同じミスを繰り返す会社の理由
この組織は、もうダメだ...と思う前に聞いて欲しい、人に悩める
というわけで、改めましてナビゲーター トマス・J・トマスです。 本日もよろしくお願いいたします。
では、お呼びいたしましょう。 岡本先生です。よろしくお願いします。
今日は久しぶりにリアルとマスタンを収録しています。
いつもはオンラインで収録していますが、今日は初めてです。
いいですね。オンラインだけじゃなくてリアルというのも。
岡本先生がいつもスーツのイメージだったんですけど、 今日はすごいカジュアルな感じで。
お休み的なモードですか?
この後は休みです。
ちょっとリラックスして。
いつもと違う感じのノリがありますので、悪ノリにならないように気をつけて参りましょう。
今日のテーマが、なぜ同じことを何度も注意する会社になるのかというテーマでお届けしていきますので、ぜひ最後までお楽しみください。
まずはニュース紹介のコーナーです。 岡本先生、今日のニュースはどんなものをお聞きいたしましたか?
先ほどのテーマにも関連するテーマで、面白い調査をしていらっしゃるところがあって見つけたんですけど、
ヌーラボさんという高価にある会社さんで、企業さん向けにナレッジプラットフォームを提供していらっしゃるところが、アンケート調査を全国のビジネスマンにしたという話がこの前載ってまして、
調べ直しによる経済的損失、1人当たり年間約20億円。
調べ直し?
要はあれじゃないですか。これどうだったかな?みたいなものを思い出すとか、調べ直すとか。
社内で、これ何かどこかに書類あったと思うんだけど、どこにあったかな?みたいなものを。
ありません。そういう、これどこにあった?みたいなのを調べていると、何かこう出てきてみた。それが1人当たり年間に。
すごいですね。なかなか金額にしづらいところだね。
そうですね。時間で多分やったみたいな。全体平均。しかもですね、これ、管理職の方だともっと高くなる。
管理職と一般社員の平均で20万円。管理職は30万円近くいってるみたいな。
そうなんだ。もったいないですね。
もったいないんですよ。そうなんですよ。
そうそうそう。だからね、それだけじゃ結構時間損失。
確かに確かに。
ちょっとありますよね。これどうだったかな?と調べ直す。そうすると、ちょっと違うものが目に入ってね。
これ何だったっけ?みたいな。
違う問題になりそうですね。
これ何だっけな?と思うと、あっという間に時間が経ってるみたいな。
この調査はそういうのは入ってないと思うんですけど。
だからそういう意味で言うと、逆に言うとこれは同じミスといかない。ミスによるということじゃなくて、単純な調べ直しの損失なんですけどね。
要は、前にこれあったかな?みたいな。そんなものを調べるということですけど。
今日のテーマもね、前にこれあったよな?っていうね。
それがね、なんで前にあったことと同じくやられてしまうのか。
面白いですよね。
そこをお話をしたいなと思って。
ちょっと楽しみですね。この先も。
はい。お願いします。
ここからメインテーマに移っていくという感じですね。
経験とマニュアルを組織に蓄積する
今ニュースコーナーでもあったように、前もあったよな?みたいな。
そんなミスが繰り返されてしまう。
マニュアルがないとかそういうこともあるんですか?
まあそうですね。マニュアルはもちろんマニュアルね。
今の話じゃないですけど、何を参照すればいいのかみたいなことはありますので。
それはもちろん整えていただいたらいいなというのはあるんですけれども。
ただマニュアルがあってもということとか、そっちの方にも発展をしていってしまう部分がありますしね。
マニュアルは見る気を見なければいけません。
そういう意味でいうと、組織の中にどう蓄積をされていくのかみたいな。
経験がどう蓄積されていくのかみたいな。
なるほど。経験の蓄積。
経験の蓄積なんです。
どう蓄積していったらいいんだろう?
