ゲストの紹介と背景
Dialogue cafe 筋書きのない対話から新しいアイデアと自分自身に出会う場所。この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
ではですね、今日もゲストをお招きしております。私の高校の同級生なんですけれども、姉崎和敬さんです。
よろしくお願いします。
さっきから姉崎君と話してると、私がちょいちょい関西弁になってしまうっていう。多分今日もちょっと話してると混ざってきそうな気がしてます。
だいぶ抜けてるんですけど、ちょっと出てしまうので、もしかしたらそれに引っ張られて、昔の感じで喋っちゃうかもしれないですね。
初めて見た、関西弁で引っ張られてるという子。
そうね、普段あんまり関西人と喋ってても、我をっていうか標準語を貫けるんだけど、いつもは。
でも姉崎君くらいの微妙なイントネーションが関西弁。またこのちょっとおっとりした感じで喋るでしょ。それがちょっとつられるんだよね。
おそらくそんな感じだと思いますが、今日はどんな話を聞くかというと、姉崎君は元自衛官。
そうです。航空自衛隊にいました。
航空自衛隊ですよ。あれに乗りたかったんでしょ。トップガンのやつに乗りたかったんでしょ。
パワロットになりたくて、防衛大学校、横須賀にある学校に行って、航空自衛隊に入りましたね、22の時に。
横須賀ね。横須賀の駅降りると結構独特な空気があって。
スカジャン?
違う違う違う。
結構いるんだ。
昔は学欄制服が続いていて、どっちかというと昔の海軍さんの制服がモチーフになったような感じなんですけど、そもそも横須賀ってやっぱり米海軍がいたり海上自衛隊さんがいっぱいいるので、やっぱりちょっと海軍の街かなという風にはありますよね。
そんな元自衛官だけれども、今は本業というか、メインはロボットの会社?
自衛隊式マネジメントの本質
そうですね。航空自衛隊を25年ほどいて、40半ばで転身しまして、ベンチャー企業ですね。どういうベンチャー企業かというと、AIのソフトウェアがメインなんですけど、どうやってデータ取ってくるんだというところにドローン、ロボットを活用して、要は人が危険だから入りにくいところにデータを取らせて、
AI解析をして分析していくというようなシステムを提供する会社に移りました。
今でも自衛隊の時の同級生たちともずっと交流しているんですけど、彼らは結構気にするのが、自衛隊のマネジメントと民間の会社のマネジメントって違うのかという話をすごい聞いてくるんですよね。
それって全く変わらなくて、すごく応用が効くよという話をしていたんですね。それがじゃあなぜなのかなって、自衛隊ってすごく人数多いので、結構定年も早いんですよ。
早ければ54歳くらいから定年始まるので、民間でその後のキャリアも活躍できるよ、大丈夫だよ、自衛隊のスキルで使えるよって話をしていたときに、ちょっとそれは体系的にまとめたいなあっていうのがあって、コンサルタント業というかコーチング業というのをやりたいなと思って、
会社を去年立ち上げたんですね。セルフディフェンスパートナーという会社を立ち上げまして、各一般企業の管理職の方や社員の方にリーダーシップやフォロワーシップのセミナーをやっています。
キャリアの話は3本目で聞こうと思ってるんですけど、本をね、ビジネスを立ち上げるタイミングで本を出されるということで、タイトルが自衛隊に学ぶ最強のチームを作るリーダーの技術っていう。
自衛隊ってね、私たちの勝手なイメージ、軍隊のマネジメントっていうか、上位かたつっていうか、非常にパワーの強い上の命令に従うっていう、一般的なイメージがあったりすると思うんですけど、そういうものとはちょっと違う。
実際にはそんな単純なものじゃないっていうことなのかなと。そこの自衛隊ではどんなマネジメントがされているのかっていうことと、それが企業にどう応用できるかっていう本を書かれるということで、今日はその本の内容をどういう趣旨で、どんなものなのかっていうのを聞いていきたいなというふうに思っております。
この本はいつ出るんですか?
