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Dialogue cafe。この番組は、40代で組織を離れ、ワーク&ライフシフト中の田中優子と岡澤陽子の2人が、身近な出来事から社会課題まで、最近気になるあれこれを好奇心のまま語るポッドキャストです。
はい、ではですね、今回は最終回かな。最終回、修論、陽子ちゃんの修論のね、最終回ということで、女性の部長がなぜ生まれないのか、特に日本は少ないと言われてますが、これを修論のテーマとして扱ってきて、いろんな要因があるっていうことをね、これまでの回でも話してきたんですけど、
ちょっとそこを少し総括というか、簡単にまとめた上で、そこからじゃあどうやって女性部長って生まれるんだろう、みたいなことを、結論が出るかどうかわかんないんだけど、ちょっとディスカッションしたいなというふうに思います。
そうだよね。なんか本当にその、なんか議論って意味があるなって、3回やってきて、すごく思うんだけれど、
これまで話してきたこととちょっと被る部分もあるんですけど、
うん。これまで話してきたこととちょっと被る部分もあるんですけど、
うん。これまで話してきたこととちょっと被る部分もあるんですけど、
これまでの話を振り返ると、部長がまずどうやったら生まれるのかっていったときに、まず一つは、部長を担えるスキルを持った女性をまず増やさないといけないっていう、スキルの面が一つありますと。
うん。
で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
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うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
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うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
うん。で、じゃあそういう女性を増やすためにはどうすればいいのかっていうと、初回かな、話したみたいに、やっぱりその、
それはやっぱりその現場スキルというかそのプロフェッショナルの方の専門性のところだけでもなんとかいける領域だったりするからいけるんだけど
でも例えば40後半で課長になってそこからやっぱり部長をやるって無理経験値として無理
そうだね
だからやっぱりその20年間30年間をどうデザインするかっていうのを結構早い段階からしっかり女性自身も考えて
戦略性がね大事なのかもね
最初の段階から戦略性を持つっていうことが大事だし
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かつやっぱりその女性は家庭環境的にもその社会価値観的にも受け身になりやすいというのを上司側も理解をして
女性育成っていうのを望む必要がある
いやお前考えてないじゃないかとか考えが甘いとかではなく
そういう環境で育ってきたんだっていうことを
やっぱり上司側も理解を持って
理解をしないといけない
中で育成をする必要がある
そうやって部長になれる人材を中長期的に育てていきましょうっていうのがまず一つスキルの話としてあって
二つ目は根深いしかも言語化しにくい環境の話
課長になってよりその会社のコアの世界に入っていたときに強烈にアウトグループ感を感じると
で
そこでやっぱり会社から気持ち引いちゃう人とか
私自身もそうだし
横ちゃんの周りもね
40代で課長まで行ったんだけど
会社辞めちゃう人って結構いるじゃない
そうだよね
ここまでやったのにってね
別に女性に限らずだけど
私たちもね
同期とかでも先輩とかも含めて
もう40代過ぎてね
悪くなく来てた人でもここに来てやめるみたいなのあるんだよね
すごくやっぱりそれは多いのは強烈にそこに違う
そこではないっていうアウトグループ感アウェー感っていうのを感じるっていうのはすごくあると思う
で
でもイングループ側の人はさ
馴染んでるから気づきにくいんだよね
そうだよね
なんで辞めたかわかんないっていうね
そうそう
だしイングループで共有してる価値観が正しいと思っていると
そこを変えないといけないっていうふうには
やっぱりなかなか思いにくいから
やっぱりまずイングループの人たちも
本当はその
自分たちが持ってる
バイアスとか当然と思ってることを一回引いて本当にそうなのかってことはやっぱり見る必要もあるし
でも難しいじゃん本当に価値観の話だから
あとはやっぱりアウトグループの人たちは
やっぱタフなんだよね
ずっとアウェーでシェアしてるみたいな感じだから
やっぱりすごくタフで
そこに
ブルトーザみたいに
突き進める人は本当に少ないと思う
ただでさえスキルを持った部長できるスキルを持った人が少ないのに