蓄積して溜まっていくだけじゃなくて、結局マニュアルもあると、
まあそれはない会社さんよりは全然いいんですけど、
マニュアルあるけど使われてないとかね。
だから作るっていうことはやっぱりそのマニュアルに基づいて、
何かあった時の行動とかをこうとってほしいっていう、
そこまで結びついていかないといけないじゃないですか。
だからそういう意味でいうと、そこまでの体制を作るっていうことがやっぱり必要じゃないかなと思いますし、
経験は蓄積されていっても、ちょっと比喩的になってしまうかもしれませんけど、
会社とか人ってそこから学習はそのままではしないんだな。
経験をしたとしても学習していってる。
なるほど。同じ経験をしても人によってみたいな。
人によってというのもありますし。
特にこの後お話をしますけれども、
同じ経験、よくありがちな失敗だったりとかいう部分があって、
やっぱり私もこの放送でも何回も申し上げてますけど、
○○さんの問題に落とし込まれてしまうと良くないのかなっていう。
なるほどね。
そうすると、それはだから○○さん、あなたこれをやるために○○を作っておきなさい、
わかりましたっていう話ではなくて、やっぱり会社の仕組みだったりとか、
会社の人たちの持っているマインドだったりアクションだったりとかとして、
○○さんではないところにちゃんと転換する。
そうしたら会社の学習に結びつくということなんじゃないかなって思う。
個人の支出というか、○○さんはいつも失敗するよみたいなことではなくて、
その失敗は他のメンバーにもちゃんと共有されていく。
なんでこんなことやっちゃったの?ダメじゃないみたいな。
ごめんなさいで終わっちゃいますもんね。
ごめんなさいで終わっちゃうと、終わっちゃうんですよね。
そうじゃないんだと。
そうなんです。
もちろん個人への指導っていうのはなきゃいけないんですけど、
でも○○さんへの指導だけで終わってしまうと、
結局同じことが繰り返される。
また数年後に同じことがみたいになりかねないですもんね。
そうですよね。
経験は蓄積されるっていうのは、
もう少し別の秘証で申し上げると、
上の方とか情報が集まる方というか、
結局そこに携わった人は覚えてるかもしれないし、
中小企業だと社長がよく覚えてるかもしれないですね。
でも下の人は自分に関係ないことは覚えてない。
そもそもそういうことがあったか自体わかるかも。
そうですよね。興味ないです。
興味ないですよね。
これ前にもあった頃と、その時にみんなに言ったんだけど、
聞いてなかったの?みたいに言われた。
聞いてないんですよね、そういう話って。
聞いてなかったりとか、その時書いてなかったりとかね。
全然聞いてないんですよ。
その時そもそもいなかった。
いなかったか。
ありそう、ありそう。
そうかそうか。
ごめんごめん。
悪かった悪かったみたいな話が繰り返されるっていうのは、
結構中小企業するんだと。
難しいですね。
経験の蓄積難しいですね。
自分ごととして聞いてなかったら本当に聞いてないですよ。
どうしたらいいんだろう。
個人責任で終わらせないヒアリング
だからそういう中で言うと、前回ちょっとお話をしたところにも繋がるんですけど、
割と何か問題が起こった時に、
なんでこんなことをしちゃったの?みたいな聞き方をするだけで終わって、
なんでこれをやったの?
すみません。もうやめるの気をつけろ。
みんなに謝った。みたいな形だけで終わっちゃうと、
結局、なぜ起こったのかが曖昧になってますので、
本当にその人が悪かったで終わっちゃいます。
確認をする時にも、
なんでこういうことをしちゃったの?っていうのは聞いていいんですけど、
前回もあったように、なんでそういうふうに思ったの?とか、なんでそういうふうに判断したの?