これは11月27日。今アマゾンで先行予約という形で出てるんですけど、実際の本が手元に届くのは11月末ぐらい。
これどれくらいかけて書いたんですか?
1年くらいですね。もともとノウハウっていうのは自衛隊の中で脈々と受け継がれているノウハウがあって、それって自衛隊式の用語を使っている考え方なんですよね。
それそのまま言っても伝わりやすいのしかない。あとその組織もすごく縦割りの組織なので、そのやり方っていうのをそのままお伝えしてもピンとこないだろうと。
それをまずその民間の企業のいろんなパターンあると思うんですけど、その組織運営に合わせた書き方に変える。翻訳することも。エピソード入れないとピンとこないので。
私のドタバタ劇といいますか、こんな苦労したりうまくいった事例が逆にその反面教師的な話を含めて織り混ぜて書くのに約1年くらいかかったということですよね。
姉崎君の自衛隊におけるマネジメントの、割と早い段階からマネジメントをすることになるんですか。防衛大学校を出たいような人は士官として入るから。
そこすごいポイントで、最初私、結局パイロットになれなかったんですよね。パイロットになれない場合、それ以外の職域っていうんですけど、20くらいあるんですよ。細かく業種分かれていて。
最初は建設部門に行ったり、建物の管理とか、新しく作ったり、格納庫作ったりするような部門に行ったんですけど、最初、担当させていただいた部下は20名でした。
入ってすぐに部下のポジションに入るんですね。
一番上の人は52歳。入りたての18歳、19歳のメンバー。小隊長っていうんですけど、やるんですよ。
さっき自衛隊は上司の言うことを聞きますよねって話は、そんなこと全然ないんですよ。聞くわけないんですよ。
聞くわけない。
23歳しかも、やったこともない。現場に来たこともない奴が小隊長でござるみたいなんで来よっても、そんなもん何が分かるんだったら。
そうですよね。
専門用語だらけですよね。そういう中で言葉も分からないわけですよ。
例えば、私行ったのは建設チームだったので、例えば土工士とか、それをやる深さを分かるためのやり方とか、やり方っていうのは木で作る加工物なんですけど、分かるわけないじゃないですか。
なので、どうやって小隊長にリーダーシップを発揮させるのかっていうのが自衛隊の中では脈々とあるんですよ。
それって防衛大学を出た人は、みんな隊員の規模はあるけど、もうそういう隊員を持つポジションでいきなり入るんですか?
入ります。基本的にはそうだ。
そうすると大学の中で、そこ卒業したらみんなそのポジションに入るから、マネジメントっていうかを学ぶんですか?
大学でも学士がもらえるので、学士をもらうための学科の勉強もしますけど、両生活をするので、学生隊っていうんですけど、部隊の隊員ですね。
その中で組織、ケーラルキーを作って、その中で後輩を部下と見立てて、組織を運営するという勉強を4年間やります。
4年間といっても1年生の時は部下の気持ち。立ち振る舞いもあって。
2年生から1人、1年生を担当でもらうんですね。それが生まれて初めての部下になります。
1年生の失敗は全て担当2年生にしています。
そういうことで、責任っていうのを最初学ぶんですよね。
3年生、4年生となっていくと、どんどん組織規模が増えていく。
マネジメントのプロだね。
頭だけじゃなくて、ちゃんと経験としてやっていくってことですね。
一般的には、母大の1年生って石ころで、2年生になって人間で、そういうヒエラルキーが一般的に比喩されるんですけど、そんなことなくて、
出来の悪い2年生、3年生には1年生はなびかないんですよ。
表面では言うことを聞いているふりはしますけど、あの先輩ダメだよねとか、
言うことを聞いたけど逆に怒られちゃったよね、失敗しちゃったよね、
こういう先輩、本当に引っ張るよね、かっこいいよね、ああいうふうになりたいよね、みたいな作業をめっちゃやってくるじゃないですか。
民間の会社でも一緒で、やっぱり言い方が悪いですけど、下手くそな上司につくと、