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さらにブルトーザみたいに進める人しかアウトグループ感で生き残れないってなると
本当に一握りにもならないぐらいにしか残らないわけよ
じゃあそのハードシップの高いアウトグループを生き残るためには
もう一個言われるけど
メンターとかスポンサーとか
やっぱり心理的に支えたり
あとはポジション的に引っ張ったりするような存在が
すごく大事になってくると思う
そうね
そこのさ
会社の二面性って言うと変なんだけどさ
管理職以上になって見えてるところが経営層の本音だとして
でもそれ以下で見えてる未満で管理職になってないメンバークラスで見えてる部分は
建前というかね
マネジメントすべき存在だし
ちょっと外部っていうかさ
例えば会社もさ社内でやってることとPRとかさ
そういうことで外向けに言うことがさ
やっぱりちょっと違うよねみたいなこととかさ
それはよくあることだと思うんだけど
ちょっとそういう意味ではメンバーっていうのも
やや中間にあるっていうかね
そうだね
会社会社対メンバー
管理職は会社側っていうね
そこの部分で
決してメンバーとかまして外に対しては言わない本音を
実は会社経営っていうのはされてる
それは別にどこの会社でもそうかもしれないけど
そこの本音の部分っていうのが
それまで見てきた世界とはあまりにも違うものを感じて
ちょっとショックを受けちゃうっていうか
そこにねでも一方でというか
マネジメント側経営側から見たら
自分たちこれが自分たちの経営の仕方だし
こういうもんだと会社経営っていうのは
前回青臭いみたいな話とかも上がったけど
そんな青臭いこと言ってたら会社経営なんてできないんだよと
やっぱ本当にね
勝つためには
なんかこういう我々の今までやってきたルールに
やっぱのっとって
この土俵の中でパフォーマンスを出してくれないと困るんです
みたいな
なんかそういう自分たちの
陽子ちゃんが言うところのイングループな価値観にこそが正しくて
これに合わせられるかどうかが結局さらに上に行く条件なんですみたいな
なんかそういう感じ
それはねやっぱねあると思うし
多分私も含めてだけど
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アウトグループを感じる女性も
そうなんだろうなと思う
だから自分が青臭いなって思うわけよ
だから向いてないなと思うし
この場所じゃないなと思って引くんだよね
そうそうそうそう
じゃあそうやって
ふるいにかけるっていうか
フィルターにかけていって
組織が本当に強くなるんですかっていうのが
やっぱり次の考えないといけないこと
そうだよね
だと思うんだけど
組織論の中で
日本企業の強さみたいなのを分析したのってね
日本でも海外でもいろいろあるんだけれども
その日本企業の海外の論文で
日本企業の強さは社会統制が徹底的にされていることだと思うと
それはその採用から教育から含めて統制がされていて
なので共通の価値観っていうのをしっかり形成されていると
だから組織の強さである
それ多分一つの強みだったんだよきっと
そうだよね
社会統制が健全に働くには
環境変化にもちゃんと対応する
変革をしていかないといけないっていうのも要素としてあって
だから統制が強ければ強いほど
硬直化していくリフクっていうのもある
そうだね
そうなんだよね
だからそのイングループのフィルターが健全なフィルターなのか
組織を強くするための
やっぱり組織でいる限りはそこのビジョンに共感できるかどうかとか
最低限の共通価値観って絶対大事だと思うから
そういう健全なフィルタリングなのか
硬直化を進めてしまうような
そんたくも含めたフィルタリングなのかっていうのは
すごく重要ポイントなんだけど
でもものすごく言語化しにくいフィルター
そうだね
認識することさえ難しいよね
結構ね
難しいと思う
自分たちが
だってさ
それが成果に繋がると思ってるんだもん
過去に繋がってきたしね
繋がってきたから
それで評価されて上に行った俺が
過去の
上の人たちもそうだったし
私の尊敬する上司はこうだったし
その人に評価された自分もそうだし
それでこの会社はやってきたっていう中で
そこには変化しなきゃいけないっていうのはあるんだけど
でもやっぱり変化することが
これまでのやり方を否定するようなものになったり
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上司を否定するようなことになったり
先輩を否定するようになるって
それはなんか
なんていうか
そもそもそういうものじゃん
変化するって
それは否定だっていう風に捉えちゃうと
そういう発想になっちゃうのかなとは思うよね
前回も話したけど
上に行くっていうことが目的になっちゃうとさ
やっぱり本当に
みんな会社のためになると思って
多分イングループの人も
アウトグループの人も
思ってるんだと思うんだよね
だからそこがなんだろうな
ぶっちゃけると
