組織の成長と規模
エンジニアストーリー by Qiita
日本最大級のエンジニアコミュニティ Qiita プロダクトマネージャーの
きわのとしふみです。
この番組では、日本で活躍するエンジニアをゲストに迎え、
キャリアやモチベーションの話を深掘りしながら、
エンジニアの皆さんに役立つヒントを発信していきます。
ゲストは、株式会社スマートバンクでCTOをしている
堀井優太さんです。よろしくお願いします。
3回目、堀井さんとお送りするテーマは、
スタートアップの採用と組織です。
今回は、組織の採用値や組織作りについて
お伺いしていきたいなと思っています。
最初、採用周りや組織のお話をお伺いする前に、
今までの創業の中での組織規模というか、
今日までどういう感じの規模で組織をやってきました
みたいなところを、すべてのキャリアの中で
お伺いしていけるとありがたいなと思っています。
なるほど、わかりました。
新卒で入った会社は、入社したタイミングだと
そこそこもう結構な会社規模だったので、
私たちが新卒で入った時、100人ぐらいは
配線でいらっしゃったかなと思っていて、
我々が辞めるときに、どれぐらいだろうな、
3倍ぐらいにはなってたの。300人とか400人ぐらいには
なってたんじゃないかなと思っているの。
比較的中規模の、ある程度成立した
ウェブベンチャーの会社の中で
仕事を進めていたというのが、我々の最初のキャリアの
最初の初期の頃かなというイメージですね。
ただ、立ち上げの時からもちろん
知っていたわけではないので、そういうところは
わからなかったんですけれど、改めて起業したときは
本当もうゼロ人から始まる、創業者だけの状態から
始まっているので、そこからどんどん2回目のキャリアの
フリーマップリのときは、自分たちで採用もしていって
ゼロ人から最終的には本当に100人
本当に雇用しているスタッフの方々を入れていると
先のぐらいの規模にはなっていたのかなと
思いますね。100人もいなかったら
そうですね、100名以下の規模だったと思いますけど
その後、楽天さんに上院して、楽天さんはそれこそもっと巨大なので
めちゃくちゃな人数いらっしゃるって感じだと思うんですけど
2回目の起業だと100人以下の組織だったという感じですね。
そうですね。最終的に今の会社も
当然、キャリアは
企業化しているので、ゼロ人から始まって
今は正社員だと40人強くらいの規模の会社ですが
4年半でこれくらいの規模という感じではあります。
なるほど、そうなんですね。
ホリーさんは最初は100名規模の組織のメンバーとして
最初はキャリアを始めて
そこからゼロになって、また100人近くのところまで
次は創業者、経営という役割で
組織を作ってきて、また今
次の会社というところで
40名規模のところまでまたやってらっしゃるという感じなんですね。
そうですね。
前から企業はある意味トレースしているところはあると思うんですけど
また採用を自分たちで進めていって
会社を大きくしていくというところを試行錯誤しながら
やっているフェーズという感じですね。
ありがとうございます。そこでちょっと気になるのが
スタートアップ、本当に最初は
創業者だけで始めて、100人規模まで大きくなったりとか
今40名規模ぐらいのところまで大きくなったりとか
してらっしゃると思うんですけど
どうやって人が集まってくるんですか?
そうですね。
やっぱり採用主体になるのは最初やっぱり創業者だと思うので
創業者の思いとか熱量とか
やりたいことに対する共感性に反応してくれた方々が
集まってくるパターンが最も多いかなと思っているのと
やっぱり最初、これは弊社だけというわけではないと思うんですけど
最初の立ち上がりはやっぱりリファラルとか
近しい人から人が集まってくるというのは
正直あるかなと思いますね。
採用活動の実施
前回の起業の時もそうですし今回の起業の時も
最初やっぱり元同僚の方だったりとか
一緒に働いたことがある方中心に
もう一回会社やるんだけどどうかみたいな話で
一つ集まってもらったりもしたので
やっぱり自分たちのことをよく理解してくださってたりだったりとか
やること自体に共感を持って集まってくる人が
最初多いという認識ではありません。
ありがとうございます。
ちなみにそういうリファラルメインとか紹介メインで
人が集まってくるというところは
大体何名規模とかどのくらいのフェーズまで
メインでもあったようなイメージなんですか?
