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はじめるを応援するボッドキャスト、START FM。おはようございます。企業課でラジオパーソナリティの関口舞です。連続企業課で、アメリカに拠点を置くテイラー代表の柴田陽さんと、企業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。陽さん、おはようございます。
なんと、日本では昨日雪が降りましたよ。
まじですか?もうサマータイムになってるというのに。
いや、本当ですよね。東京も地域によっては雪が積もったりしたという、そんな不思議な。
それは大変そう。お疲れ様でした。
そんな今日この頃ですが、お便りが届いております。
モンスターエナジーさんからのお便りです。こちらの方、30代前半で会社の代表をされている方とのことです。
事業計画書作成の意味や意義に関してです。事業計画書を作っても結局のところ計画通りにはなりません。経営状況が目まぐるしく変わる中、計画途中に変更を余儀なくされるのは必然です。
その中で事業計画書を作成する意味や意義をどのように考えるか教えていただきたいです。
また会社規模などの前提条件によって変わってくるかと思いますので、私が経営している状況を前提として教えていただけると助かります。
ということで、こちらの方の状況が書いてありまして、会社は6年目で社員さんは3名。アミュースメント系の店舗ビジネスをされており、現在の店舗の業態は新業態。
スタートアップではなくてスモールビジネスで、会社の目標は10年以内に売り上げ100億円を目指したいということです。
はい、ありがとうございます。
ありがとうございます。
これね、そういう気持ちになりますよね。
そうですよね。
ポイントは、超初期の事業計画って、もちろん達成するために作っているわけではないというか、計画が一人歩きしてもしょうがないので、当然ながら計画は修正されていくべきものですし、
どっちかというと仮説検証のサイクルをより早く回すため、つまりですね、よくあると思うんですけど、後自衛バイアスって言われるやつなんですけど、
後自衛バイアス?
これ別に事業だけじゃなくて、その時どう考えていたかとかって結構都合よく忘れちゃったりするもんじゃないですか。
こんな感じだと最初から思ってましたよみたいな。
出た、それ確かに。
別にこれは悪意があるわけじゃなくて、みんなそういうバイアスを持っていると思って、とはいえやっぱり事業って仮説と検証のひたすらループなので、
都合よく当初の仮説の記憶を上書き修正してしまってはいけないと思うんですよね。
それだと仮説検証にならないっていうか、あれ?こういう仮説でやってたんじゃないの?みたいな感じのものって大事にしなきゃいけないじゃないですか。
そうじゃないと仮説検証にならないじゃん。
上書きして都合よく、いや俺最初からこう思ってたしみたいな感じに、あの試作失敗するって知ってたしみたいなとか言ってもしょうがないじゃないですか。
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そうですね。その時にどういう仮説でそれをやろうと思ったのかが記録されてないとまずいっていう話ですね。
ある意味それの記録の一手法みたいな風に思ってもらうのが一番いいかなと思ってて。
つまりこういう風な感じで事業回ると今思ってると。
当然事業計画って当然ながら例えばどんな事業でも例えば店舗の事業だったら、じゃあ店舗回転するのにこんくらい内装費かかりますよねとか。
で売上金こんくらい見込めていて、減価率こんくらいとか、アルバイトの人件費このくらいなので、月々こんくらい利益出てみたいなことを事業計画に織り込むわけじゃないですか。
そうですね。
何かズレてるとしたら何がズレたんだろう。思ったより内装費1500万円まで見積もってたけど2000万円かかっちゃったななんだかんだでとかっていうところがわかるじゃないですか。
そうしたら修正できる。これって天読みだったなみたいなことが。だからそのために作るんだと思うんですね。まず大前提として。
で、その時にすごく大事なキーポイントになってくるのは、逆に言うと仮説検証がしやすい事業計画の作り方とそうじゃない事業計画の作り方っていうのがあると思っていて、
どういうのがいい事業計画かっていうと、これ何回もこのポッドキャストで出てきちゃったのでちょっと耳たこかもしれないんですけど、ユニットエコロミックスをしっかり描写している事業計画がいい事業計画であるというふうに思います。
なので今日はせっかくなので、事業計画の質問を借りてですね、ユニットエコロミックスを使いこなそう回全2エピソードでお届けする回にしたらどうかなと思っています。
ぜひぜひユニットエコロミックス出ましたね。なんか結構本当によく出てくるなあというところで、以前もこれ1年前ぐらいだったかなと思うんですけど、洋さんが過去にやってうまくいかなかったと、洋さんが評価している事業に関してユニットエコロミックスを例に挙げて説明してくれてたなと思ってまして、
その時は確かユニットエコロミックスは最初は良かったんだけど、思ったよりもコストがかかる部分があった。具体的には人材を採用するところまではいいけど、その人を1人前に固有の業務をさせるようにするための時間というかコストが思ったよりもかかってしまって、結果的に採算があまり合わなくなっちゃったみたいなことをおっしゃってた記憶があります。
はい。それはちょっと込み入ってきて、多分1回の前回のエピソードだけだとうまく説明できてなかったと思うので、もうちょっと丁寧に段階的に説明していけたらなというふうに思うんですけど、まずちょっとこれ何かの繰り返し聞ける講義みたいなのだと思っていただければと思うんですけど、
当たり前ですけど、定義はユニットつまり単位あたりの収益性、エコロミックス収益性というのがユニットエコロミックスの単位です。日本語にすると単位あたりの収益性ということですかね。
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収益性ってことは売り上げがあって、コストがあって、1単位あたりにかかるコストがあって、それとそれの比較でどうやってビジネスが回っていくのかっていうのを計算というか、その算定式というかそういう捉え方で単位あたりっていう捉え方で、
つまり事業計画という会社全体としての収支、最終的な営業利益とか純利益とかっていうのを見ると思うんですけど、そうじゃなくて単位あたりに引き直した事業計画だというふうに思ってください。
この単位あたりって何?メートル?みたいな意味?単位って何?みたいな感じ?円じゃないの?みたいな感じで思うと思うんですけど、この単位を何にとるかっていうのはめちゃくちゃ大事な観点なので、後々少し掘り下げていきたいというふうに思います。
まずはその単位あたりっていうところで一旦置いておいてください。わかりやすい例からスタートしたいと思うんですね。よくインターネット系の事業とかやってるところで聞く言葉としてCACとか核って呼ばれてるカスタマーアクジションコストですね。一人当たり顧客獲得コスト。これは多分結構わかりやすい概念としてあると思うんですよ。
核がいくら?みたいなのってよく話題に上がるじゃないですか。なのでここがわかりやすいのでここからスタートしようと思います。核っていうのはお客さんっていうのを一単位にとった時にそのお客さんを一人獲得するのにどのくらいコストがかかったかということじゃないですか。どうやって計算するかわかりますか?
まいさんが例えば友達の会社に連れて行かれて核調べようってなったらどう計算すればいいかわかりますか?
いわゆるマーケティングとか営業にかかった総コストをその獲得数で割る。
そうですね。同じ期間に例えば月なら月、3月なら3月っていう中でどのくらいマーケットとか営業のコストかけましたか。その期間に対応する3月なら3月でどのくらいお客さん獲れましたか。これ割り算すると一人当たりのお客さん獲得コストってなってますよと。
そうですね。
すでにこの時点でいろいろな地雷が埋まってるんですけど、一旦それを置いて比較的シンプルにそれが求まりますよ。
今度LTVってやつがあるじゃないですか。これはカスタマーライフタイムバリュー、障害顧客価値ということでそのお客さんが一生涯自分の事業にどのくらい売り上げを落としてくれるかっていう数字ですよね。
これどう計算するかわかりますか?
これは購入してくれる価格×何回買ってくれるか×その人がどれくらいの期間買ってくれるかですかね。
例えばどのくらいの期間買ってくれるかってどういう風に出す感じします?
しょうがないからあれですよね。その商材ごとにそのお客さんが平均をとるしかないのかななんとかして一人当たりこれくらいの期間契約してくれてることが多いみたいな。
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顧客ごとのカテゴリーごとに平均の期間を出してそれでかけたりしていくんですかね。
最初はわかんないかもしれないですよね。
最初がわかんないっていうのが多分よくある悩みっていうか。
例えば旅行系のサイトとかやってたら年に数回しか買わないじゃないですか。
そうですよね。
単価はわかりますと。単価はわかるじゃん。平均してだいたいね。
うちのサイトだとこのくらい。国内旅行だったらこのくらい。海外旅行だったらこのくらい。カートに入れてチェックアウトしてくれる。これは簡単ですと。
あと頻度も分析しようがあると思うんですね。
でも長さ、顧客でいてくれる期間。
これは例えばサイトまだオープンして1年しか経ってなくて年に数回しか買ってくれないから。
例えば今日3月で最後に買ったの11月です。
これって大会?大会じゃない?
確かに。
次いつ?みたいな問題があって。
これ結構ライフタイムマリーって実はトリッキーな。
かっくんもさっきちょっとトリッキーって言ったんですけど。
ライフタイムマリーも一個一個見ていくと実はトリッキーなところがあるんですけど。
とはいえそんなに難しく考える必要もなくて。
広報と分析っていうのがあると思うんですけど。
つまり普通事業やってると先月新規会員登録数何人でした?
今月新規会員登録数何人でした?って言ってカレンダーの月とか週とかでKPI管理してると思うんですけど。
このLTVを求めようと思った時は何ヶ月目に大会したかとか何ヶ月目に買ったかとか。
同じ12ヶ月間の中で比較して昔獲得したお客さんと最近獲得したお客さんで何か違いがないかなみたいな感じで。
そのお客さんにとっての年齢。顧客としての年齢。
つまりお客さんが最初に何かお客さんになってくれた日をゼロとしてそれを起点として並び替えて計算するみたいなことを広報とって言うんですけど。
それをやらないといけないじゃないですか。
じゃないと11月買った人ってまだ3月になって何も買ってないけどその人って大会したの?みたいなのってわかんないですよね。
今年のカレンダーベースで見てただけじゃわかんないんで。
一人一人を分解してその人を同じ誕生日というか同じ顧客になった人を日をゼロにして並び替えて。
そうすると昔から一番最初の初期の創業当初にお客さんになってくれた人が一番上というか一番年齢が長いことになって。
昨日買った人とか今日買った人が一番短いことになるのでそういうふうに並べると三角形みたいな感じのものができます。
逆三角形みたいなものができますよね。
それで今度1ヶ月目から2ヶ月目2ヶ月目から3ヶ月目3ヶ月目から4ヶ月目でどのぐらい減ってるかっていうのを見るわけですよ。
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そうすると当然ながらよくあるのが1回目買ってくれてから2回目買うまでにすごく大きくドロップしますと。
50%の人しか2回目買ってくれませんと。
でも2回目から3回目のドロップはちょっと少なくてつまり2回も買ってくれてる人っていうのは3回目買う確率はまあまあ高くて。
1回目は50%ドロップしたけど2回目は25%ぐらいのドロップで済みましたと。
3回目から4回目はさらにドロップ率低くなって3回目買ってくれるとだいたい9割方4回目買ってくれるよねみたいな感じ。
だんだんなだらかになるスロープが普通はそういうふうになってるんですよね。
ビジュアルイメージできてますからね。
ビジュアルとは私の中で勝手に美容室とかのイメージが浮かんできて。
そうですよね。
そうすると一応スロープを推定することができますよね。
そうですね。
なのでそれでそのライフタイムを計算するって感じですかね。
そのスロープをグラフさえかければ結局じゃあ平均というものを取ったときに何年ぐらいなのかっていうのは計算できると思うんですよね。
ある意味どっかのタイミングで例えばもう4回目以降は全部10%ずつ大会するよっていうふうに仮定すればいわゆるその逃避求劣の和っていう高校生の時に習ったやつで計算できるわけですよね。
逃避求劣の和が全然忘れたんですけどそんなありましたっけみたいな。
計算できるっていうのはイメージはきますよね。
計算できることは分かります。
逃避求劣の和という言葉がちょっと忘れました。
逃避求劣の和の公式は分かんないとでもExcelで計算できないので逃避求劣の和の公式をググってください。
ググります。
高校数学役に立ちましたね。
これでLTVとCACが分かったのでLTV分のCACがユニットエコロミクスっていうことになってこのときのユニットはLTVのほうもCACのほうも1お客さんあたりっていうのは今たまたま例として取り上げていたので
これはお客さんあたりユニットイコールお客さん1顧客あたりのエコロミクスっていうふうになりますよという感じです。
これがユニットエコロミクスの求め方っていうか。
これ分かってじゃあ何が楽しいねんっていう話なんですけど
結構僕人の会社とかお客さんの新規事業みたいなやつとかにするとよく月次の定例会議とかでなんかそのお客さんの伸びが鈍化してますね。
会員数が鈍化してますねとか言ってでみんななんか口々になんかいろいろ言い始めるわけですよ。
いやなんかコロナの反動があるんですかねとか最近こういうニュースが流れてとかいやでも共合がこういう施策やってきたんで共合に取られてるんじゃないでしょうかとかいろいろごちゃごちゃ言ってるんですけど。
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なんかもっとシンプルなケースが多くて例えばちょっとクイズなんですけど大会率が50%毎月例えば会員ビジネスをやってるとしましょうと。
例えば関口マイサロンのビジネスをやっている。
で残念ながらあんまりサロンが盛り上がってなくて毎月50%辞めていく。
もうやだ。
公式がわかりやすくなるよね。
絶対やめたほうがいいですね。
ただやっぱり結構マイさん知名度あるんで月々100人新規に入ってくる。
なるほど満足の人。
これってこの事業の天井って何人かわかりますか会員。
天井?
これだけで天井を求められるんですよ。
えー。
幸いるタイミング。
毎月100人入ってきて新しく入ってきた人が毎回50人ずつ。
50%ずつ辞めていく会員の満足度。
さっき言ったように大会率っていうのは一番最初に高くて後ろの方が低くなるっていう傾向にはあるんですけど
一旦この場合は毎月ある意味毎月クジみたいなのが引かれて半分の人が辞めていっちゃうと。
つまり初月も大会率50%だし2ヶ月目も初月を生き延びた人もまた50%の大会率があって
2ヶ月目を生き延びた人もまた50%の大会率があるみたいなちょっと仮定をしましょうと。
はい。
平均して50%の大会率があるってことですね常に。
で毎月100人入ってきますと。
これって何人で幸いるかわかりますか。
えーちょっとわかんないです。
これ実際ちょっと考えてみると考えやすいようにちょっとわかりやすい数字にしたんで
初月100人じゃないですか当たり前ですけど。
そのサロンを始めてね。で2ヶ月目セキュリティマイサロン2ヶ月目
先月の人は何人残ってます。
50人残ってるってことですね。
で2ヶ月目にまた100人入ってきてるじゃないですか。だから今関数いくらですか。
150人。
150ですよね。だから1.5倍伸びてる。めっちゃ伸びてるじゃないですか。
まあ確かに確かに。
で3ヶ月目いきますと。3ヶ月目辞める人何人。前月からのキャリーオーバー何人になりますか。
あーってことはじゃあ75人。
75人。で新規に。
100人入るから。
175人。まだ伸びてるけど伸びが鈍化しましたね。25%に鈍化しましたね伸びが。
あー確かに。
で4ヶ月目何人になると思いますか。
4ヶ月目はまず175人の半分が辞めちゃうから。
はい。87.5です。
87.5人でそれにプラス100人が新しく入ってくれるので
187.5人めっちゃめっちゃなんかダメになってきてる。
ダメになってくるじゃないですか。でこれって簡単でいつ差し入ると思います。
え、もう次辺りからダメな気がしますけどこれだって半分辞めちゃうわけですよね。
半分辞めます。187人の半分辞めます。
あ、じゃあもうこれ。
90人ぐらい90。
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あーもうだから切っちゃいましたねなんか。だからさっきまでの。
減ってはないんですよ。でも減ってはないですよ。
あ、そっか。
190数人になる。でも伸びはめっちゃ鈍化してますね。5%ぐらいしか伸びてない。もうダメな感じしますよね。
でこれ答え200人です。200人で止まるんですね。
というのは50%の逆数2分の1。逆数だから2か。かける新規で入ってくる100イコール200なんですね。
100×2で200なんですよ。
だからさらに関羽ちゃんの知名度が上がって会員数が毎月200人入ってくるようになりましたと。
はい。
いつ止まると思います。ただ相変わらず満足度は低くて50%はやめていく。
そうするとこれあれですね。さっきの計算式のそのままで言うと400人。
そう400人幸いるんですよ。もう確定してるんですよ。
あーえー面白い。
もうやるまでもない。もうやるまでもない。
ほんとですね。
もう諸月から分かってる。
うん、確かに。
だからめっちゃマジカルじゃないですか。これだからやんなくても分かるんですよ。
あーじゃあいいですね。損じゃないというか。さっさと計算しちゃえばよかったと。
そう。でなんかすごい試作頑張ったとするじゃないですか。やべえやべえこのサロンやべえっつって。
まあまあ満足度を上げるために。
なんかコラボしてYouTuberの人と。である月だけ1000人来ました。
おー。
はい。でもまた次の月また一過性で結局200人で戻っちゃいました。
うん。
月々の新会員数がですね。
はい。
これ結局何人に落ち着くと思いますか。その50%200人。ただ一過性で1000人入ってきて今1000人こう先月は1000人上乗せされたら1200人入ってきた。最終的にどこに落ち着くと思いますか。
うーん。でも一過性ですもんね。なんか1200人がさっきの計算式でもしその毎月っていうことだったら単にこの倍?
そう。
にしてまあ2400人が天井っていう風に捉えればと思ったんですけどその単発で入ってきた1000人をどういう風に計算の中で扱ったらいいかがちょっと。
はい。
これはですね。すごい簡単で0になります。
え。
だから400人になります。
あっ。
全員いなくなります。
じゃあこの1000人はなかったことになってしまう。
なかったことになります。やがて。もちろんその人が生み出す利益っていうのはあるのでその事業的にはプラスになっていると思いますけどその一過性の新規の増員によってえっとその幸る天井が上がるわけではないので。
あー。
結局最終的に400人に戻ってきます。
あーじゃあ結局そっかその400人に戻るまでの少しその時間がもしかしたらその伸ばされるかもみたいな。
そう。
えーそれすごい面白いですね。
だから全然もう意味ないんですよ。そういう一発性の施策やっても。
そっかそしたらでもついついそのさっきの陽さんが言ってたようにお客さんのところに入ってってなんで伸び悩んでるのかって言ったらちょっと広告が足りてないんじゃないかとかPRが。
そう。意味ないんですよ。
でもそれ意味ない結局はその死ぬまでがちょっと延命されるだけみたいな。
そう。まじでそう。
えー面白い。
だからもちろんもちろんそれ意味ないって言ったわけじゃなくてコンスタントにバズれればいいんですよ。
まあまあ確かに。
だからそうすると新規の200人っていうのが平均すると実は年に1回バズるから150人みたいな話になるんだったらこれOK。
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戦場500人になったんで。
ただまあどう考えてもそんなことをやるよりもこのねパーセントをなんとかしろみたいなそのところにまあだからそういう議論をするためにもこれがすごいわかりやすいっていうことですね。
そうなんですよ。
50パー毎回。
50パーきつい。
じゃあ逆に何かの施策で50パーを25パーに下げることができましたと。
なんかわかんない。
マリさんがもうちょっとエンゲージメント高めてサロンの満足度を25パーに下げました。
これだと天井何人になります?
じゃあちょっとわかりやすいように次100人入ってきますっていう状態で。
これだと普通にさっきみたいに計算するとこれだと400人なんですかね。
400人正解で。
だからこの施策と月の順増200人にするが等価なんですよ。
そこもなんかその施策を考える際にめっちゃパワフルで。
同じくらい金かかるだったらどっちやってもいいわけですね。
基本的に。
一緒のことなんですよ。
っていうことが考えられるのがこのUnit Economicsのいいところ。
いやー面白いですね。
確かにこれそっか同じなのか。
あとはそっか同じ。
これ全然わかってないビジネスさんめっちゃ多いんでこれを得得してるだけであなたはまあまあすごいです。
授業企画の人としては。
マジでこれ理解してない人多いんで。
確かにでもこれ本当に自分がもしねこのサロンってすごいわかりやすいですけどやってるってなったらついついここの計算をせずして
なんかこの人もこういうのやってるからやんなきゃとか。
PR頑張ろうみたいな。
そうそうバズんなきゃとか。
コラボしようみたいな。
そうですよね。
でなんかあれでちょっと最近やっぱ減ってきてるんですよみたいなこと言うんですよ。
うん確かに。
でやっぱコラボしなきゃダメですねとか言って。
いやいやでもこれそういう引力だからみたいな。
抗えないからねみたいな。
本当ですよね。
しかもこれ同じこととはいえ意外と見過ごせないなと思ったのが
結局これ入ってくる人を倍にするのも50%を25%にするのも結局は結果は同じこととはいえ
掛かるお金が一緒だとしてもなんとなくですねその
事業継続するぞというやる気に関わる部分に結構大きな差が出そうと思いまして
毎月多分来てくれる人が倍になるよりも辞める人が50%だったのに25%になった方が
自分だったら精神的には非常にいいなみたいな
来てくれた人が満足してる
そこのなんていうんですか心が折れないかどうかみたいなことも
これ比較するとじゃあどっちを頑張りたいのかみたいながちゃんと計算戦略立てられるなと思いました
実際はどっちもですねなんかそのやっぱり予知が上限みたいながあるんですよねその獲得側が分かりやすいと思いますけど
獲得がもういつまでも増やせるわけじゃないですか
それを焼き果たしてたらいつかもう新しく取る人がいなくなるみたいなことが起こるじゃないですか
そうですね
だし満足度も無限に上げられるわけじゃないんで
結局その今ちょっと分かりやすく固定した数字を入れてますけど
往々にしてそのねサロンだったら会員が増えていくとだんだんこういろんなニーズの人が増えるから
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濃い層と薄い層みたいな感じで濃い層はチャンレート低いけど薄い層はチャンレート高いみたいな感じになって
平均すると結局20%以上には下がんないよみたいな感じになる
どっちもですねどの位置天井はあるんですよね
でもそれはだからどっちが天井近いんだろうなとかどっちがコスパいいんだろうなっていうことを考える材料にはなると思って
確かに
こういう目線でやるとなんかその4月ちょっと達成しなかったとか
5月は調子良かったみたいな一喜一憂系のノイズを回避できる
というのがインテクノミクスの便利なところというか
すごいじゃああれですね洋さんがその友達の会社だったり
お客さんにそのちょっとコンサル頼まれたりして入ってってみんなが
ああでもないこうでもないって言ってる時にこれを計算するとそもそもこうだったじゃんみたいなケースが結構あるっていうことですね
そうですね新規でどのくらい流入してきてるのか
大概みんな数字目の前にあるケースが多くてチャーンの方が結構ユニットベースでのチャーンが分かってないケースが多いので
チャーンどんくらいって聞いて広報と作ってるところがあれば見たら分かるし
作ってないところがあれば広報と作ってなるほどって天井に差しちゃってるからこれ以上やっても根本的に結構変えないと
いろいろ細かい施策議論しても多分あんまり意味ないですねっていうのが分かったり
いやいやこれ時間かかるけどめっちゃいくと思うよみたいなのが分かったり
っていうそういういいところがありますっていうのがパート1で続けて次のエピソードパート2では
まず一つは実は今eコマースとかサロンとかサブスクみたいなものをちょっとイメージさせるようなユニットエコノミクスのお話をしてたんですが
実はこの質問者さんって店舗ビジネスやってますって最初おっしゃってたんで
実はそれも同じふうに考えられますよっていう話が一つと
あと実務上で使う場合やっぱりちょっと実は今言ったようなサロンみたいな単純なケースばかりじゃなくて
ちょっと気をつけるべきポイントみたいなところがちょっとパート2でさらに深掘りしていければなと思ってます
はいありがとうございますではパート2もよろしくお願いします
スターアートFMではあなたからの質問やメッセージを募集しています
ポッドキャストの概要欄から送ってください
そして最後まで聞いてくださったそこのあなたチャンネル登録高評価よろしくお願いします
今回も聞いてくださりありがとうございました
ありがとうございました
それでは素敵な1日をお過ごしください
