久田康弘の自己紹介
はい、皆さんこんにちは。ジェネシア・ベンチャーズの一之部です。
創業の軌跡第14回目のゲストとして、ELEMENTSの久田さんにお越しいただきました。
久田さん、よろしくお願いします。
では久田さん、まず簡単に自己紹介をお願いできますか?
はい、ELEMENTSという会社をしております。久田と申します。
弊社はですね、人間のデータを大量に学習してですね、それを活用するAIソリューションという形で
様々な企業にそういったAIのソリューションを提供している会社になります。
ありがとうございます。久田さんの経歴についても簡単にご紹介いただけますか?
はい、もともと自分自身はですね、クローンストレーディングをやっていて、初見会社に入ったんですが、
その後、クローンストレーディングはですね、リーマンショックの菌ですね、世界一の悪のように言われて、
その後、ベンチャーキャピタルとかですね、IPを支援するようなコンサルティングだったり、
そういったものをさせていただいて、その後自分で起業したというような流れになっています。
ありがとうございます。では早速、創業に至るまでの久田さんについてお伺いできればと思うんですけど、
久田さんの企業に対する思いが芽生え始めたタイミングとか、芽生えたきっかけとか、そのあたりをお伺いできますか?
そうですね、一番最初に企業というかベンチャー企業みたいなのを意識しだしたのが高校生ぐらいの時で、
ちょうどライブドアさんがですね、大暴れされていて、おさじさんとか堀江さんとかがですね、
テレビ局を買収するだとかですね、ものすごく大きな世の中にあるインパクトを動かしていて、
何か次の時代を作っていくような流れみたいなところをですね、強く実感して、
純粋に何が起きてるんだろう、かっこいいな、みたいな感じで調べ出した、みたいなところはありますね。
なるほど。ちなみに経歴を事前に拝見して、慶応の法学部に進んだというところだったと思うんですけど、
どうして法学部に行かれたんですか?
そうですね、すごく数学好きで、高校時代も多分唯一、一応結構厳しいんですけど、ずっと待ってたのは僕しかいないって言われてて、
数学がすごく自信があったんですけど、学部十分に選べたので、僕自身、いろんなベンチャー企業を知る中でビル・ゲイツさんに憧れてですね、
ビル・ゲイツ法学部なんですよ。で、「あれ、なんで?」と思った時に、基本的にシステムは作れますという時に、世の中のシステムって法律で動いているので、
世の中の法律のシステムを理解できて、両方が理解できれば、すごく自分自身として成長できるんじゃないかなというところで、
あと、大学、どうせあんまり勉強しないのであれば、一般教養的なものを見つけようなというふうに思ってですね、法学部というのを選択したという状況です。
そこから証券会社に行かれたわけですけど、証券会社を選ばれたのはどうしてなんですか?
そうですね、その時、数学を使った仕事って証券会社しか存在していなくてですね、
ちょうど僕が卒業するぐらいに、GPUで立てたりとかですね、CPUで自然言語処理の簡単な機械学習処理みたいなのができるんですけど、
それでも24時間パソコンを回しているみたいな状況で、全然マシンスペックも足りないで、社会実装のほとんどになっている感じで、
数学を使った仕事の中では、金融だとゼロイチの数字に落ちているので、まだまだ計算資源が少なくても高速の処理ができるという形と、
その時代って各証券会社さんが一番計算資源を持っていてですね、大量の計算資源を持っているというのが魅力に感じて入ったという状況ですね。
なるほど。新卒で証券会社に入社されてから実際に起業されるまで、大体5年ぐらいかなと思うんですけど、
どれぐらいのタイミングから具体的にその起業というものをより鮮明に意識するようになったんですか?
2週間ぐらいですかね。結構むちゃくちゃな会社で、大和証券とSMBCって大きな名前はあるんですけど、
2つがジョイントベンチャーで作った会社だったので、設立3年目とかだったんですよ。
なので、新卒の学生に急に栽培ジェントさん行ったりとかですね、それこそいろいろなBレイさんとかですね、グリーさんとか、
突撃で社長さんにコンサルしてこいと、提案してこいという形でですね、どうやったら企業が大きくなるのかとかですね、
それが新卒の学生が無理やり提案させられるので、もうすぐ期待させていただいたのと、
あと目の前でそういった直接の経営者の方とお会いすると、やっぱり経営するのすごい魅力的だなというふうに思ったきっかけですね。
生体認証のビジョン
なるほど。その中で具体的にその事業アイディアとかもいろいろと考えながら働かれてたんですか?
そうですね。そういう提案をさせ続けられたというかですね。
自分自身がちょっと変わってたのかもしれないんですけど、あんまりIPOの純正なコンサルはしてなくてですね、
どうやれば売上が伸びるんだみたいな話に、経営者の方と一緒にすることが多くてですね。
なので海外のサービスを調べたりとか、それこそちょうど韓国でモバイルの世界がものすごく流行っていたので、
その事例をDNSさんとかグリーさんにご提案したりとか、そんなことをやっていて、
あっという間にモバイルのゲーム市場が大きくなってみたいなところで、
ものすごくそういったものを経験させていただいて、そういう習慣っていうんですかね。
とりあえず様々なニュースを見るたびに、これ事業になるんじゃないかなっていうのはずっと、
社会人時代っていうんですかね。自体に思っていたっていうのはありますね。
なるほど。最終的にその辞めるきっかけになった出来事とかってあるんですか?
ちょうど2年ぐらいですかね、経ったところで担当していた企業のオーナーさんっていうんですかね。
その会社を持っているオーナーさんに誘われてですね、その方の個人運営会社に入らないかという形で、
一緒に事業を作らないかと言われてですね、そこの運営会社の社長をオファーいただいて、
やりますという形で辞めたというきっかけですね。
なるほど。ありがとうございます。
そこからリキッドを創業することになると思うんですけど、
そのリキッドを最初に立ち上げてから、一番最初の最初期の頃にやられていたこと、やられていた事業ってどんなことだったんですか?