そうですね。コンサートにリファラルの活動自体は
続けてらっしゃるかなと思うんですけれど
我々の場合に今回2回目の企業なので
前回一緒に働いてたメンバーも何人かはいるんですけれど
そんなに実は
めちゃくちゃ多いわけではないですが
それこそ40人いる中で10名以下ぐらいの
規模かなと思っていて
徐々に今まで一緒にずっとやってたメンバーというよりかは
外から入ってくるメンバーの方が増えていった時期は
2年目境ぐらいにやっぱりあったかなと思っているので
また新しい
自分たちの事業は全然違ってはいるので
カルチャーとかやることに対して
今日から明日集まってくるメンバーが増えていっている認識ではあります
ある程度の規模化になってきたタイミングで
採用体制の構築と先行
リファラルというところかどっちかというと
採用活動して人を
集めていくというようなフェーズに入っていくということですか?
そうですね
ネットワークがもちろん枯渇していくというのも念のときに考えてはあると思いますし
企業独自の採用をちゃんと組んでいくというのも
一定プロダクトが回り出したら
ちゃんと採用もして組織も大きくしていくフェーズに移行すると思うので
そこからは採用プロセスを経て入ってくる人が増えるという形かなと思っています
なるほどありがとうございます
採用活動自体は
前回のフリルさんをやっていらっしゃる時から
こうやっていらっしゃったという感じですかね
そうですね前回の時からもちろんやってはいたんですけれど
前回の主力でも少し話したり
反省の一つの大きかったポイントとして
採用活動をやってはいたんですけど
本格的に始める時期が遅かったなという認識はあったりですとか
採用体制自体をちゃんと構築すること自体も
そんなに
積極的ではなかったという方はあれかもしれないですけど
たくさん業務がある中での一つとして捉えていたので
そんなにウェイトをめちゃくちゃ最初の頃かけていたかというと
そうではなかったかなと思ってまして
それがある意味組織を拡大する遅れの原因の一つにもなったかなという
反省はあって
今回のタイミングだと起業しても
ほんとすぐぐらいにどうやって採用するかみたいなところを考えながら
始めたというのは過去の歓声の
活かしていくポイントの一つではあると思います
正直聞いたとかもそうなんですけど
採用をやっていこうとなった時に
体制としてうまく作っていったりとか
そこをうまく回していくところって
たぶん堀井さんも最初はもう本当にわからない状態から
やってらっしゃったと思うんですけど
どういうステップとかどういうことからやってらっしゃったとかありますか
そうですね
まずやっぱり採用活動自体が
プロダクトを作ることとほぼ同じぐらい
会社の活動として重要なんですよっていうのを
まず創業者が強く認識して
全員でやっていくぞっていうムーブメントにするっていうのが
まず大事だったかなと
今はそういうところから始まったという感じですね
もちろん成熟してくれば人事部がそこのセクションになったり
だったりとかもっと細分化していくのはあると思うんですけど
立ち上がりのフェーズだと創業者がそこを牽引するっていうのは
やっていくぞ最初全員でやってていいかしそうだみたいな
ところから始まったというのが始まりのところと
ネクストではやっぱり結局どういう人を採用するんですかって話になることが
多いかなと思うのでまずどういう人を採用するか
そこからブレイクダウンして自分たちはどういう
カルチャーでどういうことを重視してる会社なんだっけっていうのをまず定義する
っていうところから始めましたね
なるほど本当に採用を活用やっていこうってなったときに
組織を立ち上げるとかじゃなくて本当にまず自分たちでやっていくっていう
ところをとりあえず進めていくってところを
最初始めていくっていう感じなんですかね
そうですねまずそういう組織のムーブメントを作るところと
採用の意思税になる文化だったりとか
文化から派生した能力要件みたいなのを整備するっていうところと
それが揃って初めて体制を作るみたいなところから始めていきましたね
その体制は人事と基本的には採用のマネージャー
採用に責任を持つポジションの方々とか集まっていった採用のスクラムチーム
作られたところから始まりました
なるほどありがとうございます
いざ採用活動をやっていって
採用ってなったら先行っていうのもついてくるかなと思うんですけど
そこの先行の仕組みとかそういうところはどう作っていったかとかってありますか
そうですね前回の機能時とかも先行ステップかなり近いで作ったんですけど
