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皆さんこんにちは、クライス＆カンパニーの山本です。 この番組では、プロダクトマネージャーのキャリア全般についての情報を発信してまいります。
今回は、及川拓也によるインタビューの続きをお聞きいただきます。 では、引き続きアソビューの横峯さんにお話を伺っていきます。
今度は、プロダクトマネジメントのところをズバリお話を伺いたいんですけれども、 アソビューさんの中で、このプロダクトマネジメント組織というのがあるかどうかわからないんですけれども、
どんな組織体系になっていて、 プロダクトマネージャーという方は何人ぐらいいらっしゃるのかというところからご紹介いただけますか?
ありがとうございます。 アソビューの中でプロダクトマネジメント組織、今はあります。
今はあるんですけど、これを作ったのが、先ほど僕が申し上げた、 僕がCPOになったタイミングなので、2024年の7月に作りました。
それまでは、プロダクトマネジメントという言葉は、社内で使われることはほとんどなくて、 僕はもちろん、それ前からプロダクトマネージャーとしてやってたみたいなところもあるんですけど、
なので、アソビューのほうは事業責任者だったのもあって、 僕がそのままプロダクトマネージャーをやってた。
事業責任者兼プロダクトマネージャーみたいな状態ですね。
とはいえ、100人ぐらいの規模ではあったので、やりすぎ感はちょっとあったのと、 全部が見切れないみたいなところはもちろんあったんですけど、
プロダクトマネージャーをやりながら事業責任者をやってたっていうのが、 アソビューのほうでやってました。
裏方のほうはプロダクトマネージャーを置いてなかったので、 どちらかというとプロジェクトマネージャー型。
いろんな案件、とにかく横に在庫を増やしていくっていうところで広げたので、
この会社さんに使っていただくために、 この機能を入れましょうみたいなところを徹底的にデリバリーした、
みたいなところが期間として長かったです。
なので、プロダクトマネージメント組織っていうのは、 事業の状況としてもそこまで明確なニーズがあったというよりは、
とにかくこれはまず今機能を増やしていきましょうみたいなところにフォーカスした、 みたいな時期が長かったのが去年の7月までですね。
そこからどちらかというと、さっき言っていただいたファミリーのところも、
一定かなりのお客さまに使っていただいているという状態になったときに、
もう一段深く、今チケッティングのシステムだけではなく、 付加価値としてこれを活用したソリューションを提供していくってなったときに、
やっぱりこれはプロダクトマネージメントの進行書というか、 ここからどう価値を作っていくのかみたいなところがより重要だよねっていうところが強く思っていて、
去年の7月にプロダクトマネージメントっていう部署を作って組織化しました。
そのときは最初にアサインしたのは5名とかですね。
それぞれの事業に約1人から2人、1人ないし2人をアサインして、 ただみんな経験があるわけではなかったので、
プロダクトマネージメント、もちろん名前としてはもう知ってはいるが、 プロダクトマネージャーとしてやったことがある人はほとんどいないという状況の中で、
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プロダクトマネージャーと任命して、 社内の中にもプロダクトマネージメントっていうものがあって、
プロジェクトとプロダクトの違いみたいなところから、 アウトカム、アウトプットの違いみたいなところを、
全社のミーティングの中で解説していきながら、
アウトカムを出していくことが大事なんだよみたいなところをずっと1年啓蒙しながら、 プロダクトマネージャーと伴奏してきたっていうのが直近の1年ですかね。
今、経験がない方を移動、もしくは投与してっていう形で、 プロダクトマネージャーになってもらってっておっしゃっていましたけれども、
その方々、前職は社内でどんな役割をされてた方? もしくは転職してきたとしたら、転職前はどんなことをやられた方なんですか?