会社にいた時の仕事の中で
明確に言われたのは
自分は最終的にブランドでも
このプロジェクトのためでもなく
その上の役員のために判断するぞって
言われたことあるの
割と率直に
明確に
明確に
直上司ではないんだけどね
なのでおかしいって言うかな
なんかこう
その役員が例えば怒りそうだな
みたいな感じのことになったら
自分はそっち側につくし
そっち側の目線で行くというのを
明確に言われたことがあって
別にそれを頭からは否定しないけど
やっぱりこれまたさ
引いちゃうわけよ
こっちめちゃめちゃブランドのためと思って
自分の時間とエネルギーを使ってる時に
俺はそっちで判断します
間違ってないかもしれないけど
私が引いちゃうっていうのが
やっぱりあって
だからその
それこそね
青臭いかもしれないけど
やっぱりその
貴重なさ
自分の時間とエネルギーを使うのであれば
意義あることしたいっていう風に思っちゃう
本当そうだよね
なんかその
自分の時間を何に使うかっていう
その感覚はめちゃくちゃあると思うね
あのねその
どういう時に女性リーダーというかね
生まれるのかっていうことを
去年のね
大河ドラマ見ながらね
鎌倉のね
鎌倉ドラマ見ながら
そうかって思ったことがあるんだけど
北条雅子
北条雅子ってさ
頼朝の奥さんじゃん
それでまあ
確かに旦那はトップだった
でも旦那早く死んじゃった
それで弟がね
その後ついで
まあなんかいろいろ
まあ揉めてるわけじゃん
鎌倉武士たちが
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みんな揉めてる中で
で最初はもうね
それをなんとかお任せして
でこうみんなの
なんかまあうまくいくように
みんながその
喧嘩しないようにって
心を痛めてるわけだよね
まあ母として
その元その夫の家臣たちとか部下たち
弟のこととか
家族のことを思って
心をずっと痛め続けてて
まあ本当に女性らしい女性として
まあそこは存在してるのかもしれないんだけど
まあ本当は鎌倉雅子はどうだったか知らないよ
でもあの鎌倉殿の中で
でも最後その
鎌倉雅子は
まあすごい有名な演説をするわけじゃん
上級の乱をするとき
その天皇をね
朝廷に対して
まあ立ち上がる
鎌倉武士たちが
あの立ち上がるみたいなときに
あの彼女がこう
まあ多くの荒くれ者たちに対して
まあそれを鼓舞するようなことを言って
でその武士たちもさ
すごい鎌倉雅子のことを
まあなんかすごい盛り上がる
というわけなんだけど
であれってすごい
まさにリーダー
まあ尼将軍と言われたリーダー
あれは別に彼女は
将軍になりたかったわけでもないし
リーダーになりたかったわけでもないと
だけど私がやらなかったら
ここで弟がね
なんか朝廷から狙われてて
朝廷にこの
首出せ
首出せみたいに要求されている中で
このままでは
でも反対してる武士たちもたくさんいる中で
そこで自分が立ち上がって
リーダーとして
みんなを率いなければ
もう鎌倉を守れない
みんなを守れないみたいな
そのなんか母性みたいなものが
むしろそのリーダーとして
彼女をこう
立ち上がらせたみたいな
そういうこう描かれ方だなっていう風に見て
でもこれって確かに
女性のリーダーが生まれる時って
こういう時かもって思ったのね
でちょっと
それとその放送してたのとちょうど同じ頃に
とある上場企業の女性の社長がいらっしゃって
その方は創業者ではなく
その前は副社長だったんだけれども
その前の年ぐらいに社長になられたんでね
で前にもオファーされたことがあるんだけど
その時は断って
いやなんかちょっと自分がやるべきじゃないんじゃないかなとか
いろいろ思うことがあったんだけど
今回はやることにして
なんでやることにしたんですかって話を聞いたら
いや自分がもうやるしかないかなって思ったって
この組織っていうかその会社のために
みんなのためにみたいな
そういう気持ちになったから
やることにしたって
北条雅子と一緒だなみたいに思ったんだよね
北条雅子
でもこれって
だからその社長になりたかったとか
なりたいんじゃなくて
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でもこんな
みんなのためにってまさに
彼女もまさに母性だって言ってたわけ
女性のリーダー
女性のマネジメントはやっぱちょっと母性があるよと
みんなのチームのためにどうしたいとか
この問題に対して
なんかやっぱり他の人には任せておけない
自分がやらなきゃダメだって
なんかそういうこう
これが私のミッションだって思えば
やっぱりやれる
強いと思うよ
そうそれってさ
社長になりたいとかとも
もっと強いものだと思うんだよね
そうそうそうだし
すごくなんていうのかな
それこそ本当に内発的動機だよね
でやっぱそれは女性の方が強いと思うんだよね
そこ
だから
なんていうのかな
それこそその
人事アンケートじゃないけどさ
やるときに部長まで目指すかとか