私も右も左もまず分からない中から採用するかって形で始まったので
最初私がやったのは一番うまく採用やってそうな会社をトレーシングするってところから始めましたね
参考にさせていただいたのはGoogleさんの今リワークとかでまとまった情報とかが載ってると思うんですけど
当時書籍であったHow Google WorksとかWork Rulesとかの方もかなり熟読して
こんな感じでやってるのかっていうその型をまず取り入れるところから始めました
なるほどじゃあ本当にまず世に出ているものっていうところを参考にしつつベースを作って
採用型の組織作り
そこをベースにして育てていくというかそこを推し進めていくというところをやってたという感じですね
そうですね私はやっぱ採用型が結構大事かなと思っていて
フレームというかどういう形で進めていくかの一定のフォーマットがあって
そこに自分たちの求めたい基準とか当てはめていって
うまく回せるようにする仕組みとして回せるようにするっていうのが大事かなと思って
最初はうまくいってそうな会社さんのエッセンスを参考にさせていただきながら
徐々に自分たちにアレンジしていったという感じですね
なるほどありがとうございます
ぶっちゃけそういう外部のものを使って先行の仕組みとか作ってやって
人を採用していこうってやっている中で
うまくいかなかったなとかあの時失敗しちゃったなとかそういうのってあったりしますか
ありますねめちゃくちゃありますそれでいうと
やっぱり先行基準を考えながら作っていくわけではありますけれど
先行基準があまりバリットじゃなかったなっていうシーンは
たたあってミスマッチが起きてしまったみたいな話もありましたし
逆にバリットすぎてこれは誰も通らんわみたいな基準になってしまったこととかもありましたし
結構構造化面接という形で面接の仕組み自体を構造化して
面接間のトレーニングもしてある程度標準的な
ナレッジをみんな持った状態でプロセスを回すみたいな構築をしているんですけれど
それを作るまでに大変時間がかかってしまったりした部分もあるので
もちろんやってみないとわからなかったというところは正直ありますけれど
構築までに大変時間がかかったという反省もありますね
なるほどありがとうございます
カルチャーのミスマッチ
ここも僕がお伺いしてみたいなと思っているところなんですけど
いわゆる採用のところでの失敗というかうまくいかなかったケースでいうと
技術的なスキルとか能力的なところは問題ないけど
カルチャーが合わなかったとか
やっぱり今現時点で組織にいる人たちとうまく関係性を作れなかったみたいな
不良の事故的なものが起こるシーンって結構いろんな人が経験としてあるんじゃないかなと思うんですけど
そこをホリーさんだったりとかスマートバンクさん的に工夫していることとか
意識していることとかあればぜひお伺いしてみたいなと思いました
ありがとうございます
一緒に働いてみるのが一番かなと思うんですけど
そうでない状況もあると思うので
我々の場合どういうふうなところでギャップ埋めようとしているかというと
2点あるかなと思っています
1点目は専攻基準内容自体がそもそもカルチャーに目指した専攻基準になっているので
カルチャーを満たしている人かどうか
カルチャーから派生した能力要件みたいなのもいくつか定義しているので
こういうスキルがある人は逆説的にカルチャーも体現できる人だろうというような形で定義していて
そこから全部専攻の項目を作っているというのがあるというのが1点目と
2点目は不良の事故が起きる時ってどこかでミスマッチギャップが生まれている状態だと思うんですよね
それは本人がやりたいと思ったことができるような環境じゃなかったとか
会社が求めていることをうまく本人が理解できていなかったとか
そういういくつかのギャップがあると思うので
専攻過程でいかにそういうギャップを取り除くかというのを重視してやってたりします
なので専攻の後半になればなるほど
見極めじゃなくて情報共有の場をいくつか設定させていただいて
直前になれば私とワンワンさせていただいて
会社が求めている今の状況とか会社の情報とか本当全部の情報をセキュラリにお話した上で
ここにやりたいこととギャップがないかみたいなのを確認する会社に設定させていただいたりとか
代表が最後にそこのさらにカルチャー版みたいなのをやって
うちはこういう会社ですけど会うと思うかどうか率直に聞いたりとか
今までどんな会社で働かれてきてどんな会社で働いたことが一番パフォーマンス出ましたかみたいな文脈で
うちと同じようなところでうまくワークしてくださる方かどうかみたいなお互い話し合って決める
