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始めるを応援するポッドキャスト、START FM。おはようございます。企業課でラジオパーソナリティの関口舞です。連続企業課でエンジェル投資家の柴田陽さんと、企業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。陽さん、おはようございます。
おはようございます。さて、今日の話題ですが。
はい、何かありますでしょうか。
1、2週間前に、ちょっとだけバズってた記事があって、ベイエリアで。
例によって、物議の絶えないおっさん、Yコンビネータファウンダーのポール・グレアムさんのブログがありましてですね。
ポール・グレアムはYコンビネータの創業者で、ハッカーと画家という日本でも結構売れた本の筆者です。
Yコンビネータ時代は、当の昔に満員退というかして、ただの今、物言うおっさんみたいな感じになってます。
YCも必ずバッジの1回ぐらいはトークしてくれるのかな。一応ファウンダーとしては関わっているっぽいです。
その人が、ファウンダーモードっていう、創業者モードっていうブログ、エッセイ。
彼のエッセイすごい、いつも上手なんで結構話題になるんですけど、文章が上手なのですごい話題になるんですけど、これが投稿されてですね。
で、なんかすげー、やっぱそうだよねーみたいな派と、いやこいつ何言ってんのみたいな、当たり前やんけみたいな、中身がないみたいな派でツイッターでちょっとバトってたっていうくだりが。
バトルになっちゃってたんですか?
バトルっていうか、まあ議論。
それがオールインの人が拾って、またカンヌンっていう例のどうでもいい話なんですけど、そういう内容のネタがありましたと。
で、ちょうどこれ面白いっていうかですね、ちょうど何か考えてたことに近くて、考えてたことと関連するんで、ちょっとこの話から広げていきたいんですけど。
この記事のですね、まずファウンダーモードって何かっていう話は正直読めばいいのと別にそんなに僕は面白くないなと思ったので、あえてこれはこういう記事がバズってたよということ以上には不解理せずにですね、彼がこの記事を書く動機、きっかけになったと思われる話をまず披露したいと思います。
今ちょうどですね、Yコンビネーターサマー24のバッジ、テイラー社が参加したのがサマー22だったので、2年経ったってわけなんですけど、
それのですね、中でAirbnbの創業者のブライアンチェスキーがですね、この彼多分おそらくYCとすごい仲良くて、毎回バッジで講演してくれるんですけど生でね、彼がですね、YCで喋ったんですね。
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ちょうど今回のバッジに参加している人と喋る機会があって、その人がちょうどこのポールグラムの記事が出るですね、前日にブライアンチェスキーが喋りに来てくれてすごい面白かったですって話をしてたんで、
そうなんだそうなんだって言ってたら、この記事が出たので、これが元ネタなんだなって気づいたということなんですけど、じゃあブライアンチェスキーが何言ってたかっていうと、Airbnbってご存知かもしれないですけど、コロナが始まった時にですね、当然旅行業界大ダメージを受けたというか、受けることが明白だったので、
ものすごい組織をですね、半分ぐらいなのかな、レイオフを行って、資金をものすごい調達をしてですね、防御モードに入ったわけなんですね。その意思決定すごい早いって言ってみんな褒めてたわけなんですけど、この頃ですね、本当に4月ぐらいかな、コロナが始まって。
その時の話をですね、2年経ったんで、こんなんだったんだよみたいなぶっちゃけ話みたいなのをしたらしいですと。
めちゃめちゃ興味ありますね。 何を言ってたかっていうと、もちろん具体的にしゃべっちゃうと怒られるので、すごいかいつまんでなんですけど、組織をすごいすりむかしましたと。
中間管理職みたいなやつを全員取っ払って、3階層にしちゃいましたと。一番下、マネージャー、俺みたいなことですね。そしたら、めっちゃ良くなったんだよっていう話をとうとうとして、それがこのP・ポールギリアムの記事のベースのネタになっていますと。
なんかこれちょうどですね、同じことを思ってて、今興味一番勢いのある企業NVIDIA社、社長のジェンソンさんなんですけど、これは有名な話で知ってますけど、ジェンソンって自分の直接の部下、ダイレクトレポートって言いますけど、自分が見てる人、自分が非評価者、自分にとっての。
何人いるか知ってますか。
いや、知らないです。そんなにいないんじゃないかとか思いますけどね。どうなんですか。
普通だと上司一人、マネージャー一人で、部下5人とか10人とか。
もはや大社長だし。
10人だとやっぱり多いなって感じがしますよね。
しますね。
面倒見れるのかとか、ワンワンできるのかとか。
忙しい。
インタビューで50人って言ってるんですね。自分の代表。
50人?部下?