なるほどね。
そこにその結果に至った思考のプロセスじゃないですけど、
そうですね。
確認して。
思考のプロセスを確認するみたいなところが結構大事になった。
その思考のプロセスを確認した時に、
基本的には、
わかりません。本当にまだまだ社会人経験が浅くて、
そういう判断は社会人としてどうなのかな?っていうような判断をする場合があるかもしれませんから、
それは本当に個人の問題になっちゃうのかもしれませんよね。
急な有給連絡を仕組みで改善する
例えば、
私、シャローショーやってる中でもあるのは、
急に朝、具合が悪くなって、
今日はUQ休ませてください、みたいな。
UQ使って休ませてください、みたいな。
そういう連絡があって、
でもそれだけで終わっちゃったりとか、
そもそも連絡をしないとかね。
ありますよね。
そもそも連絡をしないっていうのは問題外な。
それはだから、ちゃんとUQの時には連絡しないといけませんよっていうことを、
だいたい就業規則では書いてあると思うし、
ルールをちゃんと適用しましょうみたいな話になる。
それがだから、ルールがあってということで、
前回も申し上げたかもしれませんけど、
ルールがあっただけではそれは機能しないんですよっていうことなんで、
連絡しないでいいと思ってましたっていう人は、
さっきの個人的な問題になっちゃうかもしれないけど、
連絡しなくていいと思ってましたじゃなくて、
連絡はしました、
でも連絡をしたんだけど、
実は受けた方では非常に混乱してました、みたいな。
LINEで一本だけ、
今日は体調悪いんで休ませてください。
以上みたいな感じで、
その後本人からしたら寝ちゃって、
LINEの上司から連絡があってもなかなか出る中で話しちゃってるみたいな。
話の時に、
なんでそれしか連絡しなかったの?とか、
連絡はしてるからいいでしょ?みたいな。
話は一つあるし、
でも本来UQの時の連絡って、
もちろんUQは権利なんでしてもいいんですけど、
結局職場で混乱しちゃうわけですよね。
そもそも上司からしたら、
具合悪い人って心配になる人もいるじゃないですか。
大丈夫なの?
もう連絡かかってるんじゃないの?
寝込んでるの?みたいな情報もなければ、
そこでその人のことを心配しますし、
あるいはその人が、
今日の午後、お客さんに行く予定がありました。
みたいなことがね、後から分かって、
連絡を取った上司はその時はそうだった。
調例とかで、
今日ナレーヌ君休めたよ、みたいに言うと、
今日僕ここ一緒に行く予定になってたという人、
あれ、彼に任せてたらどうなるんですか?
みたいな話があって、
ビビるわけですよね。
そういう意味で言うと、
そういうところまで思いが馳せられてなかった、
みたいなところがあるんで、
前回も申し上げたように、
じゃあ本当にどういう行動をしないといけないんですか?
判断をする時に迷うのはどんなことなんですか?
みたいなところまでを、
ちゃんとコミュニケーションで確認しましょうね。
みたいなことを申し上げたと思うんですけど、
その辺のところも、
例えば今のUQの話で言うならば、
確認をしてみると、
いやいやいや、
それはルールを守らなかったっていうことだけで、
悪いんじゃなくて、
なんでそういう判断したの?
なんで連絡しなかったの?
しようと思わなかったの?