みたいなのもやってたりするのでその2点で結構ギャップ埋めたりとか
基準自体をカルチャーに置いたような内容にしてるみたいなところがあるかなと思います
コミュニケーションとカルチャー
なるほどありがとうございます
ちなみにそういう実際話してみるっていうところは結構大事だなと思いつつ
専攻乗ってる方って多分専攻モードになってる気がするので
求められた回答とかをしないのかなってちょっと気になりました
そうですねそこはリクルーターとしてどれくらい候補者の方と関係して作れるか次第かなと思っていて
ある意味ミスマッチが起きるとお互い不幸だと思うので
そのミスマッチを減らそうというのはどちら側にも多分メリットがある話かなと思うんですよね
嘘ついて入ってもらっても実際ギャップあったら本人も困ると思うので
リクルーターが入る段階で率直に言っていただけるような関係性を築いておいて
かつこれは専攻じゃなくて本当に情報共有とかすり合わせの場ですっていう前置きをした上で
率直に話すっていうのができるだけできる空間っていうんですかね
関係性に取得というのが結構重要かなと思います
本当にミスマッチするなら他の会社さんを総会するとかの方がフェアだと思いますし
結果不幸になることを下げるっていうのは意味があると思うので
できるだけそういう風にするというのを意識してやってます
ありがとうございます本当にプロセスとしてそういうステップをただ用意して話すだけじゃなくて
本当にそれがお互いにとって重要だからこそやってるっていうところをお互い認識しながらできるような
ある意味でちょっとウェットなコミュニケーションがそこでは大事になってくるというような感じなんですかね
でもそうだと思いますね
やっぱりどこまでいってもその人がどういう次のキャリアでチャレンジしたいとか
どういう環境を求めてるかっていうのを突き詰めてやっていくと
やっぱり対話してミスマッチを埋めるって話をするしかないかなと思って
そこにはどうしてもちゃんと戦いのことを知ってコミュニケーションするっていうのは
結構避けれないかなと思ってるので
ウェットなコミュニケーションをするところをちゃんと設計して設けておくっていうのが重要かなと思います
ちなみにお話の中にあったスマートバンクさんのカルチャーとかミッションとか文化みたいなところをお伺いしてもいいですか
そうですね
元々はユーザーインタビューとかをたくさんするような会社ではあるんですけれど
会社の本当にコアなコミュニケーションとしてはユーザーさんはやっぱり課題を解決して
その課題をちゃんと解決するプロダクトを通して社会を良くするっていうところに結構モチベーションを燃やしているような会社なので
結構そのプロダクトとかものづくりが好きな集団という形なんですけれども
そこからカルチャーは3つありまして
カルチャーバリューですかね
THINK N1っていうユーザーさんのN1の情報に価値を感じてユーザーさんの課題を解決するだったりとか
オーナーシップ スーパーオーナーシップと定義されてるんですけど
オーナーシップ主体性を強く発揮して職種とか役割とかに関わらずオーナーシップ発揮しようというところだったりですとか
Bオープンっていう率直さですね
情報オープンにして率直に話して信頼環境を作るみたいなところを重要視して
その3つをバリューにして今は会社運営してます
ありがとうございます
ちなみに今お話しいただいたような部分を会社としてバリューだったりミッションとして置いている理由とかってあったりするんですか
非常にいい質問いただいたかなと思っていて
これは全部創業者だったりですとか
初期の所属していたコアな社員数名から
体現されてた機質だったりとか
行動を突き詰めていった結果できたバリューという感じなんですね
意図はそのままそれが会社に所属する人の強い機質の表れだからというのが正解かなと思います
なるほどありがとうございます
本当に文字通りただ捉えるだけじゃなくて
そこの背景にある組織として大事にしているところと
やっぱり自分自身が先行に乗っている人たちがそこを本当に自分としても共感できるかどうかみたいなところが
お話し聞いている中でもすごい大事なんだろうなって思いました
書いてあるからそれをやるっていうんじゃなくて
やっぱりそこに秘められた理由みたいなところ
そこが大事なんだろうなって思いました
バリューはやっぱり浸透しないと意味がないかなと思っているので
借り物のものを作っても仕方ないと思っていて
自分たちが良いと思って強く行動している行動の厳選だったりとか
発露している機質的なところが重要かなと思っていて