最初期は本当にアルゴリズムを作りながら、社会的に自分たちの最大認証のプロダクトが活かせるような
社会実装のサービスがどういうものなのかなっていうところで、いろいろ検証していてですね。
一番最初、日本というよりはアジア、アフリカというマーケットに目を向けていてですね、
ナミビアで実証実験させていただいたりとか、一番最初の大きな実証実験場所がスリランカでして、
私自身もジャカルタとかアクアランプールに住んでですね、
飛行機でいろんな場所に行き来しながらですね、そういったPMFの場所を探し続けていろんな検証をしていたという感じですね。
生体認証っていうものの構想自体はどこから生まれてきたんですか?
生体認証自体はですね、もともと大学の時に法学部で犯罪防止する外部研究機関でインターンさせていただいていて、
日本ってすごく犯罪が少ないんですけど、諸外国、もちろん犯罪が多い国もあるんですけど、
そういった国々にインタビューさせていただくと、盗めば働くより楽じゃんと、それがめちゃくちゃ大きいんですよね。
なので、財物の移転だけで所有者が死になってしまうというのがすごく問題だなと思っていて、
自分自身の情報だけで自分自身の財物がコントロールできるようになれば、ものすごく犯罪コストが上がるなと。
そういった場合ってもう心を惑わすぐらいしかないので、物理的な強盗とか窃盗みたいなところがすごくなくなるなと思って、
こういったソリューションがあれば社会を変えられるなってずっとその時に思っていたっていうのはずっとありましたね。
なるほど。それを具体的に事業にしようと思っていたということなんですね。
はい。
なるほど。いろいろと事前に拝見していると、一番最初はデバイス内蔵のカメラを用いたサービスをいろいろと開発されていたが、
大きな収益には繋がらなかったというような記載も目にしたんですけど、
このデバイス内蔵のカメラを用いたサービスっていうのはその認証サービスをされる前にやられていたというか、
認証サービスを具体的に思いつくというか、手掛けられる前にいろいろと試行錯誤していた段階でやられたことなんですか?
そうですね。ドリキッドの前にお誘いされた会社も1年間で辞めていまして、結構修行できたなという趣義があって、
自分でやらせてくださいという形で完全に100%独立してやっていまして、
それが2年ぐらいで、その時にちょうどサラリーマン時代最後の頃にスマートフォンが出だして、
iモードがものすごく巨大な世界ナンバーワンの市場だったので、
AppleさんもIntelさんもいろんなレファレンス機を持って売り込みに来てて、
こういうのを作るからストアにアプリを出してくれって言って、自分の担当企業とかにアプリを提案したんですけど、
その時言って今は信じられないと思うんですけど、
iモードこんなに大きいのにスマートフォンのアプリなんか作るの?って言って、
それが結構2大経営判断だったぐらいですよ。日本のIT企業って。
スマホのアプリを出すのか、やっぱりiモードで出し続けるのかみたいな。
iモードで出し続けると利益率が高いんですけど、スマホまだ市場もできないし、
その当時のデバイスって、まあ性能低いじゃないですか。すぐ画面フリーズしてしまって、
これ本当に来るの?みたいなのは、ちょうど僕がいた時は本当にいけるの?スマホみたいなのが議論で、
そこに貼るか貼らないかみたいなのが、結構IT企業の経営者の2大、1大悩み事みたいな感じだったんですよね。
ただ僕自身はものすごく来るなと思ったのが、逆にキーボードとかの入力のインターフェースがないことで、
もう人々はカメラみたいなノンバーバルコミュニケーションに人が大部分映っていくんじゃないかなと思っていて、
そっちの方がグローバルと繋がるし、っていうのとちょうどSNSぐらいが、
ちょうどその頃、まだミキシー強かったんですけど、Facebookさんがちょうどデータしたくらいかな。
で、結構ノンバーバルコミュニケーションとSNSとスマートフォンみたいなのが組み合わさることで、
ものすごくマーケット市場が大きくなるんじゃないかなって、なんとなく隠しめいたものがあって、
じゃあカメラだろうと思って、で、もともとAIを使ってちょうどその時ぐらいに、
GPUとかちょっとずつ性能が上がってきて、機械学習を使った画像解析みたいなところが、
研究領域ではコットンになっていてですね。
なので、じゃあそもそもゼロイチにするような特徴の解析とかってすごくニーズが出るなと思っていて、
カメラを使ったサービスで起業しようというところは思っていて、
いろんな、もうそれこそそうですね、本当にいろんな案件、自宅的にさせていただきましたし、
なんかジョイントでレビューしやでみたいな感じでサービスさせていただいたりとかってしてました。
生体認証の基本理念
なるほど、それは多くの人がどっちに行こうか悩んでいる中で、
くださんがこれはもうスマホが来る、その中でもカメラが来る、
そういった直感を働かせられた要因といいますか、どういった経験がそこに生きたのかみたいなところって、
どんな感じで振り返られてますか?