別な記事によると、これ年々増えていってて、最近の記事だと60って書いてあったんですけど。
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増えたんですか。
前22年ぐらいの記事だと40って書いてあるんで、ここ2年ぐらいで20人増えたのかもしれないけど。
まずダイレクトレポートめちゃ多いんですね。
めちゃめちゃ大変。
裏返すと、中間管理省がいないってことなんですね。
そっかそっか。
とあるNVIDIAで何年目ぐらい?3年目ぐらいのですね。
昔ってか新卒でNVIDIAで勤めてましたっていうAI研究者の人と話したんですけど。
その人の上司はジェンソンだったって言ってました。
だから新卒の上司の上司がジェンソンっていう。
つまり3階層しかないってことですね本当にね。
そうなんです結構意外ですね。
割とかなり規模もあると思うし。
もちろん規模はね。
すごいあるから。
それでそんなっていうのは、一般的な普通はこうですみたいなこれがよくあるいい感じですっていうのとは結構違う気がしますよね。
ちょっとこの今日のエピソードをですね。
AI時代の文賃型組織っていう風にテーマ名付けたんですけど。
文賃型組織ってなんだよっていう話なんですけど。
文賃って分かりますかね。
囚人の時とかに。
重りですよね。
重りですね。
文賃の形をちょっとそう聞いてほしいんですけど。
すごい漢字の凸みたいな形の凸の横の下のところがめっちゃ横に長いみたいな。
確かにペタッとしてて先っちょだけ。
先っちょの取っ手みたいなのがついてるみたいな。
あれの形のこと。
要するにフラットの組織のことですね。
そういう用語があるんですか。
用語はあって。
用語はビジネス用語として存在してて。
聞かれるだろうと思って出典調べたんですけどちょっと分かんなかったです。
文賃型組織とか鍋蓋型組織とかっていう風に言われるんですけど。
鍋蓋は形は一緒ですよね。横から見た鍋の蓋の形ですね。
そうですね。
いい意味でも悪い意味でも使われるんですけれども。
このNVIDIAとかAirbnbの話とかって明らかに文賃型ですよね。極端な文賃型をしていると思いますと。
ピラミッド型の組織に比べるとですね。
ピラミッドって要するに上から下にちょっとずつ増えていくっていうやつなんで。
富士山みたいな形のやつなんで。
それではないですよねっていう話ですね。
なんでこういうのがこの世の中の最先端を言ってる会社で取り入れられ始めているのかっていうところについてちょっと考えてたんですね。
僕的にもすごいしっくりくるんですね。わかる気がするんですよ。
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一番なんか症状的にみんなが知ってるエピソードでもわかりやすいなと思うのは、やっぱりイーロンマスクのムーブで。
イーロンマスクってよくさ自動車工場に泊まり込んで自分も最前線のエンジニアと一緒に機械直したりやってたみたいな。
よくそういう写真とかでもあってるし有名な話だと思うんですけど。
なんか多分このブライアンチェスキンにしろジェンソンにしろイーロンにしろセオですね。
基本的にはまずこんなに人数いると当然マイクロマネジメントできないので、基本はデディゲーションしてると思うんですよ。
権限を異常して自主性に任せて非常に強い人に自主性に任せてその人が自分の下に50人いるみたいな感じの体制をとってると思うんですね。
ただここからがAI時代のっていうゆえなんですけど何か会社にとって今ここが一番問題になってるとかここが大事だっていうところって局面によって変わると思うんですけどあるじゃないですか。
さっきのイーロンの例だったらとりあえず生産できないと終わるからもう他の部署どうでもいいから生産が今一番大事なんだみたいな時に。
やっぱり今のデジタルのインフラ例えばスラックであるとかZoomであるとかAirbnbみたいにウェブサイトでウェブサービスしてればウェブサイトアナリティクスであるとか最前線の人が使っているデータとかその最前線の状況にアクセスしようと思えばアクセスできるじゃないですか。
そうですね。
例えばこの部門の営業がうまくいってないなっていうのが会社として一番今気になる回だって思った時にやろうと思えばですよ。