それをやはり強く会社のカルチャーにしていく
なるべきというふうに考えているので
そういう作り方をしていますし
先行もそれに合わせて連続して基準を作るみたいなのはしていますね
本当にそこへの先行とかどういう人を
本当にそれぞれの会社さんにとって良い人って定義も異なってくると思うんですけど
そこをどう取っていくかみたいなところを
どう考えていらっしゃるのかをお伺いできて
僕もすごい勉強になりました ありがとうございます
ここまでメンバーを集めていくというか
一緒に作っていく メンバーを増やしていくというお話を伺ってきたと思うんですけど
実際そこで組織を作っていくってところについても
いろいろお伺いしていきたいなと思っていて
最初にお伺いしたいのが
現時点でスマートバンクさんって
どういう組織体制でプロダクト作りをしているとか
事業運営しているかみたいなところをお伺いしてもいいですか
分かりました
体制的にはクロスファンクショナルなチームになっていまして
縦の構造でプロジェクト組織というんですかね
特定のミッションに応じたプロジェクトがいくつか動いてるんですけど
そのプロジェクトのミッションを達成するチームがありまして
そこには開発者とかデザイナーとか全員が入ってるという形ですね
エンジニアリング組織とデザイナー組織のクロス
横軸で職種横断っていうんですかね
エンジニアリング組織 デザイナー組織みたいな形で
職種固有の集まりがあって
それがクロスして会社の体制になってるというのが現状です
なるほど じゃあ本当に何て言うんですかね
それぞれの組織を結構カチッと決めるわけではなくて
結構そこら辺がクロスでいろいろ人気を変にやることベースで
チームとしてのメンバーとか単位も変わっていくみたいな感じですかね
そうですね 基本的にプロジェクトのほうでは
本当はB4さんのプロダクトをどう作っていくか
どういう機能を作っていくかとか
どういう機能価値をつけていくかのミッションに応じてチームが分かれてるのと
職種のほうはどっちかというと採用だったりですとか
職種固有の課題っていくつかあると思うんですけど
そういう課題に対応するために作られてる組織という形なので
そこでちょっと役割とかやっていく目的がちょっと違ってというのがあって
このクロスになってるというのが原理のポイントという感じですね
ありがとうございます
一定プロジェクトのほうは流動性があるんですけど
横軸のほうは職商団なのでほぼ固定というか
職の人が集まってるという感じですね
職の組織っていう感じですね 対応
そうですね
はい 理解しました ありがとうございます
組織の課題と採用の重要性
ちなみに現時点そういう組織構造にはなってると思うんですけど
今まで他の組織の形みたいなところを試行錯誤されたりはしたんですか
そうですね まさに試行錯誤していきながら課題も今めっちゃあるので
頑張っていいほうに変えていこうとしているという感じであるんですけれど
やっぱり今の会社のあらゆるフェーズって01が終わって
それを10とか100にしていこうというような
シリーズBとかCとかやっていこうみたいなステージなんですけれど
やっぱり最初の創業期はもうはちゃめちゃっていうか
全員でプロダクトやっていくぞみたいな形で
もう全員野球してるみたいな感じで
この数年過ごしてきたって感じなんですけれど
徐々にプロダクトが本当にひとつ安定して
井田さんが使っていただけるようなプロダクトになっていって
ここから組織をどんどん大きくしていこうというフェーズに差し掛かってるんですね
なんで今まで整備できてなかったこととか
全員野球してるので
プロジェクトをわーって作って解散して
またわーって作って解散みたいな形で
集まっては解散してみたいなやっぱり繰り返してる組織形態だったんですよ
それが当時はもちろん良かったわけなんですけれど
今はやっぱり徐々にチームが大きくなっていったりとか
作るべきシステムのドメインみたいなものもある程度定まってきてるっていうのがあるので
集合解散型ではなくて固定の開発チームを設けて
事業とかプロダクトのミッションに即した開発チームを
専任で作っていくっていうふうにシフトしていこうとしていて
今はそこの過渡期という感じですね
なるほど 本当に現時点でリアルタイムで組織の形とかは変わってきているってことですね
そうです まさにマネージャー陣中心に今どういう形態であれば
開発組織で一番ケーパービリティ事業に対して出せる構造なんだっけっていうのを話しながら
変えていってるっていうところですね
それプラスやっぱりマネジメントも必要になってきてるフェーズなので