みたいに言ったら、
いろんな話が出てくるわけですよね。
確かに。
そういうところまで思いが至りませんでした、
みたいなことがあったりすると、
そこを聞いていく中で、
他の方々にも共有する部分が出てくると思うんですよね。
そういうことによって、
その日急なUQだとしたら、
困ることがあることを対処しないといけないということを
分かってもらわないといけないし、
これが伝わっていなければ、
それを伝えましょう、みたいなことが
やっぱり大事になるじゃないですか。
失敗を会社の学習に変える
逆に言うと、
その事象から組織として学んでもらって、
それをみんなに徹底しようであったりとか、
あるいはUQの報告自体のフォーマットを
ちょっと変えようとか、
LINEとかでもね、
このフォーマットを使っていいんだよ、
みたいなところで、
今日の予定とか、
そういうものもさっきあったような部分で、
困ったところもちゃんとフォーマットで
網羅されるような形で残しておく、
みたいなことをしてあげると、
逆に言うと、
それはなんとかさんがUQ取ったことが悪いじゃなくて、
その日混乱したじゃなくて、
そういう判断をしてしまった要素として
どんなことがあったんですね、
っていうことを考えて、
それをカバーしてあげるような仕組みを
心までやると、
たぶんそれは、
じゃあそれがルールになっていったら、
今まではLINEで、
たぶん集客宿で歌っているのは、
少なくとも修行前には
ちゃんと連絡するんだよ、
みたいな話ぐらいじゃないですか。
それが最低限の判断基準であって、
それをどう運営するんだ、
みたいなところで、
ある意味、
LINEでやりなさいぐらいまであったとしても、
LINEでどういう内容でやりなさいか、
みたいなものがないんだったら、
そこを整えておくっていうのが、
組織としての学習になるし、
そこが整えてあったら、
同じようなことを繰り返す人は、
亡くなりますよね。
蓄積していくのか。
管理者としても、
急に有給を取る人がいて、
困っちゃって、
それが繰り返されて、
みたいな話になると、
うちの会社はそんなに、
その日の有給は見せない、
みたいなことを言い出す。
そういう気持ちはありますよ。
上に立っている管理職の方は、
何もできなくなっちゃいますからね。
午前中受ける。
なるほどね。
そういうミスというか、
何かが発生した時は、
会社側も何か変えなきゃいけない、
みたいな感覚で、
ヒアリングしていったらいい。
変えなきゃいけないのは、
どこに眠っているかというと、
なんでという言葉だけじゃなくて、
どう判断したの?
そこをちゃんと確認してあげることによって、
こう判断しましたというところを、
その判断をしてしまったという理由は、
どんなことだったのか、
そこまで読み込んで、
整理をしていっていただくと、
同じことを何回も繰り返す。
確かに。
なくなる。
なくなっていくんだろうね。
報告のフォーマットだけでも、
だいぶ変わってきますもんね。
全然変わってくると思いますよ。
組織が。
この蓄積をするということは、
組織が学習していっているということになる。
なるほどね。
それでミスした人に、
フォーマットを作ってもらうとか、
業務を任せたりしたら、
その人もさらに伸びるかもしれないし。
そうですね。
いろいろやり方があるんだな。
そういう意味で、
いろんな事象が発生すると思うので、
やっぱりそれを、
最初にも言いましたように、
何々君のせいとか、
というふうにしていってしまうと、
もう逆に言うと、
人が悪い話になるし、
思考停止ですね。
思考停止ですよね。
何々君が悪いって。
そういう人は多分、
後から後から出てきてしまうので、
それは会社として、
やっぱり考えていただいた方が、
いいんじゃないかなと。
ちょっと考えるきっかけになりますね。
そうですね。
ちょっとずつ微調整していきましょう。
同じミスをした人への伝え方
というわけで、ここからは
社長のチョイ工夫のコーナーです。
チョイ工夫。
今回は何でしょう?チョイ工夫。
前回から始まったんですよね。
ちょっとした一言。
本当にチョイでいいんですよね。
すぐ実践できます。
まさに先ほどまでお話をしていたことに、
つながるんですけど、
何か起きてしまって、
注意をする時の
聞き方。
みたいなことですね。
その人に、
トマスが何かやらかしてしまいました。
トマス、何でやらかしたんだ?
みたいな話でね。
どうするんだ?みたいな話で聞くんですけど。
どうするんだ?っていうことを
聞いてもいいんですけど、
どうするっていうことだけではなくて、
もし、あなたと同じミスをした人が
今度出てきたら、
その人に何て言う?
何て伝える?
同じことをした人に
その人がいたら、
何て言う?
この一言。
何でそんなことをしたんだ?
次どうする?
