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皆さんこんにちは、クライス＆カンパニーの山本です。
前回に引き続き、A社コモンであり、テーブリ株式会社の及川さんにお越しいただいて、
及川さんにプロダクトマネージャーのキャリアについて、いろいろお伺いしていきたいと思います。
よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いいたします。
ここからはですね、及川さんに聞きたいことがこうなーっと題しまして、
3点ほど、いろいろ及川さんが、もしこうだったらどうします?っていうところを聞いていきたいと思います。
1本目がですね、プロダクトマネージャー組織の話なんですけれども、
比較的規模が大きめのプロダクトマネージャー育成とか環境が整ってそうな組織と、
はたまたPM組織をこれから作っていくような組織、
まだCPUが1人いるとかいないとかそういう組織ですね。
どちらに行く方がいいの?っていうところの質問を投げかけていきたいと思っています。
でも大きい組織と小さい組織って、それぞれメリットだったりデメリットだったり、
合う方、合わない方がいらっしゃるんじゃないかなと思うんですが、
その組織の大小、大きさについて及川さんとしての見解というか、
考え方をお伺いしていきたいんですけども、いかがでしょうか?
これあまりにもちょっとなんか流度が大きい質問なんですよね、実は。
これ別にプロダクトマネージャーっていう職種に限らずよくある質問だと思います。
すごい中小度を上げていってしまうと、大企業に勤務すべきかスタートアップに勤務すべきか、
例えば新卒でも同じようなことを悩まれること多いと思うんですね。
私の世代だとスタートアップってあまりなかったり、あまりにも不安定だったこともあるんですけれども、
ここ5年とかそのぐらいのスパンで見てももう少し長くてもいいかもしれないんですけれども、
日本でもスタートアップにしっかりと資金が入るようになり、
皆さんの方が専門家だから詳しいと思うんですけれども、
給料だってそんなに悪くない、下手すると大企業よりもいいというスタートアップも出てきているぐらいです。
となったら大企業に行くべきかスタートアップに行くべきかっていうのは、
例えば職種を問わず言えることなのかなというふうに思っています。
なのでその時に重要なのが、その疑問を持つ方がどんな方かっていうところなのかと思うんですね。
それが例えばもうすでにプロダクトマネージャーとしての経験をある程度ついている人なのか、
それとも新卒であったり、もしくはプロダクトマネージャーとしてはまだ実務経験がない人なのかというところによっても変わってくるかなと思います。
どっちで考えましょうか。
そうですね、ある程度想定するペルソナとしては、プロダクトマネージャーを何らかしらの組織で、
1,2年ぐらいやっているようなジュニアの方ぐらいを一旦想定してお伺いしたいなと思うんですけども。
わかりました。またちょっとこれ全問答みたいになっちゃって申し訳ないんですけど、
1,2年でどこまでその方が達しているか次第だなとは思います。
ただこれも職種に限らずの話なんですけれども、年数だけではなく、年数が短くてもそこである程度もやり切ったっていう方っていらっしゃると思うんですね。
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そうなった場合、今いる組織において経験できていない、もしくは今後も実践できそうにないことを模索した方がいいというふうに思います。
ですから例えば大企業といいますか、プロダクトマネージメントもしっかりとあるような組織で、自分の役割も明確に定義されていた上で、
大きなプロダクトの一部分をやっているような方だとしたら、全体を見たいという方が出てきたとしたならば、
これはやはり小さいところに行き、まだプロダクトマネージメント組織が出来上がったばっかり、もしくはあなたに作ってくださいというふうに託されるようなところ。
そこに行く方がやはりその実務を任せられるというところがあると思いますし、でも逆に今まで身を見真似てやってきていると。
これでおそらく合ってるとは思うんだけれども、本当に正しいかどうかわからないと。
で、なんとかっていう会社はよくプロダクトマネージメントについて発信をしていて、このやり方は確かに一つのやり方としてあるかもしれないと。
それこそ本当に外資で有名な会社とかでもいいと思うんですね。
この会社のやり方っていうのをしっかりと学んでみたいというならば、そういったところに行ってもいいかもしれないと。
あと例えばそういった大規模な組織の場合には、プロダクトマネージメント組織自身の運営も学ぶことができるわけじゃないですか。
なのでそこに行き、よく言われるみたいに採用育成評価、どんな形でやっているのかやるべきなのかということを自分自身経験してみたいという形ならば、そこに行くのも良しということはあるかなと思います。
一概には言えないと思うんですけども、やっぱり大規模PM組織の方が仕組みが整っているとか、育成手法が整っている一方で一部分しか見れないみたいな、そういうことが多いんですかね。
一部分しか見れないということはあるとは思います。ただ実はまさに今、組織って言っていただいたように組織なんですよ。会社じゃないんだと思うんですね。