マネジメント構造をどう注入していくかっていうのとセットで考えてやっていってる形です
ありがとうございます 先ほど今の組織課題も結構いろいろあるみたいなお話されてたと思うんですけど
現時点でのそういう組織の形を変えていっている中で
現時点でも課題として残っているものとかってどういうものがあるんですか
そうですね やはり週5解散で長くやってきていたので
一定の俗人性がやっぱりシステムによってはあるっていうのは正直ありますかね
Aを作ってBを作ってCを作ってそれを一人がやってるっていう形なので
採用活動と採用工夫チーム
誰かに引き付けてればいいですけれど
ABCのことを全部理解しているのは〇〇さんみたいな形でちょっと俗人性が残ったり
あとはあるあるだとも思うんですけれど
こぼれ落ちる弾やはり拾い切れてない構造上の欠陥みたいなところはやはりありますね
プロジェクトに入って開発をしているわけですけれど
必ずプロジェクトからこぼれ落ちる誰が持ったらいいかわからない弾みたいなものは絶対出ると思うので
そういうのをうまく処理可能的に受け持つチームがないのでできてないみたいな課題感とかもあったりして
そこをもっと整理してどういうチーム構造とか
私たちも作れば対応できるのかっていうのは話し合って作っていく必要があるなっていうのもあります
ありがとうございます
さっきお話にあった俗人化しちゃってるみたいなのはすごい僕も聞いてて分かるかなと思ってて
やっぱりプロダクトベースでチーム作っちゃうとそこに特定のメンバーがずっと居続けたりすることになるので
どうしてもそこが分かるのがそこにずっと関わり続けてるメンバーだけになっちゃうみたいなのって
よく起こるなと思っていて
とはいえそこを流動的にやっていこうってなると逆に知見が離散していってしまうというか
逆に蓄積されないみたいなのもある気がしているので
そこは僕自身もチーム作ったりとかしている身ではあるので
すごい悩ましいところだなとお話聞いてて感じました
必要なことドメインがある程度まとまっていて
知るべきことがチームとして知れてる状態になるっていうのがもちろんいい状態かなと思っていて
今はやっぱりあまり関わりがない関係ないAとかBとかCの機能をそれぞれ知ってみた形なんで
そこの凝集性がやっぱりちょっと悪いんですよね
あと個人の認知限界という問題もあると思うので
そのドメインをどこのチームに任せて
そのチーム自体が属人化じゃないですけど必要な知識を知っている状態を目指すというのが
まずはいいかなと思っていて
そこにチームを凝集していくというところに今スポークを置いてやっている形です
ありがとうございます理解しました
今そういうフェーズでまずは知見というところを特定の1人だけではなくて
チームとして獲得していくってやってらっしゃると思うんですけど
それをやった上で次のステップとして考えていることとかあったりするんですか
そうですねやはり今まだまだ組織のケーパビリティがまだまだ低いなというのは正直あって
単純に言うと開発する手が足りてないっていうのは全然あるので
やっぱり採用課題が大きいなというのが所感としてあります
もっとやっぱりいい方を採用するというところの
採用のステップだったり募集団を作るというところをもっとやっていかなきゃいけないと感じていますし
皆さんね各業者も採用工夫されてやってると思うんですけど
よりやっぱり今はエンジンの市場もやっぱり過劣なので
採用というかもっとよりそれより上の認知をどう形成するかという課題が
迫ってありますしそこを攻略しないとダメなのかなと私は感じているんですよね
直接的な採用活動もそうですけど採用工夫というところに焦点を当てて
今はその組織を作ったり業務のウェイトをそっちに置いて
ある程度頑張るみたいなところもやってたりします
いわゆる技術工法的なところも得点誰かだけやるというよりも
みんなでやっていくみたいなのをやってらっしゃるって感じですか
そうですねなのでプロジェクト開発のチームと並列で同じように採用工夫のチームを作ったりだったりとか
採用のチームを分けて作ったりだったりして
特定のミッションのうちに採用工夫っていうのも重要性を皆さんに説明して
そこを頑張るチームを作ったりとか
そうなんですねやっぱりそういうことをやっていくってなると
旗振りする人は必要になってくるのかなって話聞いてて感じました
やっぱりみんなやったほうがいいのは分かっているけど
やっぱり目の前にタスクはいっぱいあるしそこと天秤にかけてどうしても
そういう工夫的なところって優先度下がりがちなものな気がしているので