次はもうやりません。
先生、気をつけます。
みたいな感じで終わるんじゃないですか。
怒られてる時。
もうちょっと気が利いたこととか、
今回はこういうことがダメだったので、
今の話でやるときに
ちょっと悠久の申請だとしても、
もうちょっときちんと当日の予定とかを
終わらせる感じで終わらせます。
みたいなところまで出てくればいいんですけど、
でも大体、次どうするんだ?
いや、もうしません。
それしか言えないですよね。
言われてるほうが。
言えないですね。
それは社長の言い方とかもあるので、
言い方を変えましょうっていうのはね、
だから次どうするっていうことも言っていいんですけど、
今申し上げたように、
もし同じようなことをやだかした人が出てきたら、
あなたならその人にどう伝える?
この一言。
ちょっと視点が変わりますね。
深く考えるし、
その時に頑張りますと出てこない。
いや、頑張れよって言います。
それはちょっと。
頑張れよって言ってもいいかもしれないですけど。
頑張ってって言ってもいいんですけど、
次は同じ人が出てきたら、
あなたならどうやったりする?
どういうふうに言う?
みたいな言い方を知っていただくと、
その人だけの反省で終わるんじゃなくて、
さっきからお話をしていたように、
じゃあこういうふうに伝えますって言うと、
それがやっぱり、
学習、会社の学習。
素晴らしい。
その通りで資料を作っておいて、
フォーマットを変えておいて、
できますもんね。
素晴らしい、教育風。
この教育風。
この教育風やっていきましょう。
レッテルではなく働きやすい組織へ
ここからエンディングのコーナーですけれども、
今日もお話を色々聞いてきました。
なぜ同じことを何度も注意する会社になるのか。
あいつが悪いです。
済ませてましたね、なんとなく。
そういう面あると思うんですよ。
いつもあいつは、みたいな。
安らかにもしょうがない。
だんだんそういうレッテルが積み重なってしまうと。
もったいなかった、それは。
もったいないですね。
気づけました、今日。
同じ水した人いたらなんて言う?
それは一言言うだけで。
確かに。
そういうレッテル貼っていると、
貼られている方も勝手にそういう自分はできないんだ、
みたいな感じになっていっちゃいます。
しょうがないじゃないか、みたいになっていっちゃいます。
ちょっと思考を変える一言。
ちょっと工夫で。
やっていただけると変わっていくのかな。
会社もちゃんと経験を蓄積して。
アクセスしていただいて。
働きやすい会社になっていく。
そんな未来が作れるといいですね。
作っていっていただきたいと思います。
なるほどね。ありがとうございました。
というわけで、今日も最後までお聞きいただきましたけども。
概要欄にですね、岡本先生のLINE公式アカウントのリンクがございますので、
ぜひ友達追加を押していただきまして、
今実際リアルに社内で困っていることだったりとか、
あとは今日の教育風みたいなことをね、
こういう時どうしたらいいですか、
直接聞いちゃうのもありますよね。
概要欄の公式アカウントぜひ活用していただいて、
番組と近づいていただきたいなと思っております。
人手不足を考える会のリニューアル
そして、いつもご案内しております
人手不足を考える会なんですけども、
実はですね、今日岡本先生と対面でこう会っているのは、
この後、人手不足を考える会のミーティングをね、
戦略会議をすることになっておりまして、
パワーアップ、リニューアルを検討中ですので、
この後話し合ってきますよ。
なので、ぜひ楽しみにお待ちいただければと思います。
一応、開催されれば次回11月の予定ですけども、
ちょっとどうなるかまだわかんないので、
そうですね、パワーアップの度合いによってはね。
なので、打ち合わせが終わり次第また報告させていただきます。
そんな報告もLINE公式アカウントの方から飛んでいきますので、
ぜひ友達追加していただければと思います。
というわけで、今日も最後までお聞きいただきましてありがとうございました。
ダメっぽ10月配信、この辺で締めさせていただきます。
また来月もお楽しみに。
岡本先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。