川 浩孝
ただそれこそ今後ね日本が本当に
今までの日本人だけで
やっていけるのか成り立っていくのか
っていうのも若干不安になってくると
やっぱり海外からも日本で働く人が
例えば今後入ってくるとした時に
そこでやっぱりもうすでにカルチャーの
違う人たちもちろん日本に来てね
日本のカルチャーが好きで来る人もいますから
日本のやり方が好きで来る人もいるでしょうけれど
そうではない人も多分やってきて
そういう人とじゃあ
新しい日本の会社をどういうふうに
世界的な企業ですよね
日本にだってたくさん世界企業ありますから
そういう人たちをどういうふうに活用しながら
日本的なことを活かしながらも
でも世界標準の
働き方ができるか
っていうのはより重要になってくると
思うんですよね
田中 愼一
より重要になってくるでしょうね
でもねそこへの唯一の方法ってのは
対話を積極的に
かけるしかないんですよ日本人の
それしかない対話
ホンダの工場での対話
田中 愼一
僕の実体験から言うと
僕はホンダにいてアメリカに
7年いたんですけど
あの時にしょっちゅう工場に行ってたんですね
ホンダの工場に
あそこは当時僕がいたときは
1万人ぐらいいたかなアメリカ人の人たちがいて
そこに下手すると
200人ぐらいの日本人技術者が
張り付くわけですよ
どういうふうに
対話を仕掛けていったかっていうと
ファーストステージはどんどん英語できないんですよね
みんなもちろん日本人は
いわゆる工場からどんどん来てくれた
技術者たちだから
そんな英語中には上手い人もいるけど
でもどうするか
モノマネでもとにかく
積極的に出ていけと
とにかくアメリカ人と一緒になって
作れということで
いわゆる身を見真似で
この技術移転
というのが非常に泥臭く
行われたわけですね
でその中で
徐々に関係性が出来上がってきて
で今度はアメリカ人が
今度威張り始めるわけですね
分かってくると
で日本人が
引き始めるったんですよ
そしたらその時の工場とか
そこの会社の日本人のトップが
日本人だけ集めて
何を言ったかというと
お前ら逃げるな
彼らはどんどん力をつけてくると
アメリカ人の人たちは
当然だろうと
力をつけてきたら
彼らの主張が出てくるとね
でそれを逃げる
っていうのは
任せておこう
っていう発想を持つなと
お前らいや違うんだったら
違うでぶつかってけっていう
つまり僕にとって対話を仕掛けるって
そういうイメージなんですよ
とにかくぶつかっていって話をしろ
っていう
セカンドステージですね
サードステージ多分僕が帰る時には
もうサードステージに入ってたと思いますけども
本当のパートナーになれるんですね
すごく
でこれ
僕は7年間見て起こったんだけど
7年間でこのステージ1から
ステージ3までいけるってことは
僕としては7年間ですよ
多分今だったらもっと早いと思うんですよね
今デジタルもあるし
その見よう見まねのところなんか
デジタルでどんどんどんどん示しちゃってね
このプロセスっていうのは
ステージ1のプロセスって結構近いと思う
短くなってるし
ステージ2も多分ね
今はもうAIで通訳もできるし
だからそういうので
今僕が言ったステージ3って
3つのステージってのはもうずっと短縮されてるはずなんですね
ただここで唯一大事なのは
逃げないことなんですよ
日本人が
日本人が唯一も
相手が力をつけてきても
こっちも違うとこが違うって
こっちからも行って
とにかくそこのバトルをしないと
パートナーになれないんですね
対話力の重要性
田中 愼一
だからやっぱり
そういうなんていうのかな
とにかく仕掛けていく
対話を
これを日本人はもっともっとやっていかなきゃいけない
中川 浩孝
多分どっちの
日本流なのかアメリカ流なのか
どっちかになるんじゃなくて
ホンダだったらホンダ流みたいな
新しい人たちが新しいものを作っていくんですよねきっと
田中 愼一
そうでしょ
各企業によって違うと思いますよやり方が
各企業によって
だからしかも製造業がそうじゃないかでも
決まってくるし
あとまあいろいろね
だからいずれにしても
対話を仕掛けるっていうのは基本原則だと僕は思ってる
対話っていう対話力を身につけて
対話を仕掛けていく
これのみ
誰に対しても
って感じですね
中川 浩孝
それでは次回
偶然性とどう向き合うかの後編をお送りします
お楽しみに