ずっと思ってるんですけど、手数が少ないっていうのを結構大事にしてて、
ユーザーからすると覚えることが少なければ少ないほどそのサービスで入るって感覚があって、
よく経営とかシンプルなのが大事って言われると思うんですけど、
なんかいろんな賢い方々ってサービスをいろいろ複雑にしていろいろしていくんですけど、
そういうのってやっぱり流行っていくイメージじゃなくて、
よりやることを少なくするっていうのに人類的に大きな力が働くと思っていてですね、
洗濯機したり、冷蔵庫したり、やらなきゃいけないことを少なくしていくソリューションってやっぱり基本的には流行る。
で、さっきの話で入力しなくていいんだったらみんな入力したくないと。
コミュニケーション取るのに言葉を発しなくていいんだったらみんな言葉を発しないと思っていて、
それが多分本質的な力って言うんですかね、大きな社会的な力だなと思っていてですね、
なのでそういった力を感じたっていうのが大きなポイントですかね。
顧客獲得とパートナー選び
僕も投資先の営業動向ではないですけど、
顧客ヒアリングのような形である地方のSMBの企業さんにお伺いしたときに、
そこの会社さんは結構デジタルに詳しい方が一人いて、
その方がデジタルのサービスを導入するときにどうやればその社員が使ってくれるのかっていうのを見たらしいんですね。
そしたら面白かったのが、1.5クリックが境目で、2クリック以上必要なのはみんな使ってくれないと。
1クリックしか必要でないやつがみんな使ってくれると。
1クリックかっていうのをその時に思った経験があって、
やっぱそこの手数の少なさでまさにおっしゃる通りだなと思いましたね。
ありがとうございます。
今、生体認証の事業だけでなくて、解析のところまで手がけられていると思うんですけど、
その構想自体は事業をやられた当初からあったのか、
そこからある程度その時が過ぎて、数年経ってからこういった事業も考えられるよねっていうので、
構想が湧き出てきたのか、そのあたりでどうだったんですか。
そうですね。構想としては、より具体的なサービスというか、全体の構想としてはあって、
やっぱり生体認証って僕の中ではかなり広く捉えていて、
世の中で言うと指紋とか顔みたいな特定の部位の認証を指すんですけど、
私の中でこうった理由も何かっていうのをそういうのをテーマにしていてですね、
自分の特徴って何かっていうのが僕の中で生体認証だと思っていて、
全人類70億人の中から自分自身の特徴を見出していくっていうのを生体認証で提示していたので、
そうすると顔とか指紋みたいなそういったいわゆる表裏の生体認証から、
今やっているのは体型を分析したりとか、消費行動の分析をしたりとか、
思考的な特徴を分析したりみたいなところも構想の中にはあって、
ただどのタイミングでサービスしていくかというか、
さっきの手数とかシンプルみたいなのがあるので、
とにかく一個で進めないとベンチャーって勝てないじゃないですか。
基本一直集中が背負いであり、もうそれ以外ないと思っていてですね。
なので競技の生体認証でまずはサービスをさせていただいて、
大きくなっていくというところを目指してという感じです。
なるほど。ありがとうございます。
大学時代の犯罪心理学とかを学ばれた経験とか、
それからスマホを見てこれが来る、かつカメラが来るっていう、
そこがなんかうまく合致したというか、
合わさってこのリキッドの創業に至ったっていう、
そういった背景ですね。なるほど。ありがとうございます。
次に、事業についてお伺いできればと思うんですけど、
最初の顧客獲得とターゲット選定についてお伺いしたいなというふうに思っています。
13年に創業してから、15年に長崎のハウステンボスの園内決済で、
生体認証による決済システムの実証実験を開始されていたりだとか、
あとは16年の2月にイオン銀行のATMでカードレス生体認証の
生体認証システムの実証実験を開始されていたりとか、
割とセキュリティっていう領域で、
信頼がない会社ってやりづらかったりするじゃないですか。
こういった初期から、割と大手の会社さんを巻き込みながら、
こういった実証実験ができたので、どういった要因があったのか、
どういった背景でここができたのか、その辺りを教えていただけますか。
そうですね。ただこれ創業してから2年経ってるんですよ。
なので、2年間は本当にまさにおっしゃる通りで、
なんでNTTさんじゃないの?なんでNTTデータさんじゃないの?
っていうのを言われ続けたっていうことがあってですね。
その間も僕らは様々な、大量のデータで学習する方が
伝統的なアルゴリズムベンダーに比べてですね、
性能が出るっていうのは自信があったので、
とにかくデータ収集と機械学習の処理というところに
こだわって作ってきてやってきました。
日本での実証実験はここなんですけど、さっき言ったように
諸外国では先に実証実験させていただいていて、
そこでもしっかりとユーザーさんの同意いただきながら、
データの取得をして、アルゴリズムの強化をさせていただいてたという形になってます。
そんな中、このハウステンボスとかは逆に海外でやっている
ホテルの実証実験とかを見ていただいてきっかけになっていてですね、
そういった形で、逆に海外で発信することでですね、
逆に言ったわけじゃないですか、やっぱりその当時ぐらいから
日本の技術って遅れてるんじゃない?みたいなのが
13年、14年、14年ぐらいですかね、ぐらいから
日本って実は遅れてるんじゃない?みたいなのが結構
日本の経営者の方々にも出だしてきていて、
海外の技術を採用した方がいいんじゃないの?みたいな話で
このイオン銀行さんも一番最初マレーシアのイオンクレジットさんがお声掛けいただいて
ちょうどマレーシアの実証実験やっていたので、興味を持っていただいて
であれば、イオンクレジットさんのアジアのところから
日本の方にご紹介いただいて、こういったきっかけをいただいたりとかという形で
逆にアジアから攻めていって、信頼を得ていくというか
という作戦を持ってはいました。
今から振り返ると海外でそういった実績を作られて
それを元に日本の大手に営業しに行く
その道筋というのが、なるほどと、確かにその通りだよねとなると思うんですけど
当時のご自身からすると、本当にこれで実績が作れるのかとか
実績が作れたとして日本の企業に営業ができるのかとか
結構不安なことも多かったと思うんですけど
その後にその意思決定の背景、海外に行くという意思決定の背景ってどんな感じだったんですか?