役員まで目指すかとかキャリアパスで
そういう選択肢自体がちょっとナンセンスというか
そうだね
なのでやっぱりその自分が何をしたいかとか
例えば何を今その組織の中で課題だと思っているかとか
じゃあその課題に対してどんなことができる
どんなことをしなきゃいけないと思ってるかみたいな
やっぱりよっぽどそういう議論をさせていって
でその中でその課題を例えば一緒に明確化していくとか
じゃあ何をすればいいのかみたいな議論の中で
じゃあでもそれをやるんだったら
じゃあお前この部署やってみないといけないのかなとか
みたいな話になればすごく自然に受け入れられる
そこが何をしたいかとか何をやるべきなのかっていうのと
役職が離れていると
その役職だけでやっぱりモチベーションには女性の方はなりにくいと思う
それは組織の中でアウトグループであるってこともそうだし
母親とかいろんな役割があるってこともそうだし
女性の母性みたいなところから来るのもあるのかもしれないし
いろんな要素あると思うんだけど
いや本当そうだと思う
だからそのね内発的動機というか
これは私が私自身が解決しなきゃいけないとか
それはその課題イシューみたいなものに向き合うっていうのもあるだろうし
チームとか周囲のためにっていうのもあるかもしれないし
あるいは社会的な問題意識かもしれないけど
だからその私がやるべきことだって思わせるきっかけを
どれだけ提供できるかっていうのがすごい大事なのかなって思うし
それ別にね女性
でもより女性はそういう感じ
なんか本当そう思うんだよね
なんか全然マネージャーになりたいと思ってませんでしたとか
全然なんか上に行きたいとか思わないんですとかって言ってた人も
なんかこれ私がマネージャーにならないと
マネージャーってタイトルじゃないんだよね
21:00
これ私がやらないとって思う気持ちはむしろ
なんかそれでマネージャーになって実際になってみたらすごくこうやりがいを感じるっていう人って
いっぱいいる
本当にいっぱいいるし
いるいる
そうなんだよね
だからねそのやっぱりそこは何て言うかな
マネージャーというよりは何をやりたいっていうところをしっかり話していくべきだし
そのだからそこの解像度を上げてあげたり
そういう
それをなんていうのかなできる機会を与える
そうだね
ことの方が何かよっぽど建設的だと思う
そうだと思うな
ね、なんか本当そう思う
私もさ何かまあ執行役員でクラブワークス入って
取締役になるまで5年ぐらいあったのかななんだけど
あんまり別に取締役になりたいとか思わなかったんだよ
思わなかったんだよ、最初の頃は。
思わないし、別になる意味あるぐらいに欲を持てないというか。
でもある時、ある時っていうか、自分自身がやっぱり
会社の課題というか、何か大きく方針転換をしなきゃいけない。
それは意思決定に自分がリーチしないとダメだ、みたいに思う。
それは他の人ができる、できないというより、自分がそれは、
この意思決定は自分が何らかの形でリードしなきゃいけないし、
ちょっと語弊があるかもしれないけど、社長にこの意思決定をしてほしい。
そこにチャレンジするのは、それこそ、
自分が。
自分だって思ったわけ。
だって、それこそ、変にロイヤリティというか、なんていうか、
あんまりないのよ、そんなに。
クビになるならなってもいいっていうか、
それで違うって思われるんだったら、別にいいですよっていう気持ちもあるし、
空気、あえて読まないみたいな、そういう役割だなって思ってきた分、
それによって、もちろんいいことばっかりじゃないんだよ。
プロセスの中には、なんかいろいろ、もやもやすることとかもいろいろあったけど、
でも、これが今いる、このメンバーの中で、自分がやんないとダメだなって、
特性としても、立場としても、私しかできないんじゃないかって思うところがあって、
そうなるためには、やっぱりもう一段上がらないとダメだって、思ったっていうのは、
これはあるんだよね。
だから、すごいよくわかる。
でも、それにいつ出会うかだし。
そうだね。
そこに、いつ出会うかだし、
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出会うまでにさ、なかなかハードシップ高い環境なわけじゃない?
高い環境で、かつ、いろんなところに自分の役割があるから、
そこで働き続けたいっていう思いは変わらないにしても、
ここじゃなくてもいいかなって。
思うのも、男性よりも多いのは、それも事実だとやっぱり思う。
でも、そこで女性が辞めちゃったときに、だから女性はとか、女性は離職率が高いからとか、辞めるからではなく、
なぜそういう選択をしたのか、
なぜそういう選択をさせた、その環境は何が原因だったのかっていう、組織の環境に、いま一度目を向けてほしいと思う。
ほんとだね。
いやー、そうだよね。
深いテーマだよね。
ほんとにね。でもね、私、今回、本当、ようこちゃんの修論の話を聞いて、すごい自分の中で繋がった感じがあったんだよね。
何が?
いや、なんか、女性の役員とか管理職、リーダーみたいなものをどうやって増やすかって、いろんなところで話題になってるし、私自身も、クラウドワークスにいたときも、
そういうアジェンダが経営会議とかで上がったことがあるんだけど、
うーん、なんか、この問題、個人としてはさ、なんか、いろいろ思いがあるんだけど、
うん。
でも、なんか、合理的にというか、これをなぜ会社がやるべきことだと、やっぱ経営会議の場で、自分はその経営メンバーの一人として発言しなきゃいけないっていう、そういう役割だと自分で思ってる。
うん。
だから、私個人としてはこうした方がいいと思いますとか、やっぱ女性はこうしたいと思ってると思うんですよね、みたいなことを言っても、しょうがないかなっていうか、
うん。
やっぱり、そこで求められてるのは、会社にとって何がいいかってこと。じゃあ、なぜ会社にとって、女性の管理職を増やさなきゃいけないのかっていうのは、外圧があるからだけでは、
うん。
進められない。まあ、もちろん、すごく大きな企業で、そういうことがダメージになりますよっていうのは事実だと思うのね。
うん。
まあ、株価のことだったりなんだったり、社会的な、まあね、ヘイト的なヘイトじゃないけど、まあ、なんかそういうのはあると思うんだけど、だからなんか、でもそういう外圧以外の理由で、会社の競争力とか、
うん。
勝つために、なぜこれが必要なのかってことを説明するにはどうしたらいいんだろうって。そこはまだ自分の中で繋がってなかったというか。
うん。
うん。
今回、結構、いろいろ話してみて。
うん。めちゃめちゃ時間かけたんだよね。
そう。これね。
実はね。
そう。これね、何回取り直してるかって思ってた。
そう。
いやもうね、自分たちね、もう、どの回でどの話したか分かんなくなるぐらい、
27:00
そう。
まあまあね、切り剥ぎしてる、これ、話。
そう。そう。で、しかも取り直してる上に、あの、合間合間で議論もしてるよね。
そう。してるんだよ。で、なんかね、いや、で、いつもはね、こんなのしてない。いつもほぼ取ってらしい。
一発撮り。
一発撮りで、ほとんど編集入れずに、あの、オンエアというかね、こう、配信してるんだけど、
で、今回は、これは陽子ちゃんの修論でね、扱ったテーマだっていうのもあるし、
うん。
私自身にとっても、すごいアジェンダの一つっていうか、
うん。
だから結構、本当、多分去年のね、今ぐらいの時期ぐらいから、まあそれ以前からももちろん関心はあったんだけど、
うん。
ちょっと考えてきてたテーマでもあったんで、うん。
うん。
なんか、あの、で、あとこの話ね。
うん。
結構誤解も生みやすいじゃん。
そうなんだよね。
うん。
なんか、そう。そう、陽子ちゃんともね、話してた。今回議論してみて、陽子ちゃんも気づいたことっていうか。
そうそうそうそう。そうなんだよね。
うん。
だからすごい、その、なんか、修論、修論って結構やっぱ個人プロジェクトっていうか、もんもんとやっていて、で、その、もちろん教授とも話すけれども、
どっちかっていうと、その、あの、どういう心理コンセプトとかね、フレームワークを使うかみたいな、わりとアプローチの議論が多かった中で、
うん。
もっとこう、中に入り込んで、議論する、対話するって、あんまりなくって、その、既存文献をリサーチしたりとかっていうところが多かったから、だから今回、陽子ちゃんとこう、対話して、深まる部分とかは、ものすごくあったし、で、あと一番面白かったのは、その、やっぱり、この議論っていうのは、
うん。
うん。
すごくあったし。
うん。
うん。
うん。
うん。
うん。
やっぱり、この議論って、女性側っていうか、マイノリティ側の視点と、経営側の視点であって、
うん。
やっぱ、そこって、視点が違うから、あの、なかなか一致しない。
うん。うんうんうん。
でも、そこをそれぞれの視点で見たときにどうなんだっていうところと、
うん。
あの、そこのこう、一致点っていうかさ、落としどころみたいなのをやっぱ探っていくのがすごく大事。
うんうんうんうん。
うん。
うん。
私は結構さ伝統的な家庭で育って きてでも実際課長で辞めて特に
キャリアの初期受け身でみたい な女性目線がすごく女性従業員
目線がすごく強い中でゆうこちゃん はさ役員もやってて経営目線が
すごく強いからその視点の違い もすごい面白かったんだよね
そうね一女性としてはすごくフェア な世の中というかそういうこと
に対する思いはすごくあるんだけど 経営者の目線になると合理性が重要
30:00
になる例えば教育とか政治とか そういう世界はやっぱフェアネス
がすごく大事だと思うんだけど 経営者の目線になると合理性が重要になる例えば教育とか政治とかそういう世界はやっぱフェアネスがすごく
重要だと思うんだよね合理性よりも 何かフェアであるかっていうこと
ってかなり重要なことだと思うん だけど
あとあるいは100%オーナー企業で 上場もしてなくて好きなように
社長が経営しますって言うんだったら 自分の理想を追求すればいいという
ふうに思うんだけどパブリック カンパニーで企業価値の向上っていう
ものをその
株主に対して約束をしているそういう立場と して経営する人間
としてはやっぱり 一つ一つのアクションが同企業価値に
向上すにでつながるかっていうことも 説明しなきゃいけないんだからこうし
たっていう理由が必要だなって あの
思う部分があって なんかそう思ってる経営者とその個人とし
として思うとことか真横ちゃんの話もすっごい共感できるんだけどでもねここが噛み合わないから前へ進まないんだよねこの話は
でそのよくダイバーシティとかの担当者みたいな企業のね中で大企業の中でそういう担当者担当役員みたいな人と話をする機会っていうのも
まあこのね半年間の中であったりしたんだけれども
あのそういうミッションを持ってる人ってまあまあねやっぱりね権利の話をすることが多いんだよね
だってこれって世の中で認めるあのか求められてるじゃないですか上場企業としてこれぐらいのことはやらないといけないと思いますみたいな担当者の方結構そういうのね
それはそうなんだけど
で多分社長もそれを否定は絶対しないしそうだねって思うんだけど
でも
でもそんな風に言ってる以上はなんていうか
優先順位が上がらないのよ他にいろいろ経営課題にならないからね経営課題にならないわけまあ余裕があったらやることみたいな
だから結局余裕のある会社が何か事前事業のようにやるっていうか
なんかそういう感じに csr ですみたいなね
競争力の話にならないので
だからなんかそこの切磋琴のような感じでね
接続をどうしていくかっていうのがすごい重要だなーって
本当なんかねだからそこのすごいつながるところになったなって思ったポイントが今回話の中にあって
今回面白いなと思ったのはまず一つは課長になるってことと部長になるっていうことで違うっていうこと
世の中的にはやっぱり課長の延長線上に部長があるとそして役員があるというふうに
33:00
思われているからなんか課長になる部分は例えば労働時間の話だったりとかスキルの話だったりとかするから
それはさあまあ機会をちゃんと女性にも与えましょうとか
働きやすい環境を作りましょうとかそういうことでまあ一定度改善してきてるんだと思うし
そこは会社もやる明確だから
でもその部長になると自分たちのやり方を変えなきゃいけないっていう
思いがあるからね
ことが課題実はそういう自分たちも認識してない今までのやり方を変えなきゃいけないっていうことに
リーチするんだっていうことがそうかって思ったのが私にとって今回すごく大きな発見だったっていうか
そうなんだなって理解したっていうのが1個
もう1個はこれって女性の管理職を生むっていうことだけじゃなくてさっきのアウトグループ感を感じることが大事だと
ちゃう けどすごく優秀な人会社にとって
やっぱそういう人ってさあまあさっきの話の中では結構成果に向き合ってるんだ内発的 動機で
会社にとってどうしたらいいかなんか組織にとってどうしたらいいかっていうことを 割と青臭くねうん
考えている人たちその忖度でもなく上司が喜ぶことでもなく これが私は正しいと思います成果につながると思います
っていうことを何か 自信を持って
自信を持ってっていうかそういうことに向き合いたいと思っている人って会社にとって すごく重要な人
本当になんかその組織の健全性を保つためには必要な要素だよね これは
女性にそういう人が多いというよりは 男性に向いて
そもそもそういう
スタンスの人っていうのを 評価そうじゃないところ評価しちゃってるっていうかねあの
そういう人が居づらい環境とかそういう人が評価されない青臭いって言っちゃったり なんかもっと違うその上に
いうことをなんか反論をせずにとにかく早く動くとか なんかそういう人を評価しがちなイングループの人を評価しがちな傾向っていうものが
が
日本企業とが企業の中にあるとするならば me 会社の価値を企業活用をね
既存することなんじゃないかと思うあの プーなんか
より良い意思決定がされてない可能性があるんじゃないかなって 中見
なんかなんかさあすごいそのほんと課長まではその ネスキルとかそれこそ育児
なんかなんかさあすごいそのほんと課長まではその スキルとかそれこそ育児
なんかなんかさあすごいそのほんと課長まではその スキルとかそれこそ育児
支援とか 制度研修みたいなところが有効なところっていっぱいあると思うんだけども
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課長まで上がった人たちってさ、それなりに皆さん優秀なわけじゃない? そうだよね で、それなりに優秀でやっぱり考える力もあって
でしっかりその組織を見たときに
成果と向き合えないとか、そのアウトグループ感を感じて
で、出て行ってもやれるスキルもね、あったりするからまた出て行くって判断をしちゃうんだけど
で、やっぱそれを
させてしまうと、組織としては弱体化しかねないと思うんだよね
で、その世代が、いろんな価値観の世代が入ってくるときに
今はその女性が辞めるって問題だけど、すでに起きてると思うけど
これ今度は若い世代が残らないみたいなところにもやっぱりつながっていくから
その組織の新陳代謝とか、その優秀な人材をきちんと引き留めるみたいなときに
ところにやっぱり戻ってくる問題だと思う
なんかね、女性の管理職を増やしたら何かいいことあんのっていうスタンスじゃ、もう
そうなんだよ なんかね、女性の管理職を増やしたら何かいいことあんのっていうスタンスじゃ、もう
だめなんだって。あの、部長になれるはずの女性が辞めていく会社なんていうのは
たぶん、同じように
男性も辞めてて、会社にとって価値があるかもしれない人たちが性別とか関わらず
内発的動機を重視する、なんか忖度するなんて嫌だって思っている、会社にとって自分は本当にいいことしたいと思っている人が辞めていく会社って、
ていく会社って 勝てるわけないじゃんっていうなんか女性管理職が増えない部長が生まれない役員が生まれ
ない会社って 実はもうなんか沈みゆく船じゃないのみたいな
なんかこう なんかセンサーみたいなね
そういう要素がいやだからその経営者は自分たちも何も変えずに いや女性がなんとかなんだよねやる気がないんだよね
なんか頑張らないんだよね能力のある女性が少ないんだよねみたいな 上から目線じゃなくて
あれ なんか辞めてほしくない人が辞めてるってことは
私たち何か重要なことを向き合えてないんじゃないかって 内省する機会にしなきゃいけないんじゃないのっていう
なんかそう思うとめっちゃ繋がったわけ だから
女性管理職が
増えなきゃいけないんじゃないかっていうか増えてないことはヤバイんじゃないのっていう
そういう
私の中でちょっと
39:01
繋がったんだよ
よかった
なんか本当に
なんていうの一回の議論で終わるような問題でもないし
それぞれの会社とかさ業界の事情とかもあるから
それぞれの会社
考えないといけない問題なんだと思うんだけど、そうやって考えることが大事なんじゃないかなと思う。
そんな簡単に処理できる問題じゃないというか、そういう認知の問題に入り込む問題だから、
女性側にもあるけど、経営者側にも自分たちがどういう傾向があるのか、自分たちがどういう罠に陥っているのかっていうことを、
それってさ、一回何か言われてハッと気が付くっていうよりは、ずっと問い続けないと変えられないかなって思うし。
女性の問題ではなく、
自分たちの問題ではなく、
組織の問題として、視点をウィーンに向けて必要があると思う。
だから、組織心理学っていうアプローチで、この問題を扱うっていうのは、
経営論とか組織論とかマネジメント論とかっていう、そういう話とは違うっていうか、
もう一段人の気持ちに入っていく、そういうアプローチは結構、
そういう話とは違うっていうか、もう一段人の気持ちに入っていく、そういうアプローチは結構、
新鮮というかね、それで気づくものもあるなっていうのは、
すごい、よこちゃん、この2年間をね、
追体験する、追体験というか、すごいそういうのが感じられて、なるほどって思いました。
よかったね。私もほんとなんか、話してすごい難しくてね、
よこちゃんにもね、何度も時間をすごい使ってもらっちゃったんだけど、
なんかでも一緒にこうやって会話して、立場の違い、視点の違いみたいなのを、
否定するんじゃなく、議論して、気丈に出すっていうかさ、
否定するんじゃなく、議論して、気丈に出すっていうかさ、
のが、すごくよかったなと思う。
このね、ほんとなんかね、対話の意義っていうのを、
すごい今回収録で感じたし、
もしこの対話があれば、
担当者とか女性課長とかと、
もしそのケースっていうのは、
本当にどこで掛け違ってるのかみたいなのを、
本当に対話できたら、
なんかお互いの立場を理解してね、
そっかって、前に進めるかもしれないんだけど、
なんか、対話する環境もないというか、
なんかそこの面倒くささとか、
逆にそれだと、なんかちょっと言い争ってるように、
なんか慣れてないっていうか、
42:00
対話とか議論とかっていうものに、
やっぱあんま日本人って慣れてないのかなっていう、
なんかそんな気もしたりするんだよね。
そうね。
特にすごく本当になんかこの議論ってさ、
なんか特に、
もう何十年、例えばそこの会社にいた人とかだとさ、
もう人生そのものじゃない?
そうだね。
なんかやっぱりその、
自分のこれまでの人生とか、
考え方とか価値観とかを、
揺さぶられるところもやはりあるから、
すごくその、
デリケートなところだと思うんだよね。
そうだね。
そこを、でも、
感情じゃなく、
認識として、状況認識として切り離して、
見る。
もちろん感情は使うんだけど、
その感情的にはならずに感情を見るというかね、
相手と自分というのが、
すごく大切なんじゃないかなと、
改めて思いました。
本当に、ちょっとこれでね、
本書きましょう。
笑
もうここまでね、
繋がってくれば、
もうちょっと本書かなきゃいけないなと、
気持ちを新たにしたね。
笑
はい。
まああの、
そうね。
ちょっとこのポッドキャストの、
ちょっとなんか、
一つ、
意味の一つをね、
なんか見つける感じもあったなと思うんで、
これからもね、
ちょっと別な形でもね、
そうだね。
ちょっとここに関わるようなテーマの、
あの話がゲストの方と、
できたりするといいなと思ったりするし、
まあアップデートね。
うん。
もっと深めたらもっと何か、
だって私たちさ、
この一月ぐらいこの話をして、
そうね。
最初に話したの9月の頭だったじゃん。
あ、そうなの?
あ、そうかよ。
そっか。
あ、違う?
あ、違うかな。
あ、でもまあ、
まあでもそれぐらい話してね。
そうそうそう。
だからそう、
まあ一月ぐらいさ、
話していく中でさ、
どんどん話がさ、
なんか、
あの、
深まってくっていうか、
そうそう。
発散してくっていうか、
そうね。
どう収束させるみたいな。
確かに確かに。
まあ、
いやでもなんかそれぐらい、
なんか、
うん。
なんか、
でもそれさ、
ようこちゃんはさ、
2年考えてて、
私もなんか、
半年ぐらいね、
うん。
こういうこと考えてたけど、
それぞれの立場でそれぞれ考えてたけど、
うん。
それがこの、
繋がる感じでね。
なんか、
数週間の間でね、
なるほどって繋がっていった感じが、
うん。
やっぱこれ、
2人で話さなかったら、
うん。
ならなかった。
ならなかったなと思って、
うん。
うん。
そしてね、
なんかあの、
これ、
聞いてくれてる人も、
うん。
ほら、
私とも対話しながらだから、
うん。
こう、
ね、
こう、
あっちこっち、
行くから、
ちょっとね、
分かりにくかった部分もある、
そうね。
と思うんだけれども、
まあ、
それをこう、
耐えて聞いて、
うん。
くださってる方に感謝だよね。
本当だね。
45:00
そうそうそう。
そうなんだよね。
まあ、
Podcastね、
結構ね、
こう言ってるから、
うん。
うん。
もしかしたら、
前言ってたことと違うよ、
とかね、
あの、
あるかもしれないんだけど、
でもなんか、
アップデート、
人間、
アップデートしてくっていうかさ、
うん。
もう、
やっぱり、
変化ね、
うん。
変化してくし、
深まってもいくし、
うん。
なんか、
その、
それも含めたライブ感というか、
うん。
の、
なんか、
Podcastの面白さの一つじゃないかな、
という風に、
思いました。
また、
あの、
さらにね、
一旦ね、
はい。
あの、
一旦、
今回はここまでということで、
はい。
次回はね、
あの、
あれなんですよね、
また、
ちょっとこの話と、
直接関係するかどうか分かんないですけど、
うん。
またトヨタの人が、
そうですね。
あ、
元トヨタの人が、
うん。
元トヨタね。
元トヨタの人が来て、
あの、
もう辞めた人ですけどね、
うん。
私は初めてお会いしますけど、
陽子ちゃんのね、
元上司が、
うん。
楽しみです。
すごい楽しみです。
はい。
ということで、
じゃあ、
全4位と、
はい。
聞いてくださって、
ありがとうございました。
ありがとうございました。