じゃあ最近ここ1週間で行われた営業のオンラインのZoomコール見ようと思ったら全部見れるじゃないですか。
そうですね。
ジェンソンが。
お前ここの表現ダメだろこういう言い方しちゃうみたいな解像度で見れるじゃないですか。
つまりその本人と同じ解像度までダブルクリックすることができる。
確かに。
これは今営業の例を挙げましたけど別に単にせよ例えば広告の運用みたいなのも広告の運用担当者が見ている画面と同じ画面をIDさえあれば見れるので見ようと思ったら見れるじゃないですか。
そうですね。そっかそこが昔とめちゃめちゃ違いますよね。
さらに言うと営業コールで全部見るのはちょっと大変だねってなっても今トランスクリプトも全部AIが出してるしそれを要約してもらおうと思ったら要約できるし
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パッと仮説立っててこの仮説に合っているコールと合ってないコールの2つに分類してって言ったら分類できちゃうじゃないですか。
そうですね。
だからダブルクリックして一個一個見ていくみたいなのってこれまではそれやるのが大変すぎるから誰かマネージャーを介することによって情報の結節点としてマネージャーを使ってっていうやり方をせざるを得なかったんですけれども
今は最前線の一番3階層の一番下のレベルの人と同じ解像度を得ようと思ったら得れるっていうしかも事後的に得れるっていう。
確かに。
ここがニューでこれを特にファウンダーとかって自分でもやったことあるからさ昔は自分でやってたわけじゃないですか。
プログラミングにせよウェブサイトの構築にせよ広告出向にせよ自分でやってたわけなのでもちろん専門的にやってる本人と同じコンテキストがあるかっていうとないんですけど
ただCEOならCEOなりのより広いコンテキストってのを持ってるのでそこと現場までガーって降りてってハンズオンした時の解決できるソリューションの精度とかが昔に比べるとすごい高まりやすいというインフラになっているんじゃないかと。
そうですね。
なのでこれを話しててよく戦争映画でラスベガスのコンテナの中からドローン映像を見て中東の奮闘地域でスパイしたり空爆したりするみたいなでシフトが終わったらそのまま家帰って子供とご飯食べるみたいなシュールなそれによっていろんなメンタルがおかしくなったりみたいな
そういう映画のシーン出てくると思うんですけどそれと結構同じような感じで遠隔で解像度は飛行機に乗ってる人とラスベガスにいる人と同じ解像度になっているっていうことが可能になっているなぁと。
だからまあそこでね間にいろんな人が挟まって結局何が原因なのかがわかんなくなったりそこで時間使っちゃうぐらいだったらもうもはやファウンダー自らそこを解像度高く把握してがっつり入っていった方がいいということに最近なってきているってことなんですかね。
っていうのが一つのこうまあそういう派閥というのを好む人たちっていうのが一定出てきているという多分そのファウンダーモードの記事はそれが言いたかったんじゃないかなっていうふうに僕は解釈したんですね。
そうですねなんか記事読むとよくある話としてはね創業者がファウンダーモードやっててある程度会社が大きくなったらもう後はいわゆるその優秀な人に任せるべきだとか極端な話プロ経営者をなんかしてみたいな話もよく出る出たりして聞いたりしますけどそれが結局うまくいかないケースが多くてみたいなことを記事に書いてあったなと思って。
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まあまあそういうこれ自体はすごい一向に値するトレンドだなというふうに思ってて。
基本的にこの話っておそらくベインストリームの経営技術の今のねその体系とは逆方向にあると思うんですね。
やっぱり今ってトレンドとしてはやっぱり職務が専門化してきているし細分化されてきているので専門化されれば当然その専門部隊っていうのはできるのでその分マネージャーの数っていうのは増えていくというのが多分今のメインストリームの経営技術の考え方だと思うんですけど。
少なくともスタートアップあるいはその大きなテクノロジーカンパニーを見てるとあえて組織階層を薄くしてダブルクリックしやすくするっていうことに振り切った。