ほとんどがそのタイミングから新しく会社に入っていただいた方はいらっしゃらないです。
なのでかなり会社には一定期間、 少なくとも1年以上いらっしゃった方々しかアサインはしてないです。
しかし、役割とそれぞれ結構バラバラなんですけど、 例えば営業の方もいらっしゃれば、
その裏方の方はプロジェクトマネージャーをやってたメンバーを アサインしていることが多いです。
アサビューの方はどちらかというとマーケティングとか、 今で言うとPMMに近いようなゴールデンマーケットになっているようなメンバー。
その中でも一定開発にも解像度があるようなメンバーを プロダクトマネージャーにしたという形ですかね。
なるほど。ということは触手ではなく、 何かの形でその方を任命したことになると思うんですけれども、
どういうところで適正を見られていたんですかね。
そうですね。適正で言うと、
結構プロダクトマネージャーに大事な要素で、 圧倒的投資正識とか、中間を埋める疲労みたいなところでよく言われると思うんですけど、
とにかく最初の基準、
基準というかあれですけど、すごい忙しい人。
忙しい人ってめちゃくちゃボールを拾ってるんですよね。
それを全部自分の中でどうにかしてやり切るみたいなところを めっちゃやってる人たちが最初にアサインした人たち。
もうその領域で、この人にこのボール、 このイシューを渡せばどうにかしてくれるんじゃないかみたいな期待感がある人じゃないと、
プロダクトマネージャーってなかなかやれないと思ってたので、
そういうボールを今まで捌いたことがある、 現状捌いてるみたいな人たち。
どちらかというと今、僕の言葉もそうなんですけど、 捌いてるっていうニュアンスが強いので、
ここにどれだけ意思を込められるかみたいなところは、 伴奏していきながら作っていくっていう前提ではあったんですけど、
少なくとも素養として、スタンスとして、 これをやり切るっていう力が強い人たちっていうところを基準に選んだと思う。
なるほど、でも確かにその忙しい人っていうのも、 いろんな種類の忙しさがあると思うんですけど、
おそらく関係部署とちゃんと関係構築をし、協業をしながら何かを成し遂げているという人を 選ばれたんじゃないかなというふうに思いますので、
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そう考えるとなかなか転職組で採用するのっていうのは 難しいところがあるようにも思うんですけど、
今後もちろん、そういった外からの人っていうのも 考えていらっしゃると思うんですけど、
その場合はどうやって、この人遊びのプロダクトマネージャーに 合ってそうだなとかっていうのを判断されていくことになりそうですかね。
そうですね、まさにもう直近だと、この9月から 新しくプロダクトマネージャーっていうロールで入っていただいている方もいらっしゃいます。
そこは、もちろん現時点での会社の中でどうやりきっているか みたいなところは見えなかったりとかすると思うんですけど、
メンバーの中でも聞かせていただいていることが多いのは、 やっぱり一つのプロジェクトとか、
一つの自分が魂を持ってやったみたいなところの深さ、 どこまで入り込んでいるかとか、どこまで思いを持っているかって、
やっぱり質問していく中でも、本当に心の底から話しているかどうか みたいなところって、やっぱり見え隠れすると思っているので、
このプロジェクトを自分の中でこなしていったではなく、 本当に魂込めてやるぐらいの人なのかどうかみたいなところは、
一番見ているポイントとしてはあると思います。
うーん、なるほど。
もう一つ、プロダクトマネジメント組織を組成する中でおっしゃったのが、 社内に対してプロダクトマネージャーという人がいて、
プロジェクトマネジメントとプロダクトマネジメントは こう違うんだってお話をされたりっていうことをしているんですけれども、
ここ、結構順調に進みましたか?というのは、やっぱり、
おそらく例えば、想像なんですけど裏方の方とかっていうのが、 プロジェクトマネジメント主体で動くっていうのはよくわかる話だと思うんですね。
やっぱりクライアントさんが困っている、これをデジタル化したいだとか、 彼らの生産性を上げるべきだっていうところで、
分かりやすいニーズがあってっていうところがスタートして、
そういったものは、もしかしたらそのクライアントさんに相対している、 営業さん経由で要件が上がってきたり、
あとはこれを入れたならば、さらにビジネスが進捗するみたいなところで、 事業サイドって言われる方々がざっくりと何やるべきかって決めてっていうので、