言うほど聞くと泥沼になって遠回りしちゃうとかあるじゃないですか。
それは一緒なんですよ。
人間ですもんね。
なので、他方ですよ。やっぱり人の性格って生まれ持ったところも若干あるので、
その先天的な特性っていうのはやっぱり好かれやすい人とかいうのはいるわけですよ。
でも、往々にしてそうじゃない人の方が多いわけですから、
じゃあそうしたらスキル、ノウハウっていう形で体系的に教えていかないといけないよねっていうのがテクニカルな。
なので、私この書籍に最初の段階で書いているのは技術っていうことがあるんですね。
そうですよね。才能やセンスじゃなくて、正しい知識を学び実践することで、
誰もが必ずリーダーシップやマネジメントを向上させることができる、そういう技術だと。
これで18、19の時から、その段階では当然誰もマネジメントなんてやったことないし、
リーダーシップの技術
どんなものなのかもわからないけど、それを技術としてやっぱり教え込まれて経験してこられたっていう。
本当に割とよくできてるんですよ。
3つのカテゴリーに分けているスキルを大きくですね、カテゴライズされているのが、
式統御管理って難しいことかな。式っていうのは、いわゆる指揮官、オーケストラの指揮者ですね。
式っていう、これは人に対して命令をする技術。命令ってやれっていう前にいろいろ考えるじゃないですか。
さらに上司から言われた目的に基づいて目標、いわゆるKPIを定めて、
じゃあそれに対してどういう手段を取ればいいんだっていうのを頭の中でばーっと考えて計画してから指示するんですよね。
これは式って言います。ロジカルに計画を作って命令する。
言いっぱなしじゃダメなんで、監督してサイクロマンス、いわゆるBDCAや無駄ループって言われている業務サイクロマンスプロセス、これを式としてスキルを教えるんですね。
これが式です。
もう一つが統御。
命令は正しいけど気に食わないなっていう上司やっぱりいますよね。
なんか鼻に付くよなこいつ。でもなんか言うこと正しいから反論はせんけど感じはあるよみたいな上司をなくすためにこれを統御っていうスキルで防ぎます。
これいわゆる人間性。この人やったらついていきたいなって思う。
それも技術だと。
それも技術です。
キャラじゃない。
でもやっぱり自衛隊で一番この統御っていうのが大事です。
リーダーとしての統御
なるほど、なるほど、なるほど。興味深い。
命かけてやりますんで。
信頼がいないとこの人についていて大丈夫かと思われたら。
確かに。
命かかってるからね。
やっぱりね、そこが大事です。
一般企業はミッションオンですよ。
大丈夫この経営者についていったらミッションオンちゃうかみたいな。
そういう不安要素があると判断とか動きのブレとか出ますよね。
だって今なんてほら、私とか勤めてる会社ってやっぱり能力主義だから、言うこと聞いて成果出んかった時にやっぱり成績に反映しちゃうしとかいうのもあるし。
そこはね、うちの会社は経営者のビジョンがすごく人間味があるので、すごく浸透するんですね。
社長のビジョンっていうのが社員。そこはやっぱり統御すごいなっていう風に分析できるんですね。
なるほど、なるほどね。
ちょっと後でまた説明しますけど、統御っていうのは二つさらに小項目があって、一つは指揮官自身、リーダー自身が立派になること。
もう一つは部下に対してちゃんと働きかけをすること。この二つが統御の要素です。
リーダーが立派でも立派だけど言ってることも分かるけど立派すぎてついていけませんっていう。
そうそうそう、そういうパターンもある。
そうじゃなくてもう一つサポートするのが働きかけです。これは報酬であったりやりがいであったり。
要は見返りと言いますか、これによって自分が得られるもの、自分の価値観に合ったものが得られる。これが二つあって統御。
管理の重要性
なるほど。
なんとなくそう聞くとああそうだよねっていう風に思ってますね。
なるほどね。そしてもう一つが?
