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始めるを応援するポッドキャスト、STARTFM、おはようございます。
起業家でラジオパーソナリティの関口舞です。
連続起業家でアメリカに拠点を置くテイラー代表の柴田陽さんと、
起業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。
本日はユニットエコノミクス回 part2 です。
はい、ラジオ風に言うと前回からの続きってやつですね。
あ、それよく陽さんが言ってるやつだ。
そうですね。
前回結構ユニットエコノミクスのパワフルさと、
サロンビジネスみたいなものを架空の題材に取り上げて、
1顧客というのを1ユニットとして取り上げた場合の
ユニットエコノミクスの考え方をご紹介したんですけれども、
今日は本来のご質問者さんの質問に立ち戻って、
店舗をユニットとして考えることもできるよっていうお話をさせていただきます。
はい。
今、申し上げた通りですね。
例えば、何でもいいけど、アミューズメント店舗とか、
スターバックスのコーヒー店とかでも何でもいいんですけど、
店舗自体もユニットになってて、
この場合の客とかLTVに相当するものって何か想像つきますか?
例えば、スタバのお店。
店舗の例でいきましょうか。
で、普通にLTVというかは、
お客さんがどれくらいの期間どれだけ買って、売上がどれだけ上がるか的な。
その長さってどういうふうに定義します?
長さ?
スタバでお客さんがどれくらいの期間一生涯にわたって、
その店舗でお金使ってくれるかって、どうやって計算したらいいんだろう?
今回、ユニットが店舗なので、
ちょっとわかりやすい、コストの方から考えていくと、
前回のエピソードでもちらっとお話した通り、
例えば店舗だったら、そもそも空きテナントみたいなのを探してきて、
空き物件みたいなのを探してきて、
敷金払って、敷金というかビジネスだと保証金って言いますけれども、
保証金払って、で、店舗の内装工事みたいなのを入れて、
看板かけて、オープニングスタッフ募集みたいなことをやって、
オープニングスタッフをトレインしたり、
住居を並べたり、
回転しまーすみたいな、
上り作ったり、ビラ巻いたりみたいなことをよくすると思うんですけど、
諸々の回転投資みたいなのがあるじゃないですか。
これをまず一旦、コスト側の格区に相当するものだという風にしましょう。
店舗でチャリンと鳴らすために必要な投資。
で、対応させなきゃいけないので、
逆に言えば、それを投資したことで何が回収できるかっていうと、
その店舗が月々どういう感じの売り上げを上げていって、
利益を出していくかっていうところになるんですけれども、
いつ終わるかっていうと、
当然店舗が閉店するときですね。
そうですね。
当然だから店舗で永遠ではないので、
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いつか閉店するんですよ。
例えばビルが取り壊されるとか、
あとは平均してみると、
当たる店舗、当たらない店舗あるので、
平均するとその会社の店舗って、
何年ぐらい続くよね、みたいなものがあるわけですよね。
で、スタバみたいなものだったら比較的長持ちすると思いますけど、
一時期のいきなりステーキみたいな感じで、
お客さんの飽きが早いと、
最初は面白かって言ってたけど、
言うても2、3年経ったらもういいや、みたいになるケースもあるわけじゃないですか。
そうですね。
やっぱり店舗もだんだん汚くなってきたり、
あと周囲にどんどんより魅力的な店舗がオープンして、
競争はどんどん高まっていくというか、
企業自体は店舗の周囲が進化していくので、
そうすると最初の開店した初期投資で、
想定通りのビジネスをできる期間っていうのは有限なんですよね。
無限だったら店舗無限に増えていっちゃうって話になっちゃうので、
当然ながら有限なんですよね。
それがLTVに相当するところかなというふうに思います。
この店舗の場合だとですね。
そうですね。
だからだいたい5年ぐらい閉店するまで平均するとあるよねとか、
そういうのがあるわけですよ。
それの比較が1店舗あたりのユニットエコロミックスになっている。
なるほど。
もちろん店舗の売り上げ全部文房具に持っていくわけにいかないので、
そこから例えばコーヒーだったら当然コーヒーの減価とか、
従業員さんの給料だったり、水道工につきだったり、賃料だったり、
もちろん引かなきゃいけないんですね。
要するに減価に相当する部分は当然ながら対応関係として、
投資回収に回せるお金っていうものだけを計算したいので、
売上からそういった経費みたいなものは引いて考えることになります。
というのが例えば店舗の場合ですね。
これ同じようなことが、
例えばですね、全然店舗型でもないし、
B2Cビジネスとかでもない、
例えば人材派遣みたいなもので、
ちょっとその一単位のユニットエコロミックスって言うと、
ちょっとなんかこう、もしかすると人を物みたいに扱ってるみたいに聞こえて、
抵抗感があるかもしれないけど、
事業計画上はやっぱりそういうふうに考えるのが妥当で、
例えば派遣会社って、人をマーケットから採用してきてというか、
派遣データベースに登録させるところで、
ある程度のアクジションコストがかかっていて、
それを企業さんにご紹介して、
いくばっかの手数料というか、
いただくことで収益を上げていくと。
当然その人ってもう永遠に派遣会社で働いてるわけじゃないので、
一定の確率で退職っていうのが出て、
初期に登録させるのにかかったコストっていうのは、
もうそこまでしか届かないというか、
辞めちゃったら1円も生み出さなくなっちゃうので、
その期間の中にどのくらい回収できるのかっていうのが、
例えば派遣会社さんのユニットエコノミクスということになります。
なのでこれはちょっと何でも当てはめられるっていうことですね。
だからどの単位でも別に単位あたりを、
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その単位が利益を生み出すのにかかるまでにかかった費用、
チャリンとなるまでに必要だった投資っていうのをコスト側に持ってきて、
それでチャリンとなり始めてから、
どのくらい投資回収に回せるような原資が年出されていくのかっていうのを、
分母側というかLTV側に持ってくると、
必ずこの割り算っていうのができるようになって、
要するに投資回収まで何年かかりますかみたいな話が、
単位あたりで考えられるようになるということです。
なるほど、いろんな単位でできるっていう話ですね。
さらに冒頭マリさんが振ってくれた、
私が昔やってたサブスクリプションの会社の例なんですけど、
一つの事業でいろんな断面でユニットエコノミクスを定義することができるということに思い至ると思います。
例えばですけど、さっきのコーヒー店の話でいうと、
店舗を単位としたユニットエコノミクスってさっき話したやつですけれども、
一人のお客さんっていうのを取り出して、
その人がお店に来てくれるまでにどのぐらい費用がかかっていて、
その人がどのぐらい継続してくれてお客さんになってくれるかみたいな方でもユニットエコノミクス作れるわけじゃないですか。
要するに立体になっていて、一次元じゃなくて複数次元になっていて、
例えばカウンセリングをする、オンラインカウンセリングみたいな事業があるとすると、
お客さんの方にもいわゆる各LTVがというユニットエコノミクスが存在しているし、
カウンセラーっていうところを取り出すと、
今度人材派遣と同じようにカウンセラーをそもそも採用したり教育するために必要な投資と、
カウンセラーがお金を生み出すようになり始めてから、
その人がどのくらい退職するまでにお金を生み出し続けられるかみたいなところが
分母側というかLTV側になってくるので、
これ2つのユニットエコノミクスがマトリックス的に直行している感じになっていますと。
いろんな断面で考えることができるんですね、基本的に。
なるほど、そしたらあれか、例えばオンラインカウンセリングだったら、
オンラインカウンセリングのプラットフォームというかサイトを作るお金や、
そこで作ってくれているエンジニアさんの採用やら、何やらとかも断面の一つに取り出せば。
そうですね、これリピートなんていうのかな、複数いないと意味ないと思うので、
例えばうちの会社はヤフーみたいな会社ってサイトを何十個も運営しているから、
その会社だったらサイト1個あたりの、つまり1サービスあたりのユニットエコノミクスみたいなのを計算する意味があるとは思います。
ただ1個しかないのにユニットエコノミクスって言わないと思うので、1社しかなかったら。
だからユニットエコノミクスが意味あるのはあくまで増やせるところ。
お客さんってのは当然繰り返し繰り返し起こるし、オンラインカウンセラー事業だったらカウンセラーさんも1人ってことはないと思うので、
事業を伸ばしていくためにはカウンセラーさんを増やしていかなきゃいけない。
その時にカウンセラーさんを1人採用して育成してお金を生み出せるように、状態まで持っていくのにかかる投資と、
その人がそれを投資をどのくらいの期間でリクープしてくれるかというのはユニットエコノミクスとして捉える意味がある。
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そうじゃないものは固定費として考えた方がいいということです。
お気づきの通り、全ての断面においてユニットエコノミクスが成立していないと事業は成り立たないんですね。
だから例えばオンラインカウンセラーのケースで言うと、お客さんのユニットエコノミクスはあってますと。
例えばその獲得して落としてくれるお金みたいなところはすごい良いですと。
でもカウンセラーさんのところのユニットエコノミクスはあってないですと。
カウンセラーの退職率がめちゃくちゃ高くて、100万円かけて採用してトレーニングしたのに10万円稼ぐ前に辞めちゃいますみたいなことって成立してないわけですよ。
少なくともスケールしないというかですね。
なので全てのユニットエコノミクスがちゃんと採算が合うようになってないと事業は成立しないですよ。
なんでこれを持ち出したかというと、前のエピソードであった話っていうのは、お客さん側のCACあってたけどカウンセラー側のCACが難しかったよねっていう話ですね。
そういうことですね。だからカウンセラーも、例えばカウンセラーを集めるのに思ったよりめっちゃお金がかかるなのか、その人を1,2万円に育てるまでに意外とすごくコストがかかるなのか、
それとも思ったよりもすぐ辞めちゃうとかってことなのか、どの部分がうまくいってなくて合わなくなってるのかっていうのをちゃんと見ていく必要があるってことですね。
そうですね。これ以外にもですね、よくある難しさっていうか、細々と一個一個に入っていこうと思う。ちょっとランダムになるかもしれないですけど入っていこうと思うんですけれども、
エピソード1でサロンの会員数っていうふうなお話をしたんですけれども、大抵のビジネスっていろんな価格帯のものを売ってるケースが多いと思うので、eコマースみたいなものがわかりやすいですけれども、
単なる会員かどうか、会員か辞めちゃうかっていう二択だけじゃなくて、いくらぐらい買ってくれるのかとか、この人って頻度は少ないけど高額商品買ってくれるよねとかっていうその単価側のパラメーターもあることが多い。
で、そこも実際計算する際にはパラメーターとして事業によっては入れる必要がある。例えばその単価がだんだん上がっていくのか、だんだん下がっていくのかとかってすごい大事じゃないですか。
よくSaaSとかでそのエスパンションとかって言い方をしますけれども、どんどん例えば機能に応じて単価が上がっていくみたいなやつだったら、初月より2ヶ月目の方がたくさん機能を使ってくれて単価が上がってるみたいなことがあれば、チャーン全体が対価比率が多少高くても単価の上昇がそれを上回っていれば伸びていくわけですよね。
そうですね。
ライフタイムバリが時系列だと思うんですね。だからそういうのもすごく本当は加えなきゃいけない軸です。単純化のために省略しちゃってますけど。
当然だからそういうことを考えていくとお気づきの通り、お客さんによって違うよねみたいな話がよくあると思います。
例えばインフルエンサー施策で獲得したお客さんは単価が低いですとか、対価率が高いですとか。
リスティングで獲得したお客さんっていうのは対価率が低くて単価は高いですみたいなことって起こるので、セグメントによっても分解して計算する必要があったりするケースもあります。それが大事。
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あと実際また考慮しなきゃいけないのとしては、前回のエピソードでいろいろ地雷が埋まってるって話をしたんですけど、
CAC求めましょうって言った時も実はそんな簡単な話じゃなくて、期ずれってやつが関係してくることがあって、
例えば3月にかけた広告費が3月の獲得にダイレクトにつながってるかどうかっていうのはその事業によると思うんですよね。
だから完全にリスティング広告だけでやってるみたいなケースだったら当然1対1で、しかもすぐ買えるものだったら1対1に対応してるとかあるかもしれないけど、
なんかすごく最初に資料請求してから実際お買い上げになるまで2ヶ月検討期間がありますみたいな詳細たくさんあるじゃないですか。
そうですよね。高いものだったり。
そうすると単純に3月の新客客数と3月の広告費を割り算してもよく分かんないことになるじゃないですか。
そうですね。
広い意味でアトリビューションって言うんですけれども、今日かけた広告費っていうのはどこにつながってるのか、どこのインパクトにつながってるのかとか、
逆に1人のお客さんって見た時にその人っていろんな広告とかマーケティングの影響を受けてるわけなので、
それぞれどのぐらいどれに寄与させるかみたいなものは考えなきゃいけないところで、
もちろん事業計画作るときはそのきずれは一回省略して考えてもいいんですけれども、
実際に検証するときはこのきずれっていうのはすごく大きな問題になってきますし、いろんなツールがしのぎを削っていろんなツールが作られてるエリアでもあります。
あとそういった資料請求してから買うまでにちょっと時間がかかるよとか、
それこそ旅行サイトみたいな例を出しましたけれども、年に4回しか買わない。
ただ早めにちゃんとこの人のライフタイムバリューというのを把握する必要がある。
例えば新しく学生っていうセグメントにマーケティングを広げましたと。
でもその学生が本当にどのくらいのLTVになるのかって、2年経ってみないと分かりませんよみたいになったら全然スピード感は合わないわけじゃないですか。
そうですよね。
だからもっと早く知る必要がある。
そうするときは先行指標が必要って話になるんですよね。
先行指標っていうのがすごい大事になるケースがあって、
例えば旅行サイトみたいなところで年に4回しか商品買ってくれないみたいな事業をやってますと。
厳密な意味で言うと例えば少なくとも1年ぐらい測ってみないとその人のLTVっていうのは測定するのが難しいですよと。
今度新しくマーケティング戦略として新しいセグメント、例えば学生っていうセグメントにターゲットしてマーケティングしてみましたと。
例えば何人か新曲が獲得できましたと。1万人獲得できましたと。
1年間経たないとこの人のLTV分かりませんよってなると全然遅いわけですよね。
そうですよね。
この時どうするかっていうことなんですけど、先行指標っていうのを何とかして見つけ出さなきゃいけないんですよ。
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要するにそれがどのぐらいのLTVに着地しそうかっていうのの兆候をつかまなきゃいけないんですね。1年経つ前に。
未来予測みたいなことをしなきゃいけないんですよ。
例えばどうやってやるかっていうとサイトの訪問数、戻ってくる確率がどのくらい高いかみたいなものをすでにLTVが分かっているセグメントと比較する。
例えばLTVが普通の今までのセグメントだと年に買うのは確かに4回なんだけど、毎月1回ぐらいサイトには訪問してるよねみたいなのが分かっているとして。
学生って新しいセグメントをやってみたら2ヶ月に1回しか訪問してくれてないということが3ヶ月経った時点で分かりました。
これだとLTVは少なくとも低い可能性が高いよねってことが分かるわけですよね。
もしかしたら半分くらいかもしれない、半分以下かもしれないってことが分かり始めるので、それによってもっともっとプッシュすべきなのかそうすべきじゃないのかみたいなものをジャッジしていかなきゃいけないっていう。
LTVを一番最後まで実測しなくても予測できる方法っていうのは編み出さなきゃいけないケースとかっていうのがたくさんあります。
これ難しそうですね。
これは結構難しいっていうか、まず担当者がやる作業になると思うんですけれども、結構ここの解像度を意思決定者、予算を決めてる人とかに持ってもらう必要があるっていうのが実際僕が観測範囲だったらそこがむずいなっていうふうに思います。
つまりこれって1年待てないですよね。だから何かしらの手がかりで1年後の離脱率を予想しなきゃいけないですよねみたいな課題感で、その分析自体はすごいテクニカルになる可能性が高いじゃないですか、こういうパターンの人は。
そこが多分あんま伝わんないっていうか、しかもそれって仮説ベースでやってるんで、実際そうかどうかも分かんないので、そこを結構チューニングしていかなきゃいけなくて、結構KPIとかに影響するケースも多いので、これを社内でこの解像度を高くみんな理解して事業を進めていくっていうのが結構エグゼキューション上は難しいケースが僕の観察範囲だと多いなっていうふうに思っています。ついていけてないっていうか。
以上がユニットエコノミクスについてというところだったんですけれども、改めて元々のご質問者さんの質問である経営状況が目まぐるしく変わる中、事業計画書を作る意義って何ですかというところで言うと、このユニットエコノミクスの仮説検証をするためすることがその事業計画を作る意義ですよというのが答えになるかなというふうに思います。
その事業計画の時にユニットエコノミクスどの観点で作ればいいのかということ自体はすごく大事なポイントで、むしろそこは何を検証したいかということと裏表になるので、そこの選び方ってすごく大事だというふうに思っていて。
店舗ビジネスかっこアミューズメント系で新業態ですっていうところで、パッと考えると店舗っていうのをユニットにすればいいのかなというふうにも思ったりもする一方で、例えばこれがゲームセンターみたいな店舗ビジネスだと、もちろん店舗一点一点の初期投資およびそれの回収っていうのもユニットになり得るかもしれないですけれども、
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例えばゲームの一台一台、遊ぶ台の一台一台、あれっておそらくセガならセガみたいなところからリースするなりで借りてきて、そこで1プレイ300円とかで回収していく。
当然だから新しい珍しい家はたくさん遊んでもらえると思うし、だんだん古くなってつまんなくなってみんな飽きてきちゃうと人気なくなってきて、だんだん収益性下がってくるみたいな感じで寿命があるものだと思うので、それをユニットに設定するということも考えるというか、それが大事なのだったらそれをユニットに設定しなきゃいけないですよね。
なのでこの売上100億円以上を目指したいですみたいなところで言うと、100億円達成するために一番肝となるスケールするためのボトルネックとなるところって何でしょうっていうところから逆算して何が単位ユニットエコノミクスユニットとして考えなきゃいけないことなのかということを考えてそれを実際やってみて、
そうすると前回のエピソードみたいに大会率こんなんで新規顧客数こんなんだったらここで幸るよねみたいなが1ヶ月目からわかるので、じゃあこのままだとこれ100億いかないわみたいなとか100億いくためには一番テンポを出さないとダメだわみたいなのがわかるようになるということですね。
それで仮説修正していってこのユニットエコノミクスだったらもう10テンポ出せば100億いくわみたいになればそれでやることがわかるアクセル踏めるねとやることが明確になったねということがあるのかなというふうに思います。
はいありがとうございます。ついついこう走りながらやってみようぜみたいになっちゃいがちですけど結構割とこうどこが上限かとかが事前に計算すれば割とこうやらずして出るということがよくわかったのでぜひこれを活用していけたらと思います。またちょっとこんな感じの具体的なご質問もお待ちしております。ありがとうございます。
スターアートFMではあなたからの質問やメッセージを募集しています。ポッドキャストの概要欄から送ってください。そして最後まで聞いてくださったそこのあなたチャンネル登録高評価よろしくお願いします。今回も聞いてくださりありがとうございました。
ありがとうございました。
それでは素敵な一日をお過ごしください。