それで他の競合にはできないようなことができているっていう経営スタイルが出てきているのでこれは注目に値するなと思ったという話。
そうですね。確かに。どっちがいいのかちょっとわかんないですけど。ただ私元記事を読んだ時にそうなんだとか思ったんですけどそこにAI時代だからこそ今前提が変わったからっていう要素は今洋さんから聞いて確かにって初めてその視点があったんで。
いろいろ前提条件が変わってきてこれからそっちのトレンドというかあれも変わってくるかもしれないですね。
そうですね。PGは最近経営してないんで。このPGってポール・グレアムのことですね。こいつあんまりわかってないんじゃないかと僕は思ったんですけど。
もう一個参考にしたインプットがあって、ツイッタージャパンの笹本社長さんという元社長がいわゆるイーロンマスクがツイッターXを買収して、それでダイリストラを観光してっていう時の展末を比較的冷静なトーンで本にして出版しているんですね。
その本も読んで、それもまさに今の話に沿ったような読み取り方を笹本さん自体もしているなと僕は感じたので、実は直接書いてあるわけじゃないんですけど本人に確認したわけでもないんですけど、さっきイーロンの例を出しましたけど、それはそういうところからも見て取れるんじゃないかなと思ったっていう。
その本自体はすごい面白いので、面白いっていうかね、怖いものを見たさんみたいなところで買ってみたんですけど。さっきも言ったように比較的冷静なトーンで書いてあるので、大変だとは思うんですけど、ご本人としてはですね。一応自己談としては、もちろんバイアスないとは思わないですけど、面白いなと。そういう位置視点としては面白いなと思いました。
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なるほど。ちなみに陽さんはその辺方針としてどうしてますか。
こんなことを散々30分近く喋ってきておいて、茶舞台返しなんですけど、僕のモットーは、そもそも組織は戦略に従うと。だから組織単体として、例えば組織構造、今言ったね、その文人型なのかピラミッド型なのかみたいなものを単体として評価することはそもそも無理だろうと。
胡椒がいいのか唐辛子がいいのかみたいな議論と同じで、それって何に使うか次第じゃないですかっていう話以上になっちゃうので。
これはディスクレーマーとして、そもそも文人型組織がAI時代に合ってるよねみたいな言い方をしてますけど、別にそれは目的が優先されるので、それがいいとか言ってるわけじゃないですということです。そういうトレンドがあるからインプットの一つにしましょうっていう話ですね。
あとはもちろんもう一個単体で評価できない理由としては、よく金税で7Sとかって言いますけど。
シェアードバリューから始まって、シェアードバリューってミッション、ビジョンみたいなやつですね。スキルとかストラクチャーっていうのが組織の構造ってやってたんですけども、スタッフっていうのは人材だし、システム、評価制度みたいなとかスタイル、カルチャーみたいなとか。
今何個言ったのか忘れちゃいましたけど、そういういろんなものが一体でセットで組織というものが定義されるっていう話なので、別にストラクチャーとかスタイルとかシステムとか単体でとって、よく組織制度どうしたらいいんでしょう、評価制度どうしたらいいんでしょうとか、組織カルチャーどうしたらいいんでしょうとかって議論される。
よくテーマになりますけど、それだけ単体で取り出してもそもそも意味ないっていう、さっきの故障の話とかと一緒で、あくまで組み合わせておいしいかまずいかが決まるので、故障がおいしいかまずいかっていうことは存在しないっていう、これももう一つの理由としてありますね。
なのでまとめると、組織は戦略に従うから、そもそも組織論単体で評価することに意味がないってことと、組織っていうのはセブンレスみたいにいろんな要素のバンドルなので、組織の構造とか組織の制度とか単体で議論することも意味がないと。
じゃあ柴田さん何やってるんですかっていう、どう考えてるんですかっていうところに戻ると、個人的には組織の問題って全て個別問題であるというふうに思ってるんですね。なのでモットーとしては全ての組織課題は個別具体課題であるということを僕は思ってるし、当社のマネジメントの人にはそういうふうに言っていて。