もともと日本企業に売りに行くというよりは
海外で成功させるんだという思いを創業メンバーでもっていって
なので、僕とCTOがずっとコンドミニエム借りて住んでたのもそういったところで
やっぱり基本的に生体臨床というサービスなので
人口が多いか、人口が成長しているかによって
もうマーケットが決まっちゃうんですよね
日本ってもちろん経済力も含めたら巨大なマーケットであるものの
人口比で見るとですね、減少もしてますし
1億人のマーケットという中でですね
まちあがると2億5千万人いてですね
まだ人口も伸びていると
そういった中でですね、フィリピンもまだ18歳かな
という中で1億人を超えていたりという中で
基本的にマーケットのサイズを考えたりとか
今後の成長性を考えたら東南アジア、アフリカだろうというところで
そもそも東南アジアで成功しようという形で最初やっていてというような感じですね
なるほど
その中でも海外もそうですし日本でもそうですけど
先ほどお話しした通りやっぱりセキュリティかけるスタートアップって
そこまで相性が良い領域ではないと思うんですね
良くないですね
といった中でパートナー選びというか
最初の顧客選びも結構重要だったかなと思うんですけど
相性の良い相手と相性の良くない相手
ここを初期からしっかり見定めて
どの人たちに影響しに行くのかとか
どの人たちをパートナーとみなすのか
ここの選別みたいなところってどうやってやられていたんですか
データの取り扱い
一番最初は本当に相性が悪いので
まずちゃんと話を聞いてくれるだけで選別がされるんですけど
その後本当に自分たちのサービスまで考えた時に
僕の技術だったり評価してくれるか
真剣さっていうんですかね
当時はまだここまでベンチャーブームでもなかったので
とにかくPOCしましょうみたいなことは言われなかったんですけど
その後ぐらいからAIブームみたいなのが来て
とにかくPOCしたいみたいな話も
動画の中でもその時に一番最初の感覚っていうんですかね
真剣に問題点も課題も伝えさせていただいて
こういう問題が発生するかもしれませんと
なのでPOCにかけたコストだったり容量が無駄になる可能性もありますと
いうことを説明させていただいて
ただこういったベニフリットもあるかもしれません
というところをちゃんとテーブルに投げさせていただいて
しっかりとそれでジャッジができる
ご平穏かもしれないですけど
日本企業でジャッジをできる会社ってものすごく少ないと思っていてですね
絶対いいものを採用できるんですよ
ただリスクがあるっていうものが
基本的に取れるリスクか取れないリスクかの判断ができる
本当にジャッジができるっていう企業はものすごく
日本人でも教育的にすごく苦手というところはあると思うんですけど
そういったジャッジができる会社かどうかっていうのを
パートナーにするかしないかっていうのを選んでましたね
そこはしっかり自分たちと組むメリットデメリットを並べた上で
それを判断してくれる人を選ぶってことですね
そこから実際に顧客になる企業さんも出てきたかなと思うんですけど
すごく事前にいろいろと拝見してて面白いなと思ったのが
ユーザーのデータを顧客に預けるのではなくて
自分たちで持たせてもらうっていうことが
強みというか特徴というか優位性だという話を目にしたんですけど
とはいえこのデータを預からせてもらうって難しいことじゃないですか
スタートアップとしての挑戦
かつ顧客からしてもこの会社がもし潰れたりしたら大丈夫なのかとか
それがよりスタートアップだからこそ懸念されると思うんですよね
そのあたりってどう突破されたんですか
そうですね最初は思いしかないです
正直言うとそもそも大手のSISはまっすらユーザーデータって扱ってなくて
基本ユーザーの企業側に属しているので
超大手ですよそういったハードルがある中なので
そもそもベンチャーがそういったものを扱うというのは
ほぼ笑い話に近かったというか営業に行ってもなんでっていう感じで
結構笑い話に近かったんですけど
そもそも生態認証の特徴として正解がないですと
でもあれもって常に答えが変わり続ける
2人の中から私を見極めるのと100万人の中から私を見極めるので
答えが変わっちゃうんですね
常に私がデジタルITのようにこの花の特徴は
下の花の特徴は真三角ですみたいなのがあって
それだけ見極められれば正解が出る
ものであればデータって正解に関係ないんですけど
生態認証って基本的には集団の中でしか正解が決まらないので
とにかくデータが繋がっていって
そのデータの中からしっかりと正解を見極めていかないと
生態認証って精度が上がっていきませんという話をさせていただくのと
もう一つ不正の話もさせていただいていて
例えばユーザーデータが分離されていると
A銀行で不正を働いてそこで生態認証をしていましたと
なるんですけどB銀行でその生態認証データが共通化されていないので
B銀行で新しい顔として登録できてしまうので
結局不正の連鎖が落ちてしまうという中で
生態情報がちゃんと共通化されていれば
A銀行で悪意を働いた顔認証データがB銀行側に協力されていって
B銀行で顔認証するとそこで弾かれると
そうなると一気に犯罪コストが上がりますよねっていう話をしていて
そこの思いに賛同してもらえませんかというところで
しっかりとセキュリティを通し
いろんな認証だったりとか監査はしっかりと突破させていただいて
っていうところをやりながらも
そういった思いに共感していただけるというところを探していったという感じですね
中にはデータはうちで持ちたいんだと
顧客になるけどデータはうちで持たせてくれと
でも他社のデータをうちに適用する分には問題ないだろうというような
話をする人もいたかなと推測してたんですけど
そういった方々にはどういうふうに対峙されてたんですか
現状ではそういった企業様への対応もしてまして
初期の段階では逆に先ほどのユーザー企業様
パートナーシップって言うんですかね
我々が選べる立場ではないんですが
初期はやっぱりそういったところに
賛同していただける企業を優先して
完璧なところにしていったっていうのがあります
そこはやっぱり一つのプラットフォームじゃないですけど
そこをしっかり意識していたからこそ
そういった選ぶじゃないですけど
それに近い形でパートナーなり顧客の方を選別していったということなんですね
そうですね 今のチャットGPPによるように
僕らもAIずっとやってきているので
簡単に言うと計算方法から
データと計算資源の戦いになるなって思っていたので
そういったこともありまして
作業の生体認証っていうデータの特徴もあるので
とにかくユニークデータを持つか
大量の計算資源を持つかっていう二択なので
計算資源を持つのとしては
多分アメリカで起業しなきゃいけなくてですね
もしかしたら今は中国かもしれないですけど
その年から起業するという道を選ばなきゃいけないと思うので
とにかく我々としてはユニークデータを持って
あとさらにデータの特徴もあるので
必然性と合理性の探求
社会的に貢献できると思ったので
そこっていう感じですね
なるほど
そういったタイミングで
例えばもう営業の方とかから
いやもうそんなのにこだわらずに
3回ありました
やっぱりそこの言い合いとかも結構あったんですか
正直ありましたね
やっぱりあったんですけど