それなりに回ってたんじゃないかって想像するんですね。
そうすると、ここにプロダクトマネジメントがって言われても、 そこに会社によっては圧力が生じてしまって、
結構プロダクトマネジャーと言いながら、 従来のプロジェクトマネジメントと同じことをやることが、
会社の組織内でも求められちゃったりしてっていうところも、 結構私が聞く範囲でもあったりするんですけれども、
なんかそこら辺で苦労とかされたりはあったんでしょうか。
いやもうおっしゃる通りでして、 絶賛まだまだ苦労中ですっていうのが本音ではあるんですけども、
その作ったものの価値、作ったものでどれだけの人が本当に喜んでくれてるのか、 価値を感じてくれてるのかみたいなところを徹底的に振り返りましょうっていうのが、
やっぱそれはプロジェクターとプロダクトの違いもそうですし、 アウトプットとアウトカムの違いも本質的なところだと思ってます。
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なので最初にまだまだこれは、 よりプロジェクト型ではなくプロダクト型になってるかっていうと、
まだまだ課題はもちろんあるし、 それを本当に全部ひっくり返す必要があるかっていうと、
そうではない部分も存在してるとはもちろん思ってはいるんですけど、
やっぱりプロジェクトとして終わらしちゃってる、
結果作ったものがどれだけの価値を生み出してるのかみたいなのを振り返りに行ったときに、
これ全然想定してたよりも全然生み出されてないやみたいなものが、 結構裏方の方でも如実に何個か出たんですよね。
作ったものをプロジェクトとして振り返りを全部やっていくと、
これアウトカムどれだっけみたいになると、 使っていただいてる方がこんだけですみたいな、
それって今それ想定なんだっけみたいなところを、 徹底的にこのプロダクトマネージャーと振り返り続けるっていうのをやった結果、
今はそんなに新しいのを作るんじゃなくて、 今のこの機能群でほぼほぼできることはこれだけあるんだから、
まず今使っていただいてるお客様にここまで使っていただこうみたいなところを メインの戦略と動かすようになっていて、
これはどっちかというとそのプロジェクト型というよりは プロダクトとして進化していくっていうところの文化とか理解が一定進んだからこその、
この戦略の変更みたいなところは起きてるとはまた感じてるではあるんですけど、
とはいえ新規で新しくここが入りますみたいなときにドーンとまたプロジェクトが来て、
ここはちょっと成果が出ることが難しいから、
ちょっと優先順位として下げようみたいなことが起きがちではあるので、
この辺はまだまだ戦いながらではあるんですけど、
プロダクトとして成長させていく、やっぱり数字で振り返ってこれを改善し続ける、
本当に価値が出るまでやり続けるみたいなところは、
もちろん捨てるポイントはあると思うんですけど、
それも含めて見極めていくみたいなところは文化としては、
1年前よりは確実に浸透してきてるかなとは思っております。
なるほど、素晴らしいですね。
ぜひ進めていただけるといいなと思いますし、
そういった成功事例をぜひ日本のプロダクトマネージャーの他の方々にも伝えてあげると、
勇気づけられるし参考になるんじゃないかなというふうに思いました。
一つこのアソビューっていう、アソビュー側の方にしましょう。
プロダクトを見たときに、
以前ですね、代表の山野さんのお話を何かのイベントで聞いたことがありまして、
そのときに、例えば先ほどラフティングだとかいろんな話があって、
これ一般的なOTAとかもそうかもしれないんですけれども、
ユーザーからしてみたときに、アソビューというのをプロダクトとして見たときに、
そのマーケットプレイスのようなものを見るのももちろんそうなんですけれども、
一個一個そこで自分が体験できるアソビュー自身が、
結構プロダクトの本質な部分があるんだと思うんですね。
例えば乗馬でもいいと思うんですけれども、乗馬に申し込んだけれども、
そこまでは本当はアソビューの仕事なんですけれども、
実際行ってみたらなんかすげーしょぼかったと、
対応がめちゃくちゃスピタリに対応されたっていうと、
普通にアソビューの中でも評価低くなり、
何ならアソビュー自身の評価も低くなっちゃうっていうものがあり、
でも逆もしっかりだと思うんですね。
例えばアソビューでの予約だとかっていうのが、
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ちょっと使いにくかったけれども、