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これもワンワンとかと同じで、ヤマイさんなんか全体的に能力が悪いですみたいなフィードバックって意味がないんですね。抽象的すぎて。何の話ってことで、これ言われたところで改善しようがないので、このフィードバックをすること自体が意味ない。
フィードバックってあくまで相手の行動を変えるためにやるものなので、行動が変わらない以上無意味な発言になるので、これと同じだと思ってますと。なので誰々さんと誰々さんが仲が悪いですっていうのは個別具体課題で、最近組織がギスギスしてますっていうのが抽象課題です。
誰かが、最近組織がギスギスしてますって言ったとしたらですね、なんかその人事会議みたいなので、僕は無視します。今の発言の意味は情報量ゼロなので、もっと具体的に言ってくださいと。誰と誰との話を言ってますかって言って。
ここにスラックとかでやり取りされてるんで、スラックのこのメッセージのことを言っています。例えば。それだったら、確かにこのメッセージはこういう点で悪いよね。それが何で起こってんだろうって考えるのは意味あると思うんですけど。
そうですね。 最近組織がギスギスしてますみたいなのは情報量ゼロなので、なんか却下みたいな感じにしてます。あえてそれは、もうちょっと具体的に考えてもらうために、そういうふうにしている。だから今回の文賃型がいいか悪いかみたいなのも、実際の経営という意味では情報量ゼロなので、文賃型組織がいいと思いますっていう発言は情報量ゼロなので、その発言は取り消してくださいっていうことになると思います。
いやー、面白いですね。でも確かに情報量ゼロ、それはなんか私も心がけたいというか。
さっきのね、誰々さん仕事ができないですみたいなのって情報量ゼロなんで、アクショナブルという意味ではですね。
そこでね、そっかーとか言ってしょんぼりしたり、ギスギスしてますって言われて、え、なんでそう思ったんですかとか、あんまりそこで時間を使って、リソース使っていると結局そういう細かいことに気を取られてみたいになっちゃうから、もうちょっと情報量をお願いしますっていうのは確かに絶対必要ですね。
意外になんかその、これ自分でもそうなんですけど、やっぱり1個1個は細かいんで、こう見過ごして溜めがちなんですよね。なんかこう、なんか繰り返し同じ例をやってしまって恐縮なんですけど、フィードバックの例とかでも、なんかその個別具体的な情報を元にアクションするっていう意識づけをしとかないと、自分の中でどんどん溜めちゃって、なんかこう引っかかりがあってうーんって思って、
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まあでもちょっと些細だし、まあいいやみたいな感じで心の中にこう、なんか変だったなっていう情報だけ残って、それが3回くらい繰り返されると、なんか変なんだよなっていうことが言いたくなっちゃうみたいな。
で、なんかお前変だよみたいなこと言っても、でもそれ意味ないじゃないですか。そう言われた方としても、いや何のことですかみたいな。で、こっちももう忘れてるみたいな。その細かすぎて。
だからそういうことが起きないように、次回の年も込めて、かつみんながそういう癖づけされるように、そういう抽象的な話をテーブルに持ち込まない。抽象的なこと、アクショナブルなことは、よほどファウンダーの同士とか、文脈がめちゃくちゃ共有されてる人同士ではいいんですけど、
組織の採用基準考えましょう会議みたいな時に、そういうふうななんとなく的なものを持ち込む。なんかやっぱりイマイチだなと。イマイチっていうか、意味のある議論にならないなっていうのはすごく気をつけるようにしています。
なるほど。ありがとうございます。ぜひまたこのポールグレアムさんのエッセイは面白いので今後も取り上げていければと思います。ありがとうございます。
スタートエフェームではあなたからの質問やメッセージを募集しています。ポッドキャストの概要欄から送ってください。そして最後まで聞いてくださったそこのあなた、チャンネル登録、高評価よろしくお願いします。今回も聞いてくださりありがとうございました。
ポール ありがとうございました。
それでは素敵な一日をお過ごしください。