やっぱり会社として大事にしていたもの
結局対処両方的に
ソリューションを出して売り上げを作ったとしても
永続的な会社にはならないというふうに思っていて
僕らが生体認証でセキュリティサービスをやる以上に
永続的な会社にならなきゃいけないよねって話を
営業とかにも説明させてもらって
でそうだよねってなって
やっぱりみんなそっちの方に集中していったと
やっぱりここはビジョンだとか
中長期的な戦略っていうところを
しっかり示すことが大事だと
そうですね
なるほど
ありがとうございます
次にですね
よく言われるPMFについて
お伺いしたいなというふうに思っていて
もしかしたら当時そのPMFっていう言葉が
あんまり一般的ではなかったかもしれないので
そこまで意識をしていたわけではないと思うんですけど
当時を振り返って
このタイミングがPMFだったのというか
このタイミングでも一気にアクセル踏めるなと思った
みたいなそういったタイミングってありましたか
そうですね
PMFって言葉は僕ら正直なかったので使ってなくて
ただ使ってたのが必然性と合理性って言葉を使っていてですね
この僕らのソリューションがその基準にとっても必然性があって
経済的には合理性があるかというところで
今のPMFにかなり近い側になると思うんですけど
必然性と合理性のマトリックスみたいなのを組んでいてですね
必然性と合理性のマトリックスで優先順位で
必然性もすごく高くて合理性が超えているところは
一気に勝負しようと
ただそこを探すのすごく時間がかかったんですけど
けど一番のきっかけになったのはやっぱり
18年に犯罪収益展望手法っていうところの法改正があって
俺もそこに4年くらいですかね
ちょうどイオンさんで実証実験始めてから
イオンさんの実証実験始めてから2年くらいですかね
なんですけど当時のイオン人口さんって
生体認証を入れるんですけど
試点で登録しなきゃいけなかったんですよ
なので口座解説は対面が義務付けられていて
非対面の場合は郵便局の受取郵便で
対面で本人確認しなさいという
郵便局員の方が
という形で人がベースだったんですよ
その時から生体認証を使っているのに
なんで人が確認しているのと
結構いびつなんですよ
店舗行って生体認証登録してくださいって言って
生体認証なのに非対面であるだけ強固に
本人確認であるだけ一流ソリューションなのに
対面の店舗でご登録します
みたいな感じで人がやっていて
そうするとユーザー会社もよく分からないんですよね
じゃあ別にあなたが確認してください
今買おうという感じじゃないですか
免許証出して登録して
あなた何ですかみたいな感じで
わざと店舗に行ってみたいな感じで
ものすごく接地域の必然性があったものの
合理性がかなり低い状態
ユーザーにとって必然性が低い状態
みたいな感じだったんですけど
その18の改正でオンライン上でも
生体認証を活用することで
口座解説だったりができるようになって
ユーザー側の必然性ってパーツが揃って
経済合理性ではもちろんエアシステムなので
そういった郵便局員が対面でやるとか
窓口で対面でやるより
後的に経済コストが低いという状態なので
その時が一番のPMFのきっかけかなと思ってまして
そこで一気にそのソリューションに
サービスの要1ですかね
に集中的に投資していこうという感じになりました
プライシングの工夫
必然性と合理性でいうと
合理性って割と計算しやすいというか
例えばこれを導入して
これぐらい売上が上がって
そのナンパを手数料としてもらうとか
売上としてもらうみたいなのでは
結構分かりやすいかなと思うんですけど
必然性ってともすると
これ必要だよなって思い込んじゃいそうになる
時あるじゃないですか
そこってどう見極められてるんですか
それもあれなんですよ
手数なんですけど
そのUXのフローを書いて
既存のUXのフローがあるじゃないですか
登録から利用までのフローを書いて
ステップが少なくなっているか
というのをこだわってまして
一番最初そのPMFできるかなと思って
サービスしてたのが決済だったんですけど
決済もその登録から
決済の利用時までのステップを書いて
既存のクレジットカードとか
携帯電話での決済に比べて
手数が減っているかというのだけこだわって
必然性というのを一応定義してますね
いろんな理由つけだすと
そういう話になっちゃうじゃないですか
単純にステップ数が減っているかみたいな
のにこだわってはいます
そこを明確な指標を作られてたんですか
そうですね
なるほど
ありがとうございます
次にですね
価格の設定方法について
お伺いしたいんですけど
プライシングで
参考にしたサービスとか
参考にした
他の何でもいいんですけど
参考にしたものがあれば
ぜひお伺いしたいなと思っていて
この辺りで明確にベンチマークになるような
ものってあったりしたんですか
明確にベンチマークになるものはなくて
さっきの代々サービスが
一応どうしても
顧客側の合理性の出発点にはなるので
そことあとは
僕らが
マーケットを作っていく
マーケットメーカー側の立ち位置だったので
ただ単に合理性が高いというよりは
圧倒的に合理性がないと
マーケットが出来上がっていかないなと思ったので
結構プライスについては
圧倒的な合理性みたいなところで
お客さんからすると
入れるよねっていう
水準に持っていこうという形で
プライス設定はしたという感じですね
なるほど
その当時もちろん
マーケットを作っていく立場として
圧倒的な合理性を作るために
価格を一定抑えて展開されたということだと思うんですけど
ともすると
自分たちがマーケットを作っていく立場である分
価格が低いと
最終的な市場規模の
この出来上がりが
マーケットの拡大戦略
小さくなってしまう可能性もあるじゃないですか
そことのバランスはどう取られたんですか
そうですね
我々的には
一番最初に
小さなマーケットとして定義したものから
そこが広がっていくと
より大きなマーケットが見えるな
っていうところを持っていたので
とにかく
初期のマーケットの市場の定義というよりは
裾野が広がっていってですね
全体的に
3年10年軸で取った時に
一番市場が大きくなるような
プライス設定にしようという形で
定義して進めていったという感じですね
それ裾野が広がっていくっていうのは
先ほどおっしゃられた
解析事業の方でってことなんですか
認証事業の方もそうなんですけど
もともとは
我々さっきのオンラインの講座解説とかで
始まったんですけど
先週発表したように
自治体の認証だったりとか
対面の病院での認証だったり
みたいなところで
認証のストレスがある領域って
ものすごく大きいなと思っていて
いまだな受付がいるじゃないですか
いろんな窓口に
ああいった方々って
本来受付業務やらなくてもいい方だったな
と思っていてですね
あと登録業務とかですね
そういった業務もなくせるなと思って
そこを一応
僕らとして市場として定義していたので
そう定義した場合に
どういうプライス設定の方が広がっていくか
みたいなところを意識しながら
今でも悩み続けてますけど
資金調達の考慮
やり続けてるって感じですね
なるほど
ありがとうございます
なので逆に
競合他社さんは赤字だっていうのを聞いてました
このサービスやってるいろんな企業さんが
逆にそれは
Elementsの場合赤字じゃない?
そうですね
認証事業は赤字ではないです
赤字じゃなくできたのは
何が要因だったんですか?
全部内製化されてるからってところだと思いますね
一番そこが大きくて
たくさん海外の企業さんの
テクノロジーを使っていたりとか
いろんな会社さんがいらっしゃったりするんですけど
そうしてもどうしてもコストが上がっていくので
そういうところとか
あとは機械学習の計算メソッドで
よりどれだけ効率的にして
コストを圧縮できるかというところの
勝負だったりというところが大きいと思いますね
なるほど
ありがとうございます
次に
ファイナンスについてお伺いしたいなと思うんですけど
当初
受託をやられていたというところで
こちらで一定キャッシュを
稼げていたかなと思うんですけど
その段階で資金調達については
どんなふうに考えられていましたか?
そうですね
なんですかね
VCさんの声で言えるのはあれなんですけど
そっち側もよく気持ちわかっているので
やっぱり基本的に大きな考え方が合わないと
VCはVCで仕事でやってるので
LPさんとの約束だったりとか
領域だったり
いろんな制約がある中でですね
そこら辺が本当にカチッと合わないと
結構不幸な事例も見てきたので
ちょうど僕が新卒で入った
07年、08年ぐらいって
リーマンショックがあったので
日本のVCさんが壊滅していってですね
皆さん大手のVCさんが潰れて
安田系のが潰れたりとか
3番目ぐらいのVCが潰れたりとか
代表も正直ほぼ売ってたんですよね
損切りしろって言われて
LPさんから基本的に損切りという形で
ものすごい廉価でしようとしたりとか
強引なMAみたいなのをしてですね
かなりこう
VCさんと創業者が
めちゃめちゃギスギスしてた
2年間ぐらいっていう感じで
創業者からすると
あとこのお金があれば
リクープできるのにみたいなのが
判断すら効いてくれないというか
とにかくコストカットしなさいと
僕も何人か今有名なVCの方
顔浮かぶんですけど
その方々に言われてたらね
とにかくコストカットしてくれと言われて
結構厳しいなという風には思っていたので
そこらへんの年限とか追加投資とか
いろんなものの考え方
どういう時にちゃんとコールできるのかと
LPとどういう契約になっているのか
そこまで聞く
なかなか創業者は少ないと思うんですけど
そこらへんもちゃんと細かく握らないと
難しいなと思っていたので
ちょっと慎重だなっていう感じはありました
なるほど
その世の中でユーテックさんから
出資受けられてたかなと思うんですけど
ユーテックさんを選ばれた背景って
どんな感じだったんですか
そうですね
ポートフォリオ
今は結構時間軸短いものも
ポートフォリオの中に組み込まれて
ちゃんとリスク分散されてると思うんですけど
僕らが受けた時って
これ僕が見ていても
よく投資してるなというか
向こうさんが言うんですけど
これいつ収益化するんですかみたいな
これ相当難しいよなみたいな議論に
かなり投資されていて
創業企業さんとの投資実績もあったので
時間はかかりますよという話をさせていただいていて
技術的にこういった問題点もあって
ここら辺が越えられないと難しいですよ
というお話をさせていただいて
そういうところに真剣にというか
話を聞いてもらえたみたいなところが
大きかったんですかね
なるほど
採用戦略と組織文化
ありがとうございます
次に組織と採用についてお伺いしたいんですけど
最初の10名の採用って
どのようなポジションの方々を
どういうチャンネルで採用したのか
この辺りはいかがでしたか
これは色んな企業さんから
送られてはいるんですけど
ほぼ僕が担当した企業とか
知り合いの会社とかから
あとは学生時代の友人で
一番優秀なやつ
とにかく最初はファウンダーから見て
一番優秀な人が取れないと
絶対会社がうまくいかないなと思っていたので
引き抜きとか色々送られたりとか
当時したんですけど
とにかく優秀な方を取るっていうので
人生の中でこの人入ってほしいなと
いう人に声掛けさせていただいて
採用していったという感じです
ちなみにどういったポジションの方々だったんですか
エンジニアの方がメインでしたか
エンジニアメインで
あと営業と財務系のメンバーと
法務系とか管理系のメンバーという感じですね
優秀な方々を採用したいっていうのは
誰しもがどの企業かも思ってると思うんですけど
とはいえ優秀な人であるからこそ
採用のハードルが高かったりするじゃないですか
そこは採用において工夫されてたことってあったりするんですか
結局その社会課題
僕らが取ろうとしてる社会課題の落ちさと
逆にこれが解けてないっておかしいよねっていう
人が自分だけで証明できないって
結構世の中当たり前なんだけど
かなり不都合なことなんだけど
みんな受け入れちゃって存在してるっていうので
そこのテーマの落ちさみたいなところで
優秀なメンバーなほど
ちっちゃな社会課題とか
ちっちゃな問題が解けていって
そこでものすごく評価されたりするので
より大きな社会課題に向かっていくっていう方向にしか
多分モチベーションがないのかなと思っていてですね
とにかくこういう問題がこうなってて
もう一人したら解けるかもしれないよと
でこういう特許は作ったんだよみたいな話をして
プロタイプを作ってですねそのメンバーに
なんで飯食いに行くと急にそのプロタイプ見せて
ここまでしてんだけどみたいな感じで
これ結構すごくないみたいな
これすごいでしょみたいな
これ解けたらこんな感じよみたいな
のを説明して
最初は半信半疑というか
でちょっと聞いてみようかみたいな感じで
話を聞いてという感じですね
結構時間がかかりました
最初にくどき始めてから採用に至るまで
そうですね
平均多分半年ぐらいだと思いますねやっぱり
あの前職ではやっぱりその
引き継ぎの期間もかなり求められるような
役職のメンバーだったりするので
っていうところですね
なるほど
その採用したい方が
もちろん前向きに検討してくれていて
かつ今の現職も
辞めるその手続きを進めてくれていたら
割と安心できると思うんですけど
いやまだちょっとねみたいな反応されると
いくら優秀でもちょっと無理かなって
思っちゃうじゃないですか
そこでもガンガン行かれてたんですか
基本行きますね
3年越しに採用するメンバーとかもいるので
もう辞めるまで待ってますみたいな
そういうメンバーはいますね
それも定期的に
ありがとうございます
次にですね
組織文化構築の歴史について
お伺いしたいなというふうに思っていまして
今だと結構その組織文化
カルチャー大事だよっていうのが
よく言われてると思うんですけど
当時でそんなにその組織に関して
いろいろ発信がされてたりとか
大事だよっていうのが
言われてたりとかって
あんまりなかったと思うんですよね
その中で意識し始めたタイミングとか
何かきっかけとかってあったりしましたか
そうですね
多分うちの会社絶対参考にならないと思うんですけど
やっぱりその
コートアニメよりも何かみたいなところも
攻殻機動隊ってアニメがあって
攻殻機動隊好きなメンバーが結構
最初のメンバーでも集まっていたので
攻殻機動隊の考え方って
本当にもうスタンドプレイなんだけど
その先にあるチームプレイっていう感じで
スタンドプレイもできない奴は
チームプレイできないっていうふうに思っていて
単なるチームプレイだけだと
本当にみんな消し合っちゃうと思っていたので
本当にスタンドプレイなんだけど
チームとして同じ方向向いてる
っていうのを結構組織としては大事にしているところがあって
なんで自分としてはスタンドプレイしてるつもり
がこう俯瞰で見ると
自分自身の目線から見ると
組織マネジメントの重要性
ちゃんと同じ方向に向いてる
っていうのを結構意識して
組織マネジメントみたいのはしていて
結構なんでうちの会社も
自創みたいなところは結構重要視していてですね
自分で考えて走れるかみたいな
ところは結構組織のコアとしては大事にしてるところ
なるほど
子としての意識が強いと
チームとして一体感を出すのって
結構難しかったりするじゃないですか
そこを全員が同じ方向を向くために
意識していたこととか
それも特に採用とかで意識していたこと
やられていたことってどんなことがあったんですか
やっぱり入口の選定じゃないですかね
入口の選定でやりたい社会的なミッションとか
今目指しているところに
本当に共感してもらえてるかっていうのが
多分重要かなと思って
そこに共感してもらえたら
スタンドプレイしても
やっぱりそこの
なんていうんですかね
真ん中の軸
体幹みたいなところがしっかりしてるんで
そんなにずれないんですよね
ただ入口の選定間違えると
僕らはあれですよ
失敗したことあるんですけど
やっぱりバッと人増やそうって思った時期もあって
やっぱりそこのブレで
左右知事を設けてしまって
やっぱりそういったメンバーが
違反してしまったりとかっていうのはあったので
改めて見てもやっぱり
入口の選定というのがすごく重要だなっていう
なるほど
それでいうとまさに
組織の壁みたいなところを
お伺いしたいなと思ってたんですけど
一気に採用して
逆にやめちゃったっていうのは
その当時もおそらく
人を採用する上で
最初が重要
どういう人を採用するかが重要
っていうのは思っていたと思うんですけど
それでもなお
そこが崩れてしまったっていうのは
どういった要因があったんですかね
そうですね
絶対失敗するなと思いながら
失敗したって感じなんですけど
やっぱりなんですかね
サービスを大きくしていく時に
サービスの目線で採用してしまう
っていうのがあって
どうしても
根本的な社会課題とか
会社のコーポレートビジョンとかの
親近性っていうか
そこよりも
やっぱりサービス
今必要なサービスとして
大きなスキルセット
みたいなところが
結構その比重が
メンバーが変わってしまったりして
僕自身も
そこでどうしてもサービスを
大きくしないといけないタイミングで
そういうメンバーが絶対必要ですと
現場メンバーもやるときに
それを否定するのってなかなか難しくて
いやこいつミッションの
親和度が低いんだけどって
なんかかなり主観的じゃないですか
それって
なんか社長が
何か言ってるみたいな感じで
それはそれで
違う組織崩壊に
含むなと思っていたので
結構そこら辺の判断を迷ってしまった
比重が変わってしまった
みたいなところがありますね
失敗から学ぶ教訓
なるほど
そういったものを踏まえて
今創業期に戻れたとして
組織構築において
より強く意識するなと思うことって
あったりしますか
そうですね
ただ結局
多分皆さん言われるのが
その失敗も
今の組織のための
糧だったって
皆さん言うと思うんですけど
組織崩壊してない会社
僕もいろんな方との意識に
多分一生見たことなくて
大体崩壊して
多分皆さん気を付けられてる会社さん
むしろ組織ソリューションを利用している
上場しているベンチャー企業様でも
失敗していてですね
やっぱ一定程度の失敗は
どうしても組織を大きくするって
新地に対してだと言葉が
悪いのかもしれないですけど
やっぱりいろんな多様性を受け入れて
その先でやらないと
逆にその
失敗が
それが意味が分からないですけど
多様性を受け入れた上で
自分たちの受け入れていく
多様性みたいなところを
作っていくので
それって多分失敗がないで
逆に本当に単一的な組織になっているので
逆にそれは本当に
大きな失敗を生むかもしれないなと
思っちゃっているので
正直
多様性の受け入れは
しょうがないかなっていうのは
思っていますね
なるほど
先ほどおっしゃられていて
すごく印象的だったのが
失敗するなと思いながらも
ガンガン採用したっていう話
されてたじゃないですか
僕もよく
トウシタキと会話をする中で
どういった失敗をするのかの
仮説立てって結構重要だと思うんですよね
想定してない失敗で
かつクリティカルな失敗が
一番怖いじゃないですか
そこの組織構築において
失敗っていうのが過程になって
さらに成長していくっていうのはありつつも
クリティカルな失敗を
しないために心がけていたこととか
こういう人に話聞いていたとか
そういったことってあったりしますか
経営メンバーには
これ多分全授業に言っちゃうと
組織が逆に崩壊すると思うんですけど
こういうふうに失敗すると思うよ
っていうのを伝えてました
多分この2年後くらいに
こうなるよって言って
案の定起きたって感じなんで
結構経営メンバーの安心感はあった
やっぱ失敗したねって感じで
やっぱり一番大きいのは
失敗した時にさっきより
予見できなかった失敗だと思って
みんながそれに対して
心的な安全性が損なわれて
組織全体が崩壊してしまうっていうのが
多分一番問題かなと思っていたので
ただ成功する可能性もあると思ってました
ただリスクはこういうのあるよ
っていうのを伝えたって感じなんですけど
なのでそこは意識してました
だいたい失敗した時に
全員が見えてない
まさにおっしゃるように
失敗ってすごい恐怖を生んでしまうので
一気に組織の全体のパフォーマンスが
落ちてしまうと思っているので
創業期の経験と視野の広げ方
こういうことは起こり得るよという話は
逆に伝えて実際落ちたって感じです
クダさん自身はこういう失敗が起きるよ
っていうものを
どこから仕入れてきてたんですか
やっぱりあれじゃないですかね
経営者同士で食事をしたりとか
あと担当企業の時に
むちゃくちゃな会社だったら
30社ぐらい見させていただいたので
だいたい失敗するんですよね
ほぼほぼ成功してる会社あるのかな
っていうぐらい
組織系の話は絶対失敗するんですよね
いろんなトラブルを抱えて
相談に来られて
そうですよねって感じなので
変に禁止眼的にはなっているというか
ハウトゥー化されてるってわけじゃないですけど
なんとなくあるものはありますね
なるほど
ありがとうございます
では最後にですね
クダさん個人について
お伺いしたいなと思ってるんですけど
創業期 今ではなくて創業期にですね
ベンチマークしていた
企業家だとか経営者の方々
全然企業家とか経営者以外の方でもいいんですけど
そういった方っていらっしゃいますか
そうですね
創業期に注目位置させていただいたのは
さっきのイオンであったと思うんですけど
イオンの名誉会長のほうから
タクヤさんっていう方にお会いさせていただいて
お話させていただく機会があって
彼らはイオンというグループをやっていて
食品小売って値上げをすれば
消費者は苦しいんですけど利益が出るんですよね
すごい本当に水に近しいって言うんですかね
水もそうじゃないですか
本当に水道局が値段を上げたら
使わざるを得ないから
消費者としては買わざるを得ないんですよね
そうすると企業としては利益率が高いんですけど
社会的な安全性とか
そういったものが損なわれるという中で
どういうバランスで
どういう利益率を保って
どう措置をしていくかみたいなところを
お話させてお聞きする機会があって
ものすごく僕らも世田谷医生とか
臨床治療をやろうと思った時に
やっぱり水に近しいような存在になりたいと思って
リキッドで名前を付けたので
社会的なインフルをたり得る企業のサービスの
利益の考え方とか
措置の考え方みたいなところが
すごく勉強させていただいて
強く意思するようになりましたね
なるほど
逆に今ベンチマークしているというか
参考にしている
よく勉強している
企業家経営者の方々もいらっしゃいますか
今は
いろんな方々の経営本が出るたびに
買ってはいるんですけど
さらさらっと見て
大体同じことだなという感じ
という感じですかね
あんまり今特に
ものすごくこの方っていうのはいない
今経営者として
自分自身の経営者としてのセンスを磨いたり
資座を高めたりする上で
意識していることやられていることとか
あったりしますか
そうですね
今は意識していることは
やっぱり資座っていう意味では
やっぱり全世界的に
社会型で目を向けていきたいなと思っていて
今どういうことが起きているのか
っていう国際情勢も含めてですね
そういったところを
いろんな勉強会に出させていただいたりとかして
資座を高めたりとか
あとは大学の先生と
積極的にお話しするようにしていて
アカデミックの問題で起きているような課題とか
先生方の方向性みたいなところを
結構意識して
逆に経営者の方と食事に行くっていうのは
ほぼなくてですね
ほぼなくなってしまいましたね
なるほど
じゃあ全然違う領域
界隈の方々と積極的に
そうですね
なるほど
ありがとうございます
貴重なお話をありがとうございました
最後にですね
エレメンツについてのPRについて
何かあればぜひお願いできればと思うんですが
いかがでしょうか
エレメンツのビジョン
そうですね
弊社は先ほどのように
人間の特徴を解説して
自分の特徴を知って
自分の特徴で生活が変えられる世界というところを
目指してやっているので
そこのビジョンだったりとか
やっていることに共感していただければ
ぜひご一緒に
同じ課題を解きたいなと思っているので
よろしくお願いいたします
ありがとうございます
それでは本日は
エレメンツの倉田さんに
お越しいただきました
倉田さんありがとうございました
ありがとうございました