オンラインで予約できるのはアソビューしかないから、
アソビュー使いますっていうふうになるっていうこともあったりすると思うんですよ。
なのでちょっとプロダクトとして、
中で扱う商材っていうと失礼かもしれないんですけれども、
商材含めて全体のやはり体験というふうに申し上げますけれども、
ここを良くするっていうこと自身がやっぱりアソビューには
期待されているところがあるんじゃないかっていうのを、
以前山野さんの話が、
ラフティナとかなんか忘れたんですけど、
川を下りないつってラフティナでいいんでしたっけ。
はい、ラフティナだと思います。
ですよね。
そうしたら、アソビュー上のレビューコメントとかが非常に悪くて、
アソビューの評価も悪くなったのが、
行ってみたらめっちゃ水しぶきがかかって寒かった、
冷たくてやってられなかったみたいなのがあって、
それをアソビューの人から言わせると、
いや俺らのせいじゃねえよと、
それはもうラフティナっていうスポーツはそういうものなんだから、
そのくらい覚悟しろよみたいな感じなんですけど、
そういうのが言われちゃうっていうところがあったって話をされていて、
なのでやっぱり、
アソビューっていうマーケットプレイスもそうだけれども、
中含めてきちっと見せ方だとか、
あとはやっぱりその事業者さんと協力して、
全体の体験を良くするっていうところを、
やらなきゃいけないんじゃないかなっていう、
そのハードルの高さがあるように思うんですけど、
ちょっと私だけで結構仮説を強めに出しちゃって聞く形になりましたけど、
そこら辺いかがなんですかね。
いやもうめちゃくちゃおっしゃる通りです。
アソビューの口コミの機能で、
分かりやすくやっぱりそういったお声とかいただくことが多くて、
事業者さんにつく口コミ、
今それぞれの会社さんに口コミが書けるようになっているので、
もちろん体験いただいた後にそういう口コミをいただくことがあります。
今なかなか辛いのはアプリのほうのレビューにも、
その観点で書かれていることが結構あるんですよ。
これはアプリのクオリティではなく体験の話だとめちゃくちゃ思いながらも、
もちろんゲストの使っていただいている方々からすると、
そこは別に区別がないので、
特定の事業者さんでこういう思いをしたとか、
これももちろんどこまでが我々の責任かみたいなところは、
法的にはあるんですけど、
もちろん提供している側としては、
ここをしっかりと磨いていくであったりとか、
それはサイトの中でのアルゴリズムで、
しっかりとそういったのを選ばれやすくする。
良い商品ほど選ばれやすくするみたいなのもありますし、
どちらかというと我々の中でもっと強めていかなくてはいけないと思っているのは、
だからこそ裏方があると思っています。
ここの領域にしっかりと入っていこうとすると、
やっぱりそのパートナーさんも、
もっともっと体験の価値を磨いていきたい。
例えばウェットスーツとかも、
耐久年数があるんで、
早めに買い替えた方が着心地もいい。
いいウェットスーツを買えるんだけど、
やっぱり売上が上がっていないと難しいとか、
事業がうまくいってないと難しいとなると、
この中で精進化してしっかりと利益を出していく体制に、
そのパートナーさん自身をしていくっていうところ。
これは裏方もそうですし、
両輪でしっかりと売上が伸ばしていく。
その中をDXして、
コスト効率を良くしていくみたいなところを、
合わせてやっていくことで、
体験自体を良くするっていうところ。
この中をさらに、
うちのSuccessとかはかなり、
友達化のようにアクティビティパートナーさんと
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電話してる方とかも結構いらっしゃって。
カスタマーサクセスの方ですね。
そうです。
カスタマーサクセスの方々は、
ずっと日々お悩み相談みたいなところを、
彼らとやりながら、
どういうふうにやっていくかであったりとか、
もちろんそれは業界の動向もそうですし、
みたいなところは、
ご一緒に話したりみたいなところは、
多くやられたりとかするので、
おっしゃるとおり、
体験の価値をどうするか。
それはそれにとってはいい商品を
仕入れるっていうことになるだろうし、
もっと言うと、
ここを良くしていくっていう活動をしないと、
遊び自体が減っていくっていう危機感も
かなり感じてまして、
今もそうなんですけど、
やっぱりテーマパーク2大大手、
日本だとやっぱりディズニーリゾートさんと
USJになるんですけど、
ここの割合って年々増えてるんですよね。
全体のテーマパークにおける消費額、
使っていただいてる額って、
やっぱりとても魅力的な体験があって、
さらに体験の価値も上がってるからこそ、
値段も上がっていってみたいな実情がある中で、
地域の遊園地とかテーマパークだったりとか、
小さい体験みたいなところって、
なかなか目が向けられなくなったりとか、
マーケティングでももちろん、
一緒の勝負にはできないので、
マーケティングを自分たちでしていくのも
難しくなっていくってなると、
そこの体験の価値が磨けない。
そうすると、
それが事業として続かないってなっていくと、
日本から遊び場所がほとんど消えていくみたいな、
事態も全然起き得るという危機感を
我々としては持ってるので、
ここに対して彼らがサステナブルに
経営できる状態を、
その裏方っていうもので支援していきながら、
作っていきながら、
もちろんマーケティングのところは
ASAPIで活用いただいて、
しっかりと実際にマーケティングしなくても、
しっかりいいコンテンツであれば
売れる状態にしていくっていうところも、
両輪を作っていかなければ、
この生きるに遊びを掲げているミッションの通り、
遊びがいろんなところで
もっと選択肢も含めて、
いっぱいある状態っていうところは、
作っていくのが難しくなると感じてますので、
両輪でやってるというような感じかなと思っております。
そうですね。
やっぱり会社さんによっては
複数のプロダクトを持っていて、
関連はしているけれども、
それぞれ独立している場合になると、
ついつい担当しているプロダクトマネージャーの方が、
極小最適的なことをやってしまいがちなこともあると思うんですよ。
今の話を聞いていると、
アソビューさん全体でいったならば、
そのアソビューと裏方と、
さらにカスタマーサクセスと、
おそらくコンサルティングみたいなことも
カスタマーサクセスがやられているか、
別に部署があるかわからないんですけれども、
こんなレジャーに体験にしたらいいかっていうようなことも、
やられているんじゃないかなって想像するんですけれども、
ここを先ほど言った極小最適ではなく、
全体最適な形にし、
横の連携がすごい大事になってくるというふうに思いました。
そこら辺、アソビューのプロダクトマネージャーの方は、
意識してやられていたり、
会社内の仕組みみたいなものとかってあったりするんですか?
おっしゃる通りでして、
これは1年前にプロダクトマネージャー組織を作ったとき、
ほぼやってなかったんですよ。
何が起きたかというと、
めちゃくちゃサイロ化して、
それぞれが極小最適で進んでたみたいなところがありました。
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直近始めたのは、
プロダクトマネージャー全体で集まって、
特にそんなに大きな、
各事業で何やってるかみたいなところを共有しましょう、
みたいな大前提をやりながら、
もう少し未来、
こんなことやれたらいいよね、
お互い話すっていう場を、
今プロダクトマネージャー全員集まってやるっていうのを、
今は月1とかでやってます。
そうすると、
それぞれのプロダクトマネージャーが考えてる、
こんなことやれたらいいよねとか、
その視点に立つと、
ASOBIUというプラットフォーム全体で捉えたときに、
どういう体験がいいのか、
それぞれサイロ化しちゃってたけど、
本人たちもサイロ化してる自覚があるので、
こんな極小でいいのかな、
みたいなのを抱えながらも、
事業としての、
事業をどう伸ばすか、
みたいなところをメインでやると、
どうしても構成材料を得なかった、
みたいなところを討論しながら、
ここをどうやってプラットフォームとして成功していくか、
どういうふうにやっていくか、
みたいなところは、
その場で今は話し始めてる、
というようなフェーズだと思ってます。
なるほど。
やっぱりそうなると、
横峰さん自身がCPUについたというところで、
そこを全体的に見れる人が一人いるということで、
横の交流というところも仕掛けができてきてる、
という感じになるわけですね。
そうですね。
今まではもう本当に、
僕もASOBIUのほうだけ見てたので、
ほとんどが、
こっち側はこっち側で、
もちろん超サイロ化が進んでましたし、
なかなかシナジーを生み出しにいく、
みたいなのは難しかったところが、
より今は横で連携しやすくなってきているとは思います。
はい、わかりました。
ではちょっとここでまた第3部、
一旦終了といたしまして、
次のほうに進めたいと思います。
どうもありがとうございました。
ありがとうございました。