そこをちゃんと旗振りするために組織を作ってミッションとしてやっていくみたいなのができているのはすごいなって思いました
そうですねこれもやっぱり採用を人事だけの仕事をしないみたいなことは結構重要かなと私は思っていて
採用の仕事自体はプロジェクト開発することとほぼ同じ
それよりさらに重要なシーンもあるっていうのをちゃんと経営陣が伝えるだったりとか
そういう情報の伝達があって成立するチームの組成かなと思ったりするので
ちゃんと伝えてチームを作るっていうプロセスを経るのが私のようなロールの仕事かなと思ってやってます
素晴らしいですねありがとうございます
ちょっとお話聞いてみたんですが
結構経営なんていうんですかね決済サービスというか決済アプリやってらっしゃる会社さんにしてはかなり人数少ないような気がしたんですけど
そんなことはないんですかね
だいたいこんなもんなんですかねどの会社さんが
結構経営なんていうんですかね
結構経営なんていうんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかね
結構経営なんですかねどの会社さんが
そうですね少ないほうだと思いますね
特にやっぱり広告売ってるモデルでやってるとかじゃないのでビジネス側のメンバーはより少ないんですけど
ほとんどエンジニアとかデザイナーだったりとかPMだったりするんですけれど
おそらく一番カード発行会社日本にあるカード発行会社の中で一番少人数でやってる会社だとは思います
本当にそういうフェーズでいろいろプロダクトに関わりながら
かつチーム組織全体もいわゆるスタートアップ的というか今流動的に変化していってるみたいな状態だと思うので
聞いててすごい魅力的な会社さんだなって僕もすごい聞いてて思いました
ありがとうございます
そうですね少数性だと聞こえばいいと思いますけど
スタートアップの採用と組織作りについて
拡大していくにあたってはやっぱり組織を大きくしていくっていうのは必ず事業会社が通る課題だと思うので
まさに私たちも今やってる事業価値だとこの人数出てるのはあると思いますがもっともっと先を目指しているので
組織を大きくしていくっていうのは引き続き課題として対応していかなきゃいけないなっていうフェーズ感ではあります
ありがとうございます本当に今小規模でやりつつ
より大きい事業規模とかプロダクトにしていくためにもう1回今人も集めて先ほどお話ししてたような先行のところとかもいろいろ工夫しながらやってらっしゃるってことですね
そうですねまさにそうですね
ありがとうございます
堀井さん参加にわたり本当にありがとうございました
僕自身も本当にいろいろ学びがあってすごい楽しかったですありがとうございました
最後に何かお知らせなどありましたらよろしくお願いします
はいせっかくなので宣伝させていただけたら嬉しいなと思うんですけれど
今はB-4さんっていうフィンテックでお金管理だったりとか質管理が非常に簡単になる決済のサービスを運用しております
おかげさまでサービスがめちゃくちゃ伸びてまして2年半サービス運営する中でも数十億円規模の決済高も出ていますし
コアに使っていただける人も順調に増えていっているサービスを運営しています
フィンテックのプロダクトですので法律とか規制とかそういうのを準拠しながら作る大変さはあるんですけれど
逆にエンジニアの上の見せどころが結構ある開発現場かなと思っていますし
フィンテックの本当にそのシステムの裏側とかのコアなドメイン知識が得れる職場でもあるので
もし今日の収録を聞いて興味持っている方々がいらっしゃいましたらカジュアルメールなどはぜひ受け付けてますのでお願いしたいなと思っております
本当にスタートアップ的なお話聞くの今までのゲストさんもいろいろいらっしゃったんですけど
本当にすごい学びが多いなって毎回思っているので本当にありがたいなと思っていますありがとうございました
またぜひ機会あればまたお待ちしておりますのでぜひまた参加していただけたらなと思いますありがとうございました
ありがとうございました
今回3回にわたりスマートバンクCTOの堀井さんといろいろお話をしてきました
本当にスタートアップのところについていろいろリアルなお話をお伺いできる機会って普段ないので
本当にお話聞いていてすごい学びもあるし一マネジメントをやっている人間として共感できるところも多くてすごい楽しい時間だなと思いました
さてこの番組では感想や質問リクエストなどお待ちしております
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