管理。
これはですね、いわゆるマネジメントでいう、例えばルールを作るとか業務フローを作っていく、規則を作る。
あと正しい人事制度、評価制度を作るっていう、そのシステム面を作るっていうことを管理って言います。
なるほど。
まあリソースの管理とかも全部そうです。
いわゆる命令も正しい、人もいい、だけどすいません人いませんみたいな。
いや言ってること正しい、ついていきたいんですけどすいません部下疲弊してついていけませんみたいなことがならないように、いわゆる労務管理をしたりっていう管理面でサポートしていくんですね。
自衛隊ではこの指揮と統御、管理、これを三つ共栄として全て成り立たないとリーダーシップが発揮できませんっていうふうに教えられるんです。
今言った最後の管理についてもまた触れたいと思うんですけど、なんかちょっとリーダーシップと縁同位なんて言うんですかね、こうバックヤードの話かなみたいに聞こえるんですよ。
大間違いなんです。
若い時は直接部下と対面してやっていくんで、いわゆる20人、50人規模、100人規模まででしょうね。
人と人のつながりで統御もできるし指揮もできるんですよ。この隊中でついていこうかなって思うわけです。
100超えた時に顔見えなくなります、お互い。
1on1を、例えばその1000名の部下がいた時に1日3名やらんと追いつかないわけですよ。なかなかそういうふうにならない。中間の管理職もいる。ここに大事なのが管理です。上級者になればなるほど、管理でリーダーシップしていきます。
なるほどね。レイヤーによって必要とされる要素の割合みたいなものが変わってくるってことですよね。
日本のマネージャー養成
その通り。だから初級中級上級っていうような幹部の区分の中で、だんだん管理でリーダーシップ取っていくというのが要素が増えていく。
なるほどね。さっき20人、かなりいろんな人がっていう話だったけれども、だいたい最初の出発点で言えば、大学出た偉そうな奴ら、でも何も現場わかってないじゃないかみたいなところからスタートするわけですけど、
そういうチームを与えられたときに、まず最初に何をしなきゃいけないのかっていうと、どういうところから始まるんですか?それも最初にこれをやりなさいみたいな技術が最初からあって、それを粛々とやっていくってことなのか?それとも自分自身、リーダー自身が結構考えていかなきゃいけないのか?どういうところから?
やっぱりですね、この本にも書いてるんですけど、まずベーシックのノウハウに従うことです。先人たち先輩たちがそのノウハウで成功してきた。それをまず盲目的にやること。
そこでね、オリジナリティになっていい?オリジナリティをやると良くないこともないし。
みゃくみゃくと気づきあげられたものと、ぽっと思いついたところと全然違うわけで、まず盲目的にやるっていうのは、どんな場面においても、一旦まずテキスト通りにやってみようっていうのは結構大事ですよね。
私今会社入ったんですけど、そこまでマネージャーたちを教育する余裕ないじゃないですか。
ないないない。全然ない。
だからその、本当に原理原則っていうのを、それってでも書籍を読めばわかるので、そういう文献をもとに、テキストもとに身を身真似でやっていく。
中で成功体験を積み重ねてもらう。っていうのが良いんだろうなと。
知恵帯側は結構あれなんですよ。いきなりマネージャーにさせるんで、結構教育期間取ってくれるんですよ。看護になる前って、ボーダー4年もあるし、その後、高校生学校っていうところ行ってみせる。半年もですよ。6ヶ月研修。リーダーになるための。
延々とこの内容ですね。このリーダーシップの技術を半年間叩き込まれて。
そういうの結構あった?そういうの。
管理職、リーダー研修みたいな。
研修ぐらいあるかも。でもなんかこうやるんだよみたいな。これに従ってやればいいマネージャーになれるみたいなものあった?
そこまでのテキストとか型みたいなのはないよね。もちろんその管理職研修はあるし、看護職研修もあるし、
その中で学んでいくんだけど、そんなノウハウみたいなところまでではなかった気がする。
全然。私の記憶では、私が受けたことのあるマネージャー研修みたいなのは、
ワンオンのやり方とか目標設定の仕方とかのロールプレイをしましょうとか、
フィードバックはどういう風にしましょうとか。
あったっちゃあったけど、
その場面が用意された中でどうコミュニケーションしましょうってあったけど、
日々どう自分がマネージャーとして振る舞うべきなのかみたいなのは、結構自由演技っていうか、
任せられてるっちゃ言い方あれだけど、でも結構放り込まれる感じで。
それはもう間違いない。
やりながらって言うと、よくわかんないマネージャーの犠牲になる部下がいるわけじゃない。
それこそ自分がこれまで経験してきたマネージャーの姿の中から、
これはなりたくないとか、こういうのいいなみたいなところを盗んでいく。
自分で盗んでいきながら、それをやっていくっていうか。
それって自分が受けてきたマネージャーの当たり外れによって、
自分のマネージメントのやり方が、
でもそれわかんないじゃん。
たまたま自分はそれが良かったけど、
相手が違うと、そのやり方が本当にいいのかっていうのも、
自分が良かったから、そのやり方でやるっていうのが、
教育と同じでさ。
もちろん研修はあったし、さっきユコちゃん言ったみたいに、
体系立てて学んだような記憶は忘れてるだけかもしれないけど。
ないよ。
良い先輩や悪い例を見ていく中で、
今、これいいな、今度自分もやってみようって盗っていくじゃないですか。
それってしまう引き出しが欲しくないですか。
今、なぜそれがいいと思ったのか。
これは今言った式闘魚管理の3つの大きな棚の中に小さな引き出しがあって、
ここの引き出しの要素だよねっていう風な整理ができるので、
だからダメなんだ、だからいいんだっていうのが整理しやすいんですよ。
しかも3つっていうのがいいですよね。
3つだと覚えられるじゃないですか。
ワンワンって手段であって、
式闘魚管理っていう手法の中の何を達成するための手段なのかっていうのが、
分からないとダメで、大きくは2つなんですよ。
1つは式の中でいうビジョンを与えていくということなんですね、目的。
今一緒にやってる仕事はこれが目的だよね、目標だよねっていうのって、
聞いてるようで分かってるようでどんどん連れていくんで、
それをちょっと整えるっていうためのワンワンと、
もう一つは働きかけです。
これによってあなたが、この闘魚です。
闘魚で働きかけの中で、
あなたに対してなぜそもそもあなたがこのチームに必要なのか、
なぜ所属していって、
それによって我々会社はこういうことを期待してるから来てもらった。
逆にそれを達成することであなたにはこういうものが与えられますよね。
自らスキルが伸びますよねっていう確認工具。
これが働きかけなんですね。
そのためにワンワンやるんですよっていうと、
この棚のこの引き出しのスキルなんだっていうのが分かると、
スッと入ってくるはずなんですね。
めちゃめちゃすごい整備しやすいし定着しやすいですね。
この式のお話もそれこそ会社の中で、
何か業務を送るときに目的をちゃんと、目的とか背景みたいなのと、
セットで振る。
それは多分ずっと言われてることだからやるし、
でもその目的設定がすごい式に過ぎて伝わらなかったり、
みたいなことをミスしちゃう人も多分いると思うんですけど、
でも大体の人が目的背景をちゃんと理解してもらって振るっていうのは、
何かやらなきゃいけないこととして覚えてる、理解してると思うんですよ。
でもそれを式というカテゴリーの中の一つの、
やるべきことだよっていう風に自分の中にしまうことで、
すごい定着するというか、
空落ちしやすいですよね。
なので、そういう整備の仕方がすごいいいなと思って。
日本のマネージャーを作っていく仕組みっていうのも罠がありまして、
やっぱりプレイヤーとして優秀な人が、
マネージャーとして優秀かっていうところって、
皆さん分かってるんです。
そうじゃないっていうのは分かってるんですよね。
だからプレイングマネージャーっていうのができてしまって、
自分で何でもやっちゃう。
マネジメントの基本
それに対して部下はそれを求めてしまう。
これくらいできるよねっていうのを、
自分のスキルを尺度にして求めてしまう。
マネージャーってそうじゃないんですよ。
部下に対してベクトルを与えて、
そのベクトルに向かって、
その適材適所で仕事をさせるっていうのが仕事であって、
やっぱ得意な人っていうのは、
部下が足りないところを自分でやっちゃうんですね。
そうすると、その人にしたら、
結局上司がやったんだ。
これはサポートなんだみたいな。
やりがいに繋がっていかないんですよ。
これは指揮の中の要素なんですけど、
部下に裁量の余地を与える計画を作る。
計画を作るところのノウハウなんですけどね。
指示を出すときのポイント。
絶対部下に対してその人のやれる範囲を与えて、
その中で自由な裁量でやってみなさいっていうのを
指示にしなさいっていうのがあります。
なるほどね。
プレイングマネージャーさんって、
やっぱり自分の成功体験がすごいあるので、
そりゃそうですよね。
うまくいってるからマネージャーになってるので、
このやり方でやれっていう。一緒ですよね。
こうやったらうまくいくからって。
それは初めての人に対して、
良かると思うって言ってるんですよ。
俺こうやってうまくいったからこうやってやれって。
ただ結局1から10までマニュアル通りにやらないといけない。
うまくはいくんですよ。
なるほど。
だけど本人にとっては違和感があるんですよ。
自分の得意分野のやり方じゃないから。
なるほど。
だから自衛隊におけるマネージャーというのは、
本当にマネジメントが仕事じゃないですか。
それのために教育を受け、
それが自分の仕事だって思ってそこに入ってくる。
でも多くの企業においては、
下から上がってマネージャーになるから、
延長線上にあるもの。
自衛官だと多分チームの中にいる人は、
違う役割の人。
職種が違う。
職種として入るってことね。
みたいなところはあるんじゃないかなと思う。
そこのマネージャーだからって切り替わるっていうか、
違うスキルも必要になるし、
マインドも切り替える。
会社側も役割をあなたはマネージャーだから、
プレイングの部分はしなくていいんだよっていうか、
むしろするなっていう。
そういう切り分けができる会社って、
ほとんどないんじゃないかなっていう。
プレイングマネージャーって2つの要素、概念があって、
自分もやらないといけないマネージャーさん。
だったらまあしょうがないんですよ。
ベンチャー企業とか当然しょうがないんで。
そうではなくて、悪い例として、
部下の延長線上の仕事しかできないマネージャー。
自分も現場のやり方をだけでやる。
部下に自分のやり方を押し付けていく。
それをプレイングマネージャーの悪い意味で使った。
そういう事例も挙げながら、
なぜプレイングマネージャーがダメなのか。
悪い方に出てしまうのか。
プレイングマネージャーがダメだとは言いませんよ。
悪いやり方をしてしまうパターンって、
指揮、統御、管理のノウハウから言うと、
ここで失敗してますよね。
指揮の重要性
というのを解説している。
なるほど、なるほど。
指揮で言うと、さっきのビジョンとか、
その他に指揮の中に入る必要な要素って何かありますか?
指揮っていうのは、両サイクルなので、
最初は状況判断。
まず分析をやります。
分析って、周りの企業さんの情報とか、
自社の状況とかってあるんですけど、
一番大事なのは目的の確認です。
当たり前に普通できるよねって思うかもしれないですけど、
実はそうではなくて、
そもそも上司って何の目的でこれ命令してたんだっけっていうのは、
実は不明確だったりします。
例えば、ここの部署の売上20%上げようねっていう、
それって目標であって目的じゃない。
じゃあそもそもの目的は何なんだ?
っていうと、そこの事業部を将来主力にしたいからなのか、
同時に他部署も含めて、
前者として売り上げていきたいとか、
戦略があるはずなんですね。
その上司の意図っていうのをしっかりと見定めましょうねっていうのが、
状況判断ですね。
それはさらに上の上司ってこと?
そうですね。
ですから、そこにも書いてるんですけど、
その時にはリーダーシップってなって、
フォロワーシップを出しなさいってことになります。
フォロワーシップっていうのは一つ上、
もしくは二つ上の立場になって目的をちゃんと認識しなさい。
二つステップ上の上の人がどういう意図で命令したのか。
そこからまず状況判断をやりなさいってことですね。
次のステップが計画です。
目標に向かって、目的から導き出した目標に対して、
どういう手段を取るのかっていうのを計画しなさい。
っていうのが次のステップです。
ここには今ある現状自分のチームに与えられたリソースと、
あと期間で最適なやり方を考えていく。
足りなければ追加してもらうように、
上司にということになってきます。
次が命令です。
今プランですから、次ドゥの命令になってきますね。
命令っていうのは、
命令を受ける人、指示を受ける人に応じた命令の仕方をしないといけない。
明確に言ってあげた方がやりやすい人もいれば、
ある程度裁量権を養分に出していった方がいい。
その時に大事なのは口頭でやるなってことです。
必ず文字にして。
何でもいいですよ。チャットでもいいですよ。
とにかく後で見返せるように文字にして伝えていくっていうのが大事です。
どんな些細な命令でも文字にして。
なぜかというとこの後に評価ですね。
評価をして軌道修正するためのチェック部の場面が来ますので、
そのためにもともと立ち戻ってこういう計画だったよねっていうのは、
必ず人間にバイアスがかかるので、
忘れますしね。
そうです。
そういうノウハウ。
一個一個のノウハウなんですよ。
その後チェックでは、
今動いている部下のメンバーのチームの状況を評価して、
ちゃんとベクトルに向かって進んでいるのか、
計画通り成果が出ているのか、
ダメだったらそれを分析して変えていく。
というのがまた今度状況判断に戻っていくということですね。
このサイクルを回しなさいよということになります。
それが5つのステップで式のサイクルと言われています。
今話を改めて伺っていると、
トヨタでやってたことって結構近い部分があって、
それこそ2つ上の資産を持てるみたいなことも、
本当に私結構入社しすぐぐらいとかずっと言われていたし、
Aさんとかさ、書類を企画を書くときにも、
最初って目的じゃなくて、目標書きがちなんですね。
頭のところに。
3,3,3目標だと。目的じゃないと。
目的は何か考えろと、すっごい言われるんですよ。
それをパンと与えられるだけじゃなくて、
いろいろ転がっているものとかを自分で拾いながら、
2つ上の資産に立って、これをやる目的は何だっていうのを考えさせるみたいなことを、
結構マネージャーじゃないときからすごく言われていた気がするので、
そういう意味では体系立てていないんだけど、
式とか統領とか管理みたいになっていないんだけど、
その破片は全部いろいろ会社の中にあるんですよね。
当業の意識変化
そうですよね。
みんなやってるわけですよね。
普段やってることなんですよ。
それを体系立てたっていうところだと思います。
多分私ちょっと喋ってたのって、
ゆきはもう普段やってるよねってことだと思うんですよね。
理屈は分かっててできてないっていうところで。
違和感なかったと思うんですよ。
だからその式の部分がマネージメントのノウハウというか技術だっていう認識があんまりないというか、
仕事のベースというか、
割と自己完結するものっていうかね。
自分の仕事のやり方としてのノウハウとは確かに目的を確認しましょうとか、
確かに紙に落とした方がいいとかそういうなんとなく分かる感じがするけど、
これはマネージメントにおいても必要な技術なんだっていう認識はあまりなかったかもしれないなって。
断絶しがちな人はいるかもしれないね。
プロジェクトっていうかをやるのには使ってるんだけど、
マネージメントとかリーダーシップという観点で使ってるっていうところがね。
マネージメントって言われると、人間関係をどう作るかっていうところに結構目線が行きがちというか、
すごい極端な例、飲みに行くみたいなのがマネージャーの仕事だって思ってる人もいるっていうかね。
本音を引き出すんだとか。
それはそれで多分当業の方で必要なのかもしれないけど。
当業もね、人間性というか人間力みたいなところで。
当業に特化したマネージメントを意識されるっていうのは、ここ近年やはりすごく大きいと強いと思います。
なぜかというと、その指揮の部分っていうのは、マネージャーとして当然命令するんだから当然だよねみたいな。
でもそれでパワハラだったり、やっぱり離職率が高くなったりっていう世の中で、
どっちかというとサポートに回るタイプのマネージャーの意識をさせたいっていうところで、
当業の方が強く今求められているのかなという気はしますね。
部下というか、自分の立場がさらに上の人たちの考えていることの目的を確認しましょうとかっていう意味合いでフォロワーシップっていうキーワードだと言葉が出てきた気がするんだけど。
自衛隊の中ではそういう言葉を使うんですか?
リーダーシップとメンバーのケア
そうです。良きリーダーは良きフォロワーっていうのは絶対当たり前だという訳。
信頼を得るってことです。絶対部下を見捨てない。責任は自分の通り。権限は移情できるけど責任は移情できない。
すごくコンコンと22度だけドーンと叩き込まれますから。
いいから絶対逃げない。逃げた瞬間部下の心はもう離れていくから。
なるほどなるほど。確かにな。
ややもすると、最近の風潮で言うと部下を守る。その闘業の部分ってそれはとても大事なことだと思うんだけれども
守るっていうことにめちゃくちゃ意識が行き過ぎちゃって、目的がチームの心地よく働いてもらうことがゴールになっているマネージャーっていうのもいるんじゃないかなっていう
そういう風に感じちゃうっていうか、すごい部下をケアすること。上に対して守ってあげるみたいな。
その観点ももちろん全く必要ないとは言わないんだけれども、マネージャーの役割っていうものをそういう風にちょっと賄賞化しちゃうケースっていうのもあるなっていう風に
ちょっと観察する感じではそのように思うところもあるんですけど、両方その組織全体の中で組織の目的を達成させるっていうことが
マネージャーのそもそもの役割で、その手段としてどうチームを率いていくのか。
メンバーの満足度を上げることが別に目的じゃないよねっていう、それは必要な要素だと思うけど。
僕もその通りだと思いますよ。メンバーのモチベーションを上げるのが闘業なんですけど、その中の一つが動機づけですよね。
それが崩れそうだから守る。モチベーション、動機づけをするのが目的であって、あくまで守るっていうのは一つの手段。
守らないといけないという状況だから守る。だったらいいと思います。守るのは目的じゃないです。目的はあくまで組織要求を達成させる。あくまでそこです。
ただそれでさっきも言ったように、そのリソースがないのに目標設定されて、絶対負け戦でしょみたいなやつにチームを向かわせるっていうのはそのチームを率いているリーダーとしては、
それはちょっと戦っても勝てないですよ。無理筋ですよっていうので戦う。結果的にそれを僕は守っている。あくまで全体的な中での手段としてリーダーがやるべきこと。それがフォロワーシップなんですよ。
上司に対して、うちのチームの戦力でそれできると思います?みたいな話ですよね。それを勇気を持って言ってあげる。イエスもじゃなくて。それがフォロワーシップかと思いますね。リーダーが必要。
すごく整備された感じがする。
例えばそうやって言っても、それこそ昔のリーグじゃないけど、上が効かなかった。