ですから会社の中でも事業として立ち上げたばっかりだとするならば、最初からそんな立ち上げたばっかりのプロダクト事業に10人も50人もプロダクトマネージャーを配置することはないんですよ。
下手すると1人かもしれないし2人かもしれないと。となると大企業であったとしても、そういった新規のプロダクト事業に関してはスタートアップと同じような形でプロダクト全体を見通すということがやれると思うしやらなきゃいけないんだと思います。
ですから会社というよりは組織の話になりますけれども、それに関して言うとおっしゃる通りだというふうに思います。
一方で逆にプロダクトマネージャー組織が小さいところ、大企業なのかスタートアップでもいいんですけど、組織自体が小さいところっていうのはやはり全体を見通せるとか見渡せる、全部やれる一方でなかなか正解かどうかわからないみたいな、そういうことは多いんでしょうか。
それはあると思います。ただ、プロダクトマネージメント組織が大きかったり会社や組織としてプロダクトマネージャーがたくさんいるからといって、育成プログラムがしっかりあるだとか評価が極めて低量的な形で誰もが納得度が高く評価されているっていうことがあるかどうかっていうとそれはまた別だと思います。
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そうなんですね。人数とは比例って言葉を使われていないかもしれないですが、あんまり関係、関連性はない。
ないこともあると思います。ちょっと私が知っている、見えている会社だけなので、そうじゃない会社もあると思うんですけれども、その育成の話とかでむしろなんか日本の今のスタートアップの方々、もしくはスタートアップから大きくなっているような会社の方がそこしっかり考えられていることがあるんじゃないかなと思うこともあり、
米国の企業とかは社内での研修プログラムがしっかりあってっていうようなことよりもどちらかというとソフトスキル面にかなりフォーカスしていたり、メンタリングが中心であったりっていう形で、結局やっぱりOJT中心の考え方になることも多いんですね。
日本はもちろんそれをやりつつの、そうじゃなくて座学的なものも入れたりとかってされることが多く、なのでそういったイメージで大企業だったら社内になんとか大学みたいなものがあり、そこでしっかりトレーニングしてくれるのかなっていうとそんなことはないかもしれないです。ただこれも本当に会社によって違うんですね。
中国系の会社はそれががっつりあるっていうことを私何人かの友人に聞いたこともあったりしますので、なのでそこはだいぶ違うところはあります。ただ大企業だからそこはしっかりしてるだろうっていうことは必ずしもないかもしれないというふうに思います。
松田さん今のどうですか、人数と育成環境の整うっていうところの関係性について。
そうですね、あの僕らがお会いする方、特に若い方だと今まで一人でやってきたけど本当にこれで合ってるのかわからない、だから師匠が欲しいんですとかっていう相談結構多いんですよ。
そういう時にやっぱりその師匠がいる環境であればいいんじゃないかというところで、人数がある程度いるとか、CPUがきちんといる、経歴のしっかりしたCPUがいるとかっていうのを、人数っていうのをちょっと信頼しながら提案しているところはあるので、とは限らないというのは確かにもう本当にちょっと気をつけなきゃなっていうふうにまず一つ思ったのと、
1個ちょっと僕はぜひ聞いてみたいなと思うことがあって、1個前の回でも大井川さんおっしゃっていた従来型の大企業がプロダクトマネージャーの求人を出したりもし始めているみたいなの、これ僕らも感じているところなんですけど、大企業のそういうレガシーな大企業の新規事業部門でプロダクトマネージャーを募集しています。
ここってキャリアとしてはどんな、どうだと思いますかってちょっとすみません、ふわっとした質問になっちゃうんですけど。
ふわっとした回答しますと会社次第です。
ですよね。
面白いポジションのことも多いと思います。
結構この会社本気だってわかるような、結構人なところがあるんですよ。
そうですよね。
やっぱり今だから会社でデジタルトランスフォーメーション本気出さなあかんっていう感じでCDOっていうのを置きますと、そのCDOの方自身がかなり意欲的にどんどん自分の知り合いを転職させてきたりってことで組織を作り上げていったりっていう形になると、
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大企業といえども、いわゆるデジマ、長崎のデジマみたいな、そのデジマ戦略って言い方あると思うんですけれども、トックみたいな形でレガチー企業の中で最先端のイケてるプロダクトチームみたいなものを作ってっていうところがあったりしますよね。
そういうところだったら最初の一人目だとか、今立ち上げてどんどん募集してますっていうところに入っても非常に面白いことができるとは思います。
そうじゃないところだと、なんか最近プロダクトマネージャーって言われてるね、お前のところも作れって上からボーンと言われて一生懸命採用しみたいな感じの形だけってなっちゃうこともあるかもしれないなと思います。
おっしゃる通りですね。何かいくつかね山本さん、企業の名前、何かこうイメージも湧きますよね。
湧きますね。本気だなとか、これは上からの足しで作られたのかなみたいなとすきは聞いたりはしますよね。