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はじめるを応援するポッドキャスト、STARTFM、おはようございます。企業課でラジオパーソナリティの関口舞です。
テイラー株式会社の柴田陽さんと、企業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。
どうですか、その後、例のサウナには行きましたでしょうか。
サウナのエピソードをしたら、こちらに住んでいる日本人の友達の方から、
うちのマンションにサウナついているから、入りに来ていいですよっていう、
めちゃめちゃいい。
優しいお便りをいただきましたが、
素晴らしい。
一応、3つ行ってきました。
全部?
ベイエリアの南側のパロアルトからサンノゼにかけて、サウスベイって呼ぶんですけど、
サウスベイ、サウナ事情、続報、一応3つ全部行ってきました。
どうでしたか。
結論から言うと、サンノゼにあるベイスパってのが一番、
日本のスーパー銭湯にあるようなユーザー体験に近くて、一番おすすめですっていうのが結論となります。
そこはですね、多分韓国系のお店で、
日本でスーパー銭湯とかサウナとかって言ったら、
フルセットで言うと、もちろんドライサウナっていうか暑いサウナがあって、
ミストサウナみたいなのがあるときがあって、水風呂があって、あったかいお風呂があって、洗い場があって、
それが濡れてるゾーンで、服着るゾーンとしては、
お食事しどころがあって、マット敷いてあるダラッとするスペースがあって、
あとマッサージシェアとかが並んでるゾーンがあるみたいな、それがフルセットじゃないですか、いわば。
そうですね、確かに。
そのフルセットがあるのがそこでした。
そんなのあるんですね。
すごい。
めっちゃいいじゃないですか。
そうなんですよ。でも強いて言うなら、3つともですね、高温のサウナがそんなに言うても日本ほど暑くない。
ぬるいんですね。
多分これは好みの問題だと思うんですけど。
そうなんだ。そっちってラーメンもぬるいとか言いますもんね。
そもそも暑いサウナがそんなに人気ないっていうか、
多分日本でサウナ、いわゆる最近のサウナブームが起こる前の状態なのかもしれないんですけど、
ある種あれって流行って本物のサウナとはみたいな、
サウナリテラシーが上がったせいでマーケットがそれに合わせたみたいなところがあるじゃないですか。
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もともとそんなめちゃくちゃ暑いサウナとかってそんな判断基準じゃなかった気がするんですけど、スーパーセントとかの。
確かに。
それでみんなサウナ行きたいとか見て、レビュー見て、やっぱりここは100度に近いみたいな。
すげえじゃんみたいな感じになる。
そうですよね。
あと水風呂がチラがついてて、夏でも冷たいとか、
そういうサウナリテラシーが高まる前の状態な気がしていて、
暑いサウナも何だろうな、多分70度台、80度いかないくらいみたいな感じでちょっとぬるみたいな。
そうなんですね。
っていうところがあれなんですけど、
ちょっと何の話をしてるんだ。
あともう一個ね、パルアルトにある、
パルアルトの本当に目抜き通りのカラーも歩いて5分ぐらい、2ブロックぐらいずれたところには本当に個室のサウナで、
いいですね。
そこすっごい綺麗で、
内装とかも内装費が3倍ぐらいかかったオリーブスパみたいな感じの内装で、
高いんじゃないですか、そしたら。
1時間60ドルとか70ドル。
別に個室サウナとしては別にめちゃくちゃ高いわけじゃない。
特にアメリカの部分考えたら安いんじゃないかぐらい。
確かにそうですね。
多分日本でもそのぐらい例えば1万円とか目付けのところってあると思うんですよ。
すごい綺麗なところだったら。
だから別にアメリカにしては安いかなと思いました。
もちろん高いですけどね。
1万円近いんで。
そこはなんかその中で電話できるみたいなところで言うと、
非常に便利というかおすすめではあります。
誰か一緒にいてくれるおっさんがいれば募集します。
いいですね。子供があるといいですね。
まあまあまあそんな感じで、
ちょっとモチベーションが上がっている昨今です。
何よりです。
そんな陽さんが元気に過ごしていてよかったなって感じなんですけれども、
ちょっとこれはなるほどって感じのお便りが届きまして、
結構長いお便りなので、
まずは冒頭を読ませていただきます。
納得感のある良い目標設定の仕方についてです。
小さな会社を経営しているものです。
妥当で納得感のある目標数値の決め方と伝え方に困っています。
お恥ずかしい話なのですが、
以前新規事業を立ち上げた際、
残キャッシュが少ないのもあって、
成果を焦りすぎるあまり、
リリースして3ヶ月で売り上げが月200万円に満たなかったら
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撤退するといった目標を私が一方的に掲げてしまい、
それが原因で頼りにしていたプロジェクトリーダーが退職してしまったということがありました。
良い方法や伝え方を教えてほしいです。
なるほどね。
まずちょっとここまで。
悲しいですね、これは。
なるほどね。
あるあるというかね、分かりますよね。
こういう場面ありそう、いかにもありそうっていう感じがしますけど。
ほんとにいかにもありそうだし、
どっちの気持ちも一定わかるって感じかなっていうところなんですけど、
ここで背景についても書かれているので続きをご紹介します。
実はこの月200万円という売上目標はあくまで目安であり、
そんな簡単にいくとは私も正直思っておらず、
ただチームのモチベーションを上げ、
短期間でできる試作をすべて打ちたいあまりにいった目標でした。
数値の根拠も特にありませんでした。
その退職してしまった彼からは、
設定された目標に共感できなかった、
リリースして1ヶ月で一定の売上が立つところまで持っていくことができて、
新規事業という意味では目が出始めていると感じていたのに、
200万円以下なら撤退などと切り捨てる意識だと考えが合わないと思った、
といった趣旨のことを言われました。
なるほどね。
かといって、いつまでにこれくらいの成果を目指すといった経営的な基準は
ある程度は必要なのではないかと思っており、
いい方法や伝え方を教えてほしいです。
とのことです。
社長としてはね。
そうです。
このPMさんの気持ちもよくわかりますよね。
めちゃめちゃわかりますし、
このPMさん側の立場の経験は私もありまして、
結構かなり似たような気持ちになって、
モチベーションがすごい下がっちゃったっていう経験がありますね。
実際、どういう気持ちになるんですか?
無理だよみたいな感じなのか、
それとも人を押しつけられている感なんですか?
これを言われてモチベーションが下がるところの、
よりメカニズムというか。
そうですね、確かにメカニズムを分解すると、
まず一つが、その数値目標の根拠が全然わかんないということが一つあると思うんですよ。
この方も納得感がないっていう話をしてましたよね。
例えば納得感がどうしたら得られるかっていうのに関してですけど、
例えば類似している選考事例で、
そのサービスは立ち上がってこれくらいでこれくらいの結果が出ていたので、
うちも類似サービスをやっている以上は、
これくらい出ていなかったらダメってことだよね、とかわかんないけど。
もしくは普通に質問者さんのケースだと、
そもそも会社の残キャッシュが少なくて、
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ここまでに成果が出ないと追加投資が受けられないとか、
例えば経営的に物理的にお金がないからここまでしかチャレンジできないとか、
そういうことだったら全然私も納得感があるかなと思うんですよね。
それが一つと、あともう一個は何て言うんですかね、
すごい私はそのプロジェクトを頑張ってたので、
結構立ち上がってきてるなって思ってたんですよ。
結構昔の話ですけどね。
そこでいきなりこの事業を続けるためにも、
あと2ヶ月でこんだけ成果をユーザー数10倍にしましょうみたいな、
例えばですね。そこまで言われたわけじゃないですけど。
この事業をしっかり立ち上げたいという気持ちを私が強く持っているのを
分かっている上で、何て言うんですかね、ある種プレッシャーをかけることで
もっとやれみたいな、
風に言われているような気がしちゃったというか。
そうですよね。
はい、それでなんかちょっと普通に辛い気持ちになったっていうのと、
あとこれはあれですね、一番は特に新規事業なんていうのは、
数値で測れない場合もあるんじゃないかなと思ってまして、
例えばユーザー数が最小設定した人数ほどいってなくても、
一部のユーザーが超熱狂的に使っているとか、
もしくは当初の想定とは違う新しいユースケースが生まれてて、
そっちから目が出るかもしれないとか、そういうこともあるので、
事前にざっくりとした100万なの、200万なの、10万人とか100万人みたいなのを決めて、
そこに向かって走るってことに、そもそも意義はあんまり感じられてないっていう
価値観の問題とかもあるかなと思います。
確かにね。
いくつかの課題がありそうですよね。
そうですね、どうなんでしょう、洋さんどう思います、これ。
今のまいさんとかこの質問者さんの話に似てて、全然逆っていうか、似てんのかな。
別の例を聞いたことがあって、これも別の仲のいい人から前に相談された話で、
会社のスタートアップしてるとラウエーが残り6ヶ月みたいな感じになる局面っていうのはありますよねと。
6ヶ月で今のペースでお金使い続けると、残高がゼロ円になりますと。
それまでに調達をしなきゃ死んじゃいますよねっていう状況の時に、
それを透明性みたいな感じでメンバーに伝えるべきなのか、
それともいやいや大丈夫だから大丈夫だからって言って曖昧にするべきかみたいな話があって。
いやーそれ難しいですね。
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その方はやっぱり仲間だから、特に初期のスタート、20人ぐらいだとしましょうとメンバーがね。
信頼してる仲間で、そういう人はちなみにすごく組織の天才というかモチベーション管理とかすごい上手な経営者なんですね。
仲間だと思って包み隠さず行ってたらしいんですよ。
そしたらやっぱり退職者が出て、不安っていうか無理だと思いますみたいな。
それはね。
でもそれはどっちが正しいんだろうってすげー難しいなと思ってですね。
そうですね。
結論ケースバイケースですよっていうことだと思うんですけど考えていくとね。
どういうケースで包み隠さず伝えるべきで、この方の場合も当然小さな会社である程度の強い予算的制約があって、
リリースして3ヶ月で売上200万。
それがざっくりした目標であったと彼自身も言ってる通りざっくりはしてたんでしょうけど、
一方で1年も2年も仕込むつもりもないよってのも当然真実だったと思うんですよね。
本当ですよね。
それを伝えるのは悪いことなのかっていう話があるじゃないですか。
多分それを示さずにこのプロジェクトリーダーの方が突き進んで、実際何ヶ月か経って本当にお金がなくなったときに、
ごめんもうお金がないんだよって言ったとしたら、いや言ってよみたいな気持ちになるじゃないですか。
最初に言ってくれればもっとなんかいろいろあったのにみたいな。
いや絶対そう。
絶対言うじゃないですか。
本当ですよね。そうですよね。
だからじゃあだったら言えばよかったんかっていうと言ったら多分これが起こったってことだと思うんですよね。
だから結構これむずいなと。
本当ですね。
いうのはずっと思ってます。
これいくつかの軸が混ざるいいケーススタディだなと思うんですけど、
もちろん表層的にはどうやって目標設定すれば一番頑張りを引き出せるのかっていうレイヤーの話もあると思うし、
ただもう一個その下のレイヤーにはどこまで包み隠さず率直な気持ちをコアのメンバーにするべきかっていう話もあると思うんですよね。
てかそっちの方がなんかそっちが曖昧なせいでこういう風な結果になってるんじゃないかと思ったんですよね。
この話を聞いた時に。
あーそっか。
つまりそんなに早く結果を出してほしいし、そんなに予算的余力もないですと。
ただ実体全体じゃ何を持って成功とみなすのかっていうのもようわからんっていう中で、
でもようわからんって伝えるだけでは経営になってないと思われるかもしれないと。
てかその指針がないじゃないですか。逆に新規事業を担当している方からすると。
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そうですよね。でなんか私はさっき物理的にキャッシュがここまでしか持たないからって言ってくれれば納得できたがって私はそうに言ってましたけど、
それで、あそうなんだここまでしかお金がないんだ。
じゃあもう本当に急いでこの会社潰れないように死ぬほど頑張んなきゃって思う人と、
マジかこの会社結構やばいなもう無理だなじゃあ転職先探そうって思う人もいますもんね。
そうですね。
うんうん。
それは分かんないですよねどっちにでも。
分かんないですよね確かに。
しそのなんだろうよくねコップに半分の水が入っててそれで半分も入ってると思うか半分しか入ってないと思うかみたいな
例え話が出てきますけど、
そのじゃあ6ヶ月しかないっていうのがなんか6ヶ月余裕じゃんみたいになるのか、
いや無理じゃんみたいになるのかってその性格もあると思うしもちろんただその人がこの経験もたくさんあると思うんですよね。
そうですね。
その人が例えばねその社中ファウンダーの方が調達できると思う度合いみたいなものってうまく説明できないじゃないですか。
そうですね。
つまりその話して誰々さんに話したらこういう反応だった。
それをそのいい材料と捉えるかどうか悪い材料と捉えるかどうかっていうののひたすら積み重ねの結果いけそうなのかいけそうじゃないのかっていう、
すごいざっくり言うと直感という形で現れるわけじゃないですか。
基本的には断片的な情報から得られるを材料とした断片的な情報を材料としたある種のパターン認識っていうのを多分感って呼んでるんだと思うんですけど、
そのいずれもそのパターンも断片的な情報も人と共有するのすごい難しい情報じゃないですか。
そうですよね。
だからやっぱり根本的にすごい難しいなと思います。
本当そうですね。
なんかこれ撤退基準をどういうふうにやるかっていうことと目標設定をどういうふうにやるかっていう話があるかと思うんですけど、
それぞれどの程度必要でどういうふうにやると意味があると思いますか。
まずその撤退基準っていうのは大企業の新規事業って設定されてる場合が多いと思うんですよね。
それはある種のガバナンスのために設定されていて、
撤退基準を例えばユーザー数に設けると当然儲からないってやってる本人はわかってるんだけどユーザー数だけをブーストするような、
例えばお金でユーザーを集めてきて見た目のユーザー数を膨らますみたいなゲームができちゃうじゃないですか。
そうですよね。
坂田にとって。
確かに。
だし撤退基準にヒットしてしまってというか基準を超えられなくて撤退に追い込まれたけれども、
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訂正的に見ると実はもうちょい頑張ればいけたっていうプロジェクトも当然出てくるじゃないですか。
本当ですよね。それ本当にあると思うんです。
大企業っていうのはそういった両方ゲームされてしまうっていう可能性もある種ざっくりとした形式的な基準を設けたことによって取り漏らしてしまう機械損失も、
それぞれ両方の意味で無駄が発生するということを受け入れてもなお撤退基準を設けるべきだって撤退基準を設けた方が、
全体で見ると個別で見ると今言ったような無駄が発生するんだけれども、
とはいえ全体で見るとそっちのほうがガバナンスが効くので会社のリソースが適切に配置することができる。
例えば無駄な事業にお金を投じ続けるとかっていうことをしないで済むっていう判断があるんだと思うんですよね。
それ自体はすごい正しいと思ってて。
問題はどれぐらいでっかくなったらそういうまある種、英語で言うとカテゴリカルなって言いますけど、
何だろう形式的なというかざっくりとした10%上げの基準を設けてそれで判定しますっていうことをすべきで、
どれぐらい小さければそういったカテゴリカルな基準ではなくて、一個一個個別に検討して個別に判断するっていうことが有益なのかみたいな絶対線があると思うんですよね。
もちろんそれは人数とかで決まるものではないと思いますけれども、バーチャルな線がどっかにあると思うんですね。
最適、どっちが最適になるかっていうのを分推例として。
当然スタートアップは小さいので、絶対基準をカテゴリカルに設けるっていうのが当てはまるケースはすごく少ないと思います。
それがじゃあ利上げどんくらいからそういうふうにした方がいいのかとかっていうのは当然個別のケースなので、
もしかしたら上場直前のスタートアップなんかはカテゴリカルな基準があった方がトータルとしては最適なのかもしれないけれども、
それがいつから始まるのかっていうのは結構個別性が高いなというふうに思います。
ただ少なくとも10人とか20人のスタートアップがそういうふうな基準を設けるっていうのはあんまり合理的であるケースは少ないかなというふうに思います。
っていうのが絶対基準についてはそうなんじゃないかなと思うんですよね。
なるほどなるほど。そうですね。一方で目標についてはどう思います?
目標についてもちょっと似たような構造になっているかなと思っていて、
もともと設定って目標を達成しやすくするために設定するじゃないですか。設定されるべきものじゃないですか。
つまり目標掲げたら、例えば事業の成功確率が高まるんだったら掲げた方がいいし、掲げても掲げなくても達成確率が絶対に変わらないんだったら、
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目標設定をする必要はないじゃないですか。目標設定にもコストがかかるので、いろんな擦り合わせたりのコミュニケーションコストがかかるので、
成功率に影響を全くしないんだったら目標設定する必要はないって話になりますよね。
だから目標設定した方が成功確率が高まるっていうのはどういうメカニズムかっていうのを考えるのがいいのかなと思っていて、
それってやっぱりさっきの解像度の話に関係しているなと思っていて、
目標設定ってある種、例えば半期の目標とか3ヶ月の目標って言ったら3ヶ月後の予測みたいなのをしなきゃいけないわけじゃないですか。
それを設定した時点で、さっき言ったように目標に対して最適化してしまうっていうリスクも発生するし、
目標は未達だったけれども、質的に見るとすごく事業成功に結びついたっていうケースもあると思うし、
細かく見れば本当は目標設定で判定するよりも上ぶれもあるし下ぶれもあるっていう性質があると思うんですけれども、
ただそれをいちいち個別に評価するより目標設定をしてしまった方が全体的に平均的に見ると管理しやすいというか評価しやすいっていう、
これも多分一定の規模だったり事業の複雑性だったりっていう位置があるんじゃないかなと思っていて、
当然、3人チームでやってる時に目標設定をして、目標設定が達成しなかったからどうだみたいなことをやる意味はあんまりないのかなっていうふうには思います。
だからざっくり言うと、僕個人としては目標は事業の成功率が上がるのであれば設定した方がいいと思うし、別に関係ないんだったら設定するだけ無駄かなというふうに思うんですよね。
一方でここが結構混同しやすいんですけど、目標設定をするかどうかっていうことと、自分が事業上大事だと思っているいろんな数字を、数字でも定性的なものでもいいんですけど、
ちゃんと計測して、例えば改善とか仮説を立てて、数字に基づいて仮説を修正していくっていうことはしなきゃいけないと思ってるんですよね。
それと計測上の数字に目標を掲げて、目標に対して、ここがちょっと難しいんですけど、計測をして仮説を修正するのは必ずやる必要がありますと。
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なぜなら計測できないものは改善できないから。目標を設定するとみんなそれを意識するようになるよねっていう副作用はあると思うんですけど、それは目標の二次的な意義であって、別にそれが目標を掲げるか掲げないかは別にして計測はすべきだと思いますと。
もしかすると経営者から見るとそう見えるんだけど、メンバーから見るとそう見えないのかもしれないんですけど、つまり自分に関係ないっていうことになっちゃうのかな。ちょっとわかんないんですけど、ここがいつも混ざるなっていう感覚がすごくあって。
たとえば何回か前にユニットエコノミクスの話をしましたけど、ユニットエコノミクスを計測してなかったら会社が事業は失敗したって話をしましたけど、まさにその通りで。でもそれは目標とは関係ないんですよね。
もしかしたら目標をギリギリ押しつけなかったからちゃんと計測しなかったんだろうっていうツッコミはもしかしたらあるかもしれないんですけど。
なるほど。
まあでも。
目標っていうか、だからあれですよね。その数値を検証するっていうのをちゃんとやるために。
それは大事ですよね。
目標っていう言い方をして、これが達成できたかどうかをちゃんと計測しろっていうことによってその計測が図る可能性があるかもしれないみたいな話。
本当はそことそこを一緒にしたくはないんですけど。
そうですよね。結構違いますし、目標って言った瞬間に仮説検証とか計測とかじゃなくて、もうちょっと私は。
評価っぽくなりますよね、その人のね。
そうなんですよね。そういうニュアンスが入ってくるんで、そこの言い方、伝え方、設定の仕方は結構気をつけないと混ざりやすいってことなんですかね。
そうですね。結局のところ、めちゃくちゃ混ざりやすくて、だからもしかすると、これちょっと今思っただけの仮説ですけど、
例えば創業チームだけみたいな、すごくみんな解像度が高くて、やる気もあって、能力密度がものすごい高い状態においては目標を設定する必要もないし、
生の数字をそのまんまみんなで、ああでもない、ここでもないっていじるのがいいのかもしれないですと。
だんだんちょっとそういう人たちばかりではなく、いわゆるメンバーレベルというか、そこまで解像度が高くない人がチームに入ってくると、
どうしても生々しいままだと咀嚼しきれなかったりするので、もうちょっとわかりやすいストーリーが必要になって、
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そうすると、ある種の二枚舌的なことが発生してきて、経営人は生々しい数字をみんなで見て、ああでもない、ここでもないっていう話をするんだが、
そこの解像度がない人に対しては、おおむねこういう目標でこんな感じでやってるよっていう多少、別に嘘じゃないんですけど、解釈を加えたコミュニケーションをする必要が出てくる。
さらにこれがチームが大きくなっていくと、そのコミュニケーションを複数パターン用意することが事実上できなくなってきてしまうので、
そうするともう、ある種のいわゆる大企業的な動きなんですけど、目標設定をしてそれを有限実行するというか、それ通りエグゼキューションするという、
ある種の本音立て前みたいな無しの裏表のない運用をして、そうするとさっき言ったように必ず無駄が発生するんですけど、目標には沿ってないけど実はいいことみたいな、でもそういうのはコミュニケーションコストがすごいかかっちゃうので、
ある種の例外みたいな感じになっちゃって例外が増えすぎると、そもそもルールが形外化しちゃう副作用の方が大きくなるので、無駄を覚悟でルールに沿ったというかプロセスに沿った運用をするようになっていくっていう、そういう一定規定みたいな規模によってそういう構造になってるからわかりにくいんですかね。
最初はストレートで良くて、続いてコミュニケーション工夫しなきゃいけなくなって、でもさらに行くとまたストレートになるっていう。
そっか確かに。感情的な面とかモチベーションとかやめちゃうとかそういうところに注目すると、今思ったのが自分はこのファウンダーポジションであると例えば思っていたのに取られたコミュニケーションが、そうじゃないコミュニケーションを取られたように感じちゃったらモチベーションがすごい下がるとかはあるんだろうななんて。
そりゃめっちゃあると思いますけどね。
それはめちゃめちゃ。
あると思うけど、すごい正直に言うと全然違うんですよね。
本当ですよね。だから本当にこのね。
だから結論から言うとやっぱりストレートに伝えるべきじゃなかったというか、ちゃんとこの人のコミュニケーションを考えるべきだったっていうのが結論になるんですかね。
でも本当難しいですねこれは。
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内輪扱いしすぎたっていう反省なんじゃないですか。
確かに内輪扱いしすぎたり、もしくはわかんないですけど、もっとどうせならもっとぶっちゃければよかったっていう可能性もわかんないですけどね、相手の性格によるけど。
そうですね。
理由を言わずに目標だけ言ったからよくなかったのか、もう何も言わなくてよかったのか、もっとしっかり言えばよかったのか、これはちょっともう深淵な問いで相手によるからわからないけど、
なんかすごいめちゃめちゃよくあるなといういい事例をいただけて、すごく意義があったなと思います。
お便り送ってくれた方ありがとうございます。
ありがとうございます。
スタートFMではあなたからの質問やメッセージを引き続き募集しています。
ポッドキャストの概要欄から送ってください。
そして最後まで聞いてくださったそこのあなた、チャンネル登録高評価よろしくお願いします。
今回も聞いてくださりありがとうございました。
ありがとうございました。
それでは素敵な一日をお過ごしください。
