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皆さんこんにちは、ジェネシア・ベンチャーズの一之部です。
ジェネシア・ベンチャーズが運営するPlayers by Genesiaのポッドキャスト
第1回目となる今回のゲストは、ACALL株式会社の創業者である長沼さんと、担当キャピタリストの水谷さんです。
ビジョンであるLife in Work and Work in Life for Happinessへと近づくために、
原体験を基にした事業からいかに概念を拡張し、その上で戦略の改造度を高めたのか、
プロダクトが大きく進化する中で、いかに組織としての成果を最大化させているのか、
ミッションであるPractice and Spread New Workスタイルを組織としていかに体現しているのか、
フラットな意思決定、継続的にアイデアが生み出される仕組みをいかに実現しているのか、
その辺りについて長沼さんにお話しいただきました。ぜひ聞いてみてください。
はい、ということで第1回目となる今回は、ACALLの長沼さんと、担当キャピタリストの水谷さんに来ていただきました。
どうも、ACALLの長沼です。よろしくお願いします。
ジェネシア・ベンチャーズの水谷です。よろしくお願いいたします。
ACALLはですね、私、市野平がジェネシアに入社した2018年4月に投資をさせていただいておりまして、
まだまだ僕が訳もわからない状態でベンチャーキャピタリストを始めた頃にですね、
投資委員会とか出てたりして、こんな感じで投資の意思決定ってするんだなとか、
事業ってこういう風に見るんだなっていうのを感じていた覚えがある会社です。
はい、ということで皆さんぜひ今日はよろしくお願いします。
ではまずは、長沼さんの経歴と現在のACALLの事業について簡単にご紹介いただければと思います。
私はですね、大学出まして、新卒でIBMに入社しました。
もともと起業する志向はあったので、そこでまだ勉強させていただきたいという思いもあって入社しました。
まずITのエンジニアで入社をして、その後セールス部門、その後はコンサルティングの部門、
3つ経験させていただいて、5年ちょうどで退職をしました。
その後、もともと空間デザインに興味があったので、デザインの専門学校に1年が行って、
起業の準備をしながら、2010年に起業したという経緯です。
今の事業はスマートオフィスのプラットフォームを提供していて、
オフィスの中の様々な場面のところをデジタル化していくことで、
より効率化だけじゃなくて、オフィスならではの価値をさらに高めるといったこととか、
快適さとか、究極は生産性の向上だったりとか、そういったところにフォーカスを持ちながら、
最近はそのスマートオフィスの考え方を周辺のシェアオフィスとかリモートワークにも
基盤を拡張することによって、誰がどこにチェックインしているのか、
そういう場を見える化することによって、新しい働き方を支えるインフラを施行しています。
ありがとうございます。
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ちなみに、IBMに入られた時から起業しようという思いがあったという話だったと思うんですけど、
いつ頃から起業というものを意識されたというか、そもそも現体験として、
起業というものがどういうところから生まれたのかとか、お話いただいてもよろしいですか?
起業を意識し始めたのは高校生の時ですね。
普通に勉強とかしながら、どういうキャリアを歩んでいこうかなというところで、
文系とか理系とか選択する場面があると思うんですけど、
その中で自分自身に大きな、その後の生き方に影響を与えたイベントがあって、
父親の死というか、大事な人を高校1年の時に亡くして、
そこで死に対する意識みたいなものを通列に感じざるを得ないという時期がありました。
その時に自分自身にとっての人生って、どういう人生が自分にとっていいのかなというのを、
その逆算思考で考える機会になったというか、
その時に自分はどういうキャリアがいいのかなということを考えた時に、
企業というものもすごく有力な選択肢だなというふうに考え始めたのが、ちょうど高校生の時でした。
ありがとうございます。
あとは、今のアコールの事業というものがワークスタイルOS、
その辺りがテーマなのかなというふうに思っているんですけど、
もともと僕が最初に認識していたアコールの事業って、
少し角度が違ったかなというふうに思っているんですけど、
企業当初の事業ってどういう事業でしたっけ?
そうですね、ずっと現代圏のところにも関係してくるんですけど、
時間は有限だと、一生も限られていると、
あるならば自分が本当にワクワクすることを仕事にしたいなということを考えた時に、
僕はSFが好きで、当時マイノリティリポートという映画があったんですけど、
トム・クルーズの、あれが僕すごいワクワクして、
3次元の世界にディスプレイとかが出て、
ジェスチャーでいろんな物を動かしたりとか操作をするというのにすごくワクワクしたというのがあります。
それがその後のキャリアにも大きくつながってまして、
そういう仕事をしたいなというところがずっとありました。
そして、あとは働くということが、
一つの重要な人生の中に占める割合として大きいものなので、
その中でワクワクできるような働きみたいなもので、
ワクワクと働くみたいな掛け算。
そういったところを目指していった時に、
今のこの事業の原型となるとこういうと、
空間とITを掛けるみたいなところを何か事業にしたいなというのはずっと思っていました。
その中でいろんなやり方があると思うんですけど、
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当時2010年ぐらいのところって、
センサーとかいろいろ組み合わせてハイテクな空間作るみたいなのがイメージではあったんですけど、
いきなりはちょっとなかなか難しいなみたいな。
当時ラズパイも出てなかったみたいなところで、
センサーに対する、当時センサーの会社さんとかもいろいろ話を聞いて、
いろいろ作り込もうとしてたんですけど、
なかなかちょっとハードルが今は厳しいなというところがあって、
企業当初は空間のデザインをされている方とか建築をされている方とか、
設計とかをされている方々をポータルで集めて、
営業のお仕事を支援するような、そういったことをまず始めました。
それをやりながら、その傍らソフトウェアの開発ができたのでお仕事をいただいて、
それで資金の減成は集めながら、新しい事業をどんどんやるみたいなスタイルでやっていました。
そこから今のワークスタイルOSへと進化していったことになるかなというふうに思うんですけど、
ワークスタイルOSの着想の背景というか、
転換の過程みたいなところを教えてもらってもいいですか?
まず最初に今に至るところで関係している事業のスタートというのが、
受付のところからスタートをしたんですね。
それもバクッとした先ほどのSFみたいな空間と働く場みたいなところに
かけ算に興味があるみたいなところがあったんですけど、
それはどこから始めていくのかというのはなかなか難しいじゃないですか。
いきなり大きな世界を作れない部分もありまして、
とはいえあるべき未来のイメージがないと積み上げていくだけでもあれだし、
両方を見ながら進めていきたいというところはあったんですけど、
その入り口のきっかけとなるのは、
自分たちが先ほど時間を有限みたいなところでいくと、
当時働いていたメンバーは6、7名ぐらいだったんですけど、
エンジニアだけの集団で、
物を作ってお客さんに提供するみたいなことをずっとやっている中でいくと、
突然の台本とか電話とかいうのが結構嫌だなみたいなところで
社内で話す機会があって、
それなんか無くせないかなみたいな話があって、
ちょっと試しにiPadが今あるから、
iPadとラズパイと組み合わせて、
入り口に立てかけて、そこで呼び出しして、
そしたらランプが光ったりとか音が鳴って、
関西なのでアポナシでいっぱい来るんですよ。
ちょっとディスってきた感じになりますけど。
そしたら営業の人たちが、
言うもかかんない人たちがいっぱい来るわけですね。
どう撃退するかみたいなところを、
半分遊びみたいな形でやって、
営業の方がこちらみたいな形でボタンを作ったんですよ。
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営業の方がこちらで押したら、
それがクラウドで繋がって、
ラズパイのところでランプがバーッと光って、
お、来たぞみたいな形で。
それで音がブブーって鳴ると同時に、
画面が変わって、
オポナシホーム、オポトアイデスみたいな、
ちょっと過激なイラストが出てくるみたいなのをやってたんですね。
これは面白いなと。
帰っていって、おー撃退したぞみたいな形になって。
一方でお客さんが来たときには、
おもてなしみたいな、ようこそお越しいただきました、
お店屋さんみたいなものを切り替えて出すようにしたんです。
そしたら両パターン対応できるじゃないですか。
お客さんにはちゃんとおもてなしもするけれども、
お越しいただき方には撃退するみたいな。
時間をちゃんと有効に使うみたいな。
そういうのを切り上げて、
これはなかなか面白いんじゃないかなというふうになったときに、
それをまた目にする方がいる。
これ売ってないんですかみたいな。
売ってないですみたいな感じで。
これでも一回試しに商品化してみるの面白いかもねみたいなところで、
ブログとフェイスブックにあげたら、
これめちゃめちゃ欲しいんですけどみたいなところで、
フィードバックがあって、
その中に大手企業さんが、
いきなり満社もポンポンと問い合わせが来て、
これ提案して欲しいんですけどみたいな。
それで商品化したっていうのが、
実はきっかけですね。
そこから今のワークスタイルOSっていうところに、
戦略としては進化していったというか、
イメージとしてはかなり膨らんできたのかなというふうに思うんですけど、
そもそも今の事業の導入者数とか利用ユーザー数とか、
その辺りの実績って、
言える範囲で構わないんですけど、
教えてもらってもいいですか。
そうですね。
このワークスタイルOSにつながるところの流れの中で、
お話できればと思うんですけど、
としてはいろんな場所にチェックインポイントを置くようなイメージだったんです。
それ自体は単独で業務効率化にもお手伝いはできますと。
でもより大きな世界観でいくと、
いろんな場所にチェックインができて、
そこで複時的にセキュリティとか、
それによる何か新しい働く体験とか、
それこそワクワクするような体験とかが、
提供できる世界みたいなものを、
将来像としてはバックと描いてはいました。
その中で受付のシンプルなところに関しては、
まずそういう世界観が将来的にあるんだから、
シンプルなものは無料でお配りしようというところで、
4人は無料でお配りをしています。
そこによりオフィスのより高度な機能を求められる方に関しては、
有料でお配りをしているところなんですけど、
有料と無料を今、足し合わせると5,000社以上のお客さんには
入流実績としてはあります。
去年何社でしたっけ?
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去年が3,000社ぐらいだったので、
2,000社ぐらい増えていますよね。
すごいですね。
コロナの影響もポジティブかネガティブか、
両面あるとは思いますけれども、
それでもしっかりと伸ばされていると。
はい。
ちなみに結構気になっているポイントとしてあるのが、
僕のアコールに対する印象の中でも一番強い部分で、
受付管理会議集約といったところからワークスタイルOSに
昇華させていったというか、
そこの戦略の解像度を高めていった過程が
結構印象に残っていてですね。
結構受付管理会議集約というところの導入者数も
伸びている中で、
よりこれを伸ばしていってから
ワークスタイルOSといったところにも展開して
いくこともできたと思うんですよね。
といった中で、去年シリーズAを終えた中で、
個人的には結構早いタイミングでというか、
受付管理会議集約からワークスタイルOSに
転換したんだなというところが印象に残っていて、
そこのなぜこのタイミングだったのかとか、
昇華させた経緯とかその辺りでお伺いできますか?
そうですね。
既存の市場の定義から考えると
受付の市場とか会議集約の市場とか、
もともとあったんですよ。
そこの市場ってそんなに大きいかというと、
そこまで大きくないという中で、
でもこういう市場にも当てはまりますよというところで
それぞれにもプロダクトが顔を出して、
それぞれ新しいサービスクラウド化に置き換えていく。
これはこれで一つのシナリオとしてはアリだと思っています。
ただ、これが最終ゴールではありませんって
これはずっと前からあって、
どういうふうに進めていくのかなってなった時に、
自分たちだけプロダクトの構想を大きく大きく出したところで、
お客さんがついてこないと、ユーザーがついてこないと、
なかなかそこってフィットしてこないと思うので、
自分たちとして考えていたのは、
点と線と面っていうこの3つフェーズで考えて、
お客さんと一緒に進んでいこうというところを意識してやってました。
そのタイミングって既にビジョン、ミッション、バリューとか、
目指すところっていうのは一定共有できてたかなというふうに思うんですけど、
すでに言語化してたりとか、
ビジョンから逆算して考えるとか、
そういう発想と組織として根付いていたんですか?
当時はまだビジョン、ミッションも、
今のミッションが実はビジョンだったんです。
新しいワークスタイルを自分たちで実践して発信する。
このアコールが生まれたきっかけも先ほどの話の通り、
まさにそれが僕たちの現体験でもあるので、
そこが実はビジョンだった。
でもビジョンとミッションとかバリューって
あまり位置関係わかってなかったっていうところがあって、
それは結構本当に2年前とか、
そういうタイミングで整理をしたっていうところで、
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それまではまずは点のところの先ほどのチェックインっていうところだけ
とりあえず集中して、そこの体験高めていくみたいなところを
2、3年やってて、その先に来客のプロセスっていうところで、
これ点じゃなくて線で考えてあげたら、
もっとお客さん喜んでくれるなと思って、
チェックインしたらその後部屋に入るので、
また部屋にもチェックインするので、
じゃあ部屋を考えたときに会議室のプロセス管理があるといいよね、
それを繋げるとよりいいよねということで、点から線になった。
線になったらその後社内の方も部屋って使うじゃないですか、
そこで社内の利用ユースケースみたいなものに広がりだしたっていうところがあります。
だからゲストの方だけじゃなくて社内の方も使うっていうところで、
今度はそこを基軸に次は執務エリアの方に入り込んでくることができた。
それを全部統合して今一つ一つまたそれが執務エリアとか、
あとは最近だとロッカーとかいろんなものにつなげたいみたいな、
そういうニーズが出てくる中で今年に至っているというところですかね。
結構現体験としての積み上げ型の事業作りっていうのもそうだし、
どれだけビジョンと関連しているかわからないですけど、
マイノリティレポートというビジョンがあって、そこからの逆算もあり、
そういった形でいわゆるコネクティングドットじゃないですけど、
つながった中で今の事業戦略がそこに沿った形であるっていうのが
Wacolの事業なのかなというふうには思いましたね。
本当にその逆算志向の部分を水谷は感じていて、
結構そのメンのプロダクトができる前から、
もうワークスタイルOSとしての打ち出しって結構早いタイミングでしてたかなと。
まだその点から線が生える前くらいのタイミングで、
すでにワークスタイルOSって打ち出して、
オフィスのビル、ドアとかもそうだし、
やってたのは個人的にはすごい印象的ではありましたが、
まだプロダクトがない段階でワークスタイルのOSを取っていくと、
ある意味風呂敷を広げるみたいなところじゃないですけども、
そこに対する怖さとか勇気みたいなところってあったりされたんですか?
それはありましたね。
これ採用のところでも絡んでくるんですけど、
その時点の事業をして、その事業に対してやりたいっていうふうに
意識されてくれるメンバーもいたし、
それまで点とか線に対してお客さんにバリを提供していこうっていうふうに
マインドセットされてる部分もあったと思うので、
混乱はしますよね。
何?みたいな先を、その未来感どう解釈したらいいの?
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その咀嚼するっていうところはなかなか一つ一つ進めていかないと、
やっぱり自分だけの意識だけでもダメだし、
やっぱりみんなチームなので、
それをしっかり共有していくっていう意味では、
それこそビジョン、ミッション、バリューとかけながら、
じゃあなんでこの事業やってんのっていうところは、
やっぱりそのビジョン、ミッションに反映させないことには、
みんな納得しないですよね。
すごい大事だと思います。
いや、ここの実感値を、
いかにモテるチームを作るかみたいなところが、
すごいアコールステーションの一つ裏側にあるのかなと、
個人的には結構感じてるところですね。
その戦略っていうのが、そのビジョン、ミッションっていうところと沿って、
なおかつ詰め上げ方で戦略を引いてきたところもあると思うんですけど、
事業を進めていく中でもちろん戦略の改造といって
高まってくるとは思いつつ、
一方で時間区切ってというか、
このタイミングで戦略の改造と高めるぞみたいな、
そういうタイミングもあったりしたのかなというふうに思っていて、
それが資金調達のタイミングなのか、
はたまた違うタイミングなのかっていうところもあると思うんですけど、
具体的にどんな感じで戦略の改造を高めていったのか、
どういう人を巻き込んでとか、
それがどのタイミングでとか、
そのあたりってどんな感じだったんですか。
それこそ田島さんとか水谷さんと話をする中で、
より高めていったというところはありますね。
やっぱり一人だけ考えててもあれだし、
より具現的な言葉にするとか形にしていくっていうのは、
やる意識をどんどん持たないとなかなか出てこないものだし、
今の現業に暴殺されてしまうみたいなところも、
引力として働きやすいと思うので、
そこもいって歯止めをかけながら、
あるべき姿は何なんだっけみたいなところっていうのは、
一人で悶々考えるのもいいんですけど、
いろいろディスカッションしていく中で、
そこでよりまた自分が気づいたことみたいなところを、
また自分で持って帰って咀嚼してより形にしていくみたいな、
それの繰り返しではないかなというふうには思います。
そしてこのワークスタイルOSのより形が見えてきたっていうのは、
いつだったかな。
2年前オフィスでディスカッションしたときですかね。
そこで市場の世の中の課題みたいなところから、
もう1回ちょっと考えを整理をしたときに、
自分たちが解決したい課題って何なのかっていうところを、
結構業務効率の課題解決はずっとやってきたんですけど、
そこの先にじゃあ何があるのかというところを照らし出したときに、
今のこのワークスタイルOSの考え方みたいなところの形が、
もうほぼほぼ見えてきたというところが2年前だったと思います。
そのときにちょうどジェネシアさんで2月頃に、
いずれそういうイベントというか、
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一泊で泊まるイベントがあったときに、
そこに参加させてもらって、
そのときにプレゼンテーションをさせてもらう場があったんですけど、
それをちょうど準備を正月ずっとしてたんですよね。
それがすごいいいきっかけにはなったかなというふうには思ってて、
あのときにいろんな自分の頭の中にあるのを、
ダーッとシートにかけ起こしたときに、
かなりクリアになってきたかなというところが、
2年前だったかなというふうには思います。
2019年の冬のCanadventuresさんのイベントでしたかね。
あれはスマートシティをテーマにした旅行合宿みたいなところで、
我々の支援先の中ではこのテーマもアコールだろうというところで、
いろいろお願いをさせていただいた中で着想を得たというのは、
すごい貴重なお話でありがとうございます。
戦力の改造を高めていくってなったときに、
今お話があった中だと、
やっぱり足元の業務に傍作されるというか、
そこから離れて戦略の改造を高めるとか、
未来を見るというところが必要になるということだったと思うんですけど、
個人的にはいろいろ支援先のサポートをしている中で、
そこが第一ハードルとしてあるなというのは思っていて、
つまりまず時間を確保できないというか、
やっぱり自分が一番成果を出しておきたいという傾斜が多いと思うので、
足元の業務から離れちゃうと、成果を出していないように自分が感じられちゃって、
なかなかそれができないという人も多いと思うんですよね。
なのでそこにおいての難しさというか、
どういうふうに具体的に業務から離れたのかとか、
そのあたりでどういう感じでやったんですか?
そうですね。早い段階からチームで仕事を進めていくという意識は強かったです。
なのでセールスマーケティングであれば、
それこそザ・モデルみたいな分業の体制みたいなところというのは、
そもそも一人でやるようなモデルではないので、
しっかりそのチームを分けて、そこにちゃんと責任者をつけてやっていくみたいなところというのは、
意識としてはずっと持ってやっていました。
そういう中でいくと、完全に自分自身がそこに100%、
セールスとかマーケティングとか、あとはコーポレートとか、
あとは開発も含めて対応していくというところは、
そもそもあまり100%考察されるみたいな感じではなかったというところはあります。
なので、その意味ではチームに結構助けられながら、
そういう考える時間というのは一定時間確保できたかなというところはあります。
とはいえ、でも創業者って欲求がやっぱりありますので、
俺こうしたい、ああしたいみたいなものは、
やっぱり今の仕事もやりながら必然やるような生物なのかなという感じがします。
結構怖さみたいなのもあったりしたんですかね?
怖さは不思議となくて、進化する、変化するって普通怖いと思うんですけど、
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変化のほうが僕は好きで、
だからアコール自体がそうなっているかなという気はしますね。
ずっと同じ事業領域でやっているわけじゃなくて、
先ほど言ったチェックインという点から線面というところに
シフトしてきているというところも、
もちろん何でもかんでも行くわけじゃないんですけど、
この変化のプロセスを自分自身も楽しんでいるみたいなところは、
やっぱりあるのかなというふうには思いますね。
本当に感じますね。アコールはあれですね、見るたびにホームページが変わっている。
5、6回リニューアルしていますね。
打ち出しているメッセージも全然変わっているので、
すごい変化の速さを感じています。
次にアコールの組織の部分についてお話をお伺いできればなと思うんですけど、
今のアコールの組織の規模と体制、オフィスも一箇所だけじゃないと思うので、
その辺りについてお話してもらってもいいですか?
今60人ぐらいの規模にはなってますかね。
このまた半年で30人も倍になってきているので、
このスピードでどんどん拡大していけたらなというふうには思っています。
組織体制としては、CTOがいてCMOがいて、
CTOは神戸、CMOが東京という形で、
あとはメンバーは全国各地に散らばっているという形で、
オフィスは神戸と東京に2拠点なんですけど、
基本的にもともとリモートフルフレックスでやっている会社なので、
長野にいるメンバーもいれば浜松から入っている関西区もいれば、
福岡、広島、さまざまで最近だと海外からも、
ヨルダンからも入っている人間もいれば、
本当に多種多様になりつつあるのかなというところではあります。
コロナ前からフルリモートなんですね。
コロナ前からフルリモートをやってましたね。
ちなみにその体制にしたのはどういう背景なんですか?
私たちのミッションにもあるし、ビジョンもあるんですけど、
新しいワークスタイルをどんどんプラクティスして発信していくというところを考えていったときに、
どんどん新しいのをチャレンジしていこうというところもそうですし、
ビジョンが暮らすと仕事を自由にデザインできる社会を作っていきたいという中でいくと、
どうしても自由にデザインできるというのは選択肢を持つということだと思って、
選択肢をやはり持つというふうになると、
どこか決められた場所に決めた時間にというふうな与え方は元々フィットしないよねというところがあったので、
私たちは元々からそういった制約は取っ払ってやっていました。
ミッションのプラクティス&スプレッド・ニューワークスタイルというのが、
まさに体現されている部分なのかなというふうに思っていて、
アコールってノートでも自社の働き方について積極的に発信されているのかなというふうに思っているんですけど、
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これまでを振り返ってみて、ワークスタイルにおいてここの部分、
結構試行錯誤したなとか課題だったなとかチャレンジングだったなみたいなところってありますか?
そうですね。ワークスタイルの定義をなかなかしづらい部分というのがあるのかなと思っていて、
僕たちが考えているワークスタイルというのは、時間という軸と場所という軸がまずあって、
その2つの軸の間にいろんなプロットをしていくイメージでいくと、
そこに働くタスクとかがプロットされていくのかなというイメージがあります。
そのプロットする数が多ければ多いほど選択肢があるという状況の中でいくんですけど、
一方でやはりパフォーマンスが出せないと、いくら選べたところで結果的にその全体的にパフォーマンスが下がっちゃうと良くないので、
いかにそのパフォーマンスを維持もしくは高めながら、新しい選択肢をどんどん自分たちでもプラクティスしていくかというところが、
やはり難しくもあり、チャレンジングでもあるかなというところだと思っています。
ちなみにワークスタイルで変化するときも含めて、どういう感じで決めてるんですか?
長野さんの一存で決めてるのか、チーム全体で話し合ってたのか、どういう感じなんですか?
基本的にはチームに委ねていますし、各メンバーに委ねていて、それは自由に決めてもらっていますね。
結構自由な感じなんですね。
そうですね。ただ自分たちもワークスタイルOSを使っているユーザーでもあるので、
例えばホテルからチェックインしたいとか、今日は農村からチェックインしたいとか、
今日はここのシェアオフィスからチェックインしたいみたいなところは、
事前に共有するような仕組みをOSの中に持っているので、
そこのスポットだけはみんな登録して共有しておいてねみたいな形であれば、
このスポットめちゃめちゃ働きやすかったよとか、
このスポットを他のメンバーにも使ってほしいなみたいな、
そういうつながりもできたりするので、
自分たちも仕事をする上でのルールベースの中にワークスタイルOSを使っていくみたいな、
そういう習慣づけがすごい大事なのかなと思ったりしています。
ちなみに今後のワークスタイルにおける挑戦というか、
ワークスタイルがどんどん変化していくものかと思いますし、
アコールのワークスタイルも今は、
長沼さんの中では完璧なものとは思っていない部分もあると思うんですけど、
今後こういうところに挑戦していきたいなとか、
ここが課題になりそうだなとか、そういったところってありますか?
そうですね。今緊急事態宣言がコロナというのもあって、
働く場所の選択の割合でいくと、
ほとんどがうちのメンバーもリモートワークを選択しているんですね。
リモートワークが今後も100%続くかというと、
そうではないのかなというふうにも思っています。
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リモートワークならではの課題とか、
いろいろやっぱり散見されているというところもあるし、
リモートワークに向いている仕事と向いていない仕事、
オフィスワークに向いている仕事と向いていない仕事、
それもなかなか形に、いろいろ経験として
蓄積されつつあるのかなというふうに思っています。
そうなったときに、今社会全体がオフィスがどれぐらいの割合で必要で、
リモートワークがどれぐらいの割合で必要なのかというところの、
まさにその比率みたいなところを求めたがっているのかなというふうに思っていて、
その割合を導き出そうとしたときに、
これが会社ごとによって、組織ごとによって、チームごとによって、
多分答えが違うと思うんですよね。
それをできるだけ答えとして、それを導き出す後押しというか、
というのを僕らワークサイルオフィスでしたいなというふうに思っていて、
そのためにはやはりデータで見える化して、定量化して、
オフィスワークの方がこの仕事は向いていたねとか、
リモートワークはこっちの方が向いていたみたいなところというのが、
ファクトベースで積み上がってくると、
そこに多様性というものが尊重された状態で、
もっともっと進化してくるんじゃないかなというふうに思っているので、
その辺りのデータのストアリングと見える化というところを
よりこれから深めていこうというふうにしています。
ちなみにすでに見えている部分とかもあったりするんですか、
こういう働き方が良さそうだなみたいな。
そうですね。オフィスワークがいいなというところに関しては、
やはり集えるというところが一つキーワードかなと思っていて、
集うというところにおいてコミュニケーションをより深めていく、
チームワークをより深めていくというところもそうですし、
あとはアイデアを何か形にしていくというところも、
やはり一人で悶々と考えているのが、
限定的なアイデアしか出てこないというところがあるので、
そこをチームで時間を共有していく中で、
イノベーティブな発想とかアイデアを発信していくというところに関しては、
オフィスワークが向いているんじゃないかなというふうに
は思います。一方でリモートワークに向いているのは、
ソロワークで黙々と何時から何時まで決められたタスクが決まっていて、
それをシンプルに消化していくみたいなところに関しては、
わざわざオフィスに来てやる必要はないと思っていて、
リモートワークでいいんじゃないかなと思っているので、
そのあたりの組み合わせというものは一つ見えつつあるかなと思うんですけど、
それをより具体的に解像度を高めて示していくというところが、
今後のチャレンジのところかなと思っています。
ありがとうございます。
改めて長沼さんの話をお伺いしていて、
このミッションを本当に体現していくにあたって、
一番自分たちが自分たちのプロダクトを使い込んでいる組織になっているな
というのを感じたんですけれども、振り返ってみると、
最初のその受付、その飛び込み営業を断りするプロダクトを、
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もう誰かのために作ったんじゃなくて、
自分たちのために作りましたみたいなところで言うと、
なんかもうその出自として、
その顧客目線をすごい持っている会社だなというのを、
DNAレベルで刻まれているんだなというのを、
すごい改めて感じました。
そうですね。
そこはずっと一貫してやってきているかなというふうには思っていまして、
一方で自分たちがいいと思うものがみたいなところで、
もしかするとちょっとプロダクトアウトの発想になりかねないディスクも
はらんでいると思っていて、
僕たちがここまで成長してこれたというところは、
やはりユーザーさんに直接やっぱり話を持っていって、
これに対するフィードバックを、
すぐに自分たちの社内に持ち帰って、
また開発に生かしていったというところが、
ワンセットになっているというところが、
一つ重要なのかなというふうには思っていて、
出発点は僕たちがまず発信をしたかもしれないけれども、
それをユーザーさんと一緒に、
折り混ぜていくこのバランス感みたいなものはやっぱり
すごい大事なのかなというのは思ったりします。
なるほどですね。
長沼さんアコールの支援をさせていただいていますが、
やっぱりすごい意思決定、
特に経営の意思決定がすごいフラットだなという印象を
すごい持っていて、
一つがやっぱり自分たちのお客目線と、
お客さんからのこのフィードバックを
絶妙なバランスで優先順位をつけながら取り組んでいるというのは
すごい意識をされているということだと思うんですけれども、
それ以外に長沼さんとして、
Kチームとして意思決定にあたって大切にしていることとかって、
何かあられたりするんですか?
そうですね。
このワークスタイルOSというプロダクトを元に考えても
まさにそうなんですけど、
OSの部分にフォーカスをすると、
アプリケーションのレイヤーって
全部が自前でやることができなくなるんですよね。
ということはやはり持ち合いは持ち合いじゃないけど、
それぞれのプレイヤーさんがいらっしゃるので、
一緒に手を繋いでいくという協力体制みたいな、
そこに一つのそれぞれの領域のプロに対しての尊重みたいな、
リスペクトみたいなところっていうのも
すごい大事かなと思っているのと、
それを実現しようと思ったら、
疎結合っていうのが結構大事なキーワードなのかなと思っていて、
そこに緩やかにそういうネットワークを築いていけるみたいな、
そういう発想はかなり重視して作っているかなというふうに思っています。
それと加えて、これも関係はしているんですけど、
持続可能かどうか。
いわゆる環境って絶対変わるじゃないですか。
変わるので、それがずっと続くことってほぼないと思うんですよ。
いわゆるダーウィンじゃないけど、
環境の変化にいかに賢く適応したものが生き残れるかっていうところを考えていたときに、
そこに自分たちは変化をしていきながら進化していけるかなっていうところを、
この螺旋階段上に進化していけるかどうかっていうところが、
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このプロダクトに、
いろんな組織の意思決定も含めて、
すごい大事にしているポイントかなと思います。
この中沢さんのおっしゃっていること、
僕はすごいそうだなって感じるんですけど、
ぜひアコールに入ってもらって感じてほしいんですよね。
この素結合の話とか、
あとは適応の話とかって、
ややもするとめちゃめちゃ抽象的なんですけど、
これめちゃめちゃ具体的な、
スペシフィックなレイヤーで、
もうほんとやってるんですよね。
本当に定例の打ち合わせ担当も出させていただいていく中で、
できることとできないこと、やることやらないことが、
結構はっきり明確に分けているなと。
その中でしっかりコアにフォーカスしているみたいなところの裏側に、
やっぱりその抽象期で僕らがどういう存在になっていくのか、
ある意味名場的にできるようにしながらも、
しっかりといろんなステークホルダーと連携をしていくというところに、
優先順位にプライオリティを置かれているのかなというのが、
改めて今のお話で感じました。
あともう一個お伺いをしたいのが、
先ほど中山さんすごい変化が好きで、
いろいろ考えたいみたいな話もあったと思うんですけれども、
やっぱり新しいアイデア、豊かなアイデアを生み出し続けていくのって、
とはいえ時によっては辛い時も、なかなか苦しみも伴うのかなと、
こういうように思うんですけれども、
中山さん個人、そしてアコール組織として、
ユーザーさんに喜ばれるアイデアを継続的に生み出していくために、
何か仕組み化している、意識しているところってもしあったら聞きたいなと。
というのも今後の事業構想とかもいろいろ聞いていくと、
すごいなみたいな、こういうアイデアあるんだみたいなのが、
やっぱり多く出てきているというのが支援させていただく中では、
本当に毎月のレベルで出てきているので、
どうしたらそんなアイデアが出てくるのかなというのが、
ちょっと聞いてみたかったというところですね。
そうですね。
一つはやっぱりあまり凝り固まりすぎないというところがあって、
自分たちにあまりこだわりすぎてもよくないなというところがあって、
そこと自分たちの今いる現在位置とビジョン、
暮らして働く自由にデザインできる社会を作りたいというところの、
いつも距離感を感じながら仕事はしているかなというふうに思います。
それがより近づくようなアイデアなのであれば、
それは時間を割く必要性もあると思いますし、
それはあとは優先順位付けの問題だと思っていて、
そこは一つ重要なポイントかなというふうには思っています。
あとはこれを組織としてどうやっていくのか、
個人としてどうやっていくのかというところに関して言うと、
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これは仕組みというふうにまだレベルではないんですけど、
組織というところでいくと、僕らスラックを使っているんですけど、
プラクティスチャンネルというのを作っていて、
そこにこういうのがあったら面白いんじゃないかみたいな、
みんなが登場するような、そういうチャンネルを作っているんですよね。
そうすることでみんながプラクティスという言葉を日々平時を平時で使うし、
今週のプラクティスチャンネル、こういうものが集まりましたとか、
そこに対してまたフィードバックをみんなでしあうみたいなところを
まずやっているというところが組織としてはあります。
僕個人としては、これは一つの自分自身の癖なのかもしれないんですけど、
移動時間中に物を考えるのが結構好きで、東京と神戸を移動するときで、
飛行機を使うときと新幹線を使うときってあえて分けているんですけど、
両方、飛行機を乗ったときにアイデアが豊かになるときもあるし、
新幹線を乗っているときはデスクワークみたいな感じで
ダーッとやったときに出てくるアイデアもあるし、
そういった移動時間というのは結構大事にしていますね。
いや、面白いですね。
スラックでそういうチャンネルを作っても投稿してもらえないっていうのが
すごいそういう組織が多いんじゃないかなと思うんですけど。
すごいですね。めちゃめちゃ出てくるね、投稿。
マジですか?
本当に。
僕が見ているのはほんの一部で氷山の一角なわけですね。
ぜひ見てください。
スプレッドシートに自動的に展開されるようになっているんですけど、
スプレッドシートがブワーっていう量になっている。
それすごいな。
あと意識的にアイデアが出てくる時間を取ってやられているみたいなのは
そういう時間を取らないといけないなと僕もすごい思いましたし、
ニューワークスタイル、フルリモートと言いつつも
移動の時間大事だよねみたいなところが自画がやってていいなと思いました。
融合組みたいな感じですね。
改めてそのミッションの体現度合いはすごいなと思ったんですけど、
長沼さんが美女ミッションのバリューが大事だなって気づいた背景というか、
経営者って一番最初からそこの重要性って気づいている人ってなかなか多くないと思うんですよね。
そこの重要性に気づいた背景とか、
やっていかなきゃいけないなって思ったタイミング、
それっていつぐらいというか何がきっかけだったんですか?
そうですね、もともと今のミッションはもともとビジョンだったんですけど、
それはもう企業当初からそれに近いものはずっとありました。
それの重要性を感じていたのはやっぱりチームで仕事するじゃないですか。
いくら創業者でいくら社長とはいえ、
その考えってどこまで俗人的な考えをみんなに展開していくのか、
いわゆるトップダウン的発想ですよね。
それがどこまでいいのかっていうのは結構自分の中の疑問っていうかあって、
でもそこってみんな共有する、シェアされた考えがあればもっと納得感があるだろうし、
そこに対してこれはなんだろうな、
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キング牧師のI have a dreamってキング牧師が言っていることに対して集まっているわけじゃなくて、
あれは集まっている人自身のI have a dreamっていうことを納得する場として
多くの人が集まったっていう逸話があって、
そこがすごいパワーが爆発する原動力なんじゃないかなと思うんですよ。
自分がこうだと思うけど集まれって言うんだと結構それってパワー限定的なのかなと思うんですよ。
みんなそれぞれベクトル持ってて、
その人たちがバッと集まった時にめちゃめちゃでっかいベクトルになるみたいな。
その価格感度を達成したいのであれば、
ビジョン・ミッション・バルーンってめちゃめちゃ大事だと思います。
なるほど。ありがとうございます。
ちなみに今日は先月移転というか契約した、入居したばかりの
アコールの東京のオフィスで収録をしているんですが、
かなり綺麗なオフィスでした瞬間ワクワクしていたんですけど、
今オフィスも契約したばかりで組織拡大中なのかなというふうに思うので、
最後にもしよければ今採用しているポジションとか、
あとはこういう人材欲しいですとか、
アコールのこんなところ魅力ですみたいな、
そういったメッセージがあればぜひお願いします。
はい、ありがとうございます。
そうですね、今全方位で人が足りていないという状況で、
やっぱりOSを作るって大きいことですごく深みのあることというか、
大きな事業だと思っています。
そういう意味だと今全然60人ですけど、
全然人が足りていないという状況で、
それは開発もそうですし、
そのOSのコアのエンジンを作りたいという人がいれば、
ぜひ一緒にこのビジョン達成に向けてやりたいなというふうにも思っていますし、
マーケティングサイドに関しても、
自分自身もこの新しいワークスタイルを発信する側、
お届けする側に回りたいという人が結構今入ってきてくれているんですけど、
まだまだ足りていないので、
そういうもし思いがある方がいれば、
ぜひジョインしていただいたら発信側に回る、
新しいワークスタイルを享受する側もいいんですけど、
できれば届ける側に回るということができますし、
どんどん新しいワークスタイルって新しくなっていくんです。
その時の時面の通り。
なので、常に新しいものに追っかけたいという変化が好きな方とか、
すごい合うかなというふうに思いますので、
ぜひ応募を検討いただけたらいいかなというふうに思っています。
ありがとうございます。
それでは本日は長沼さん、水谷さんありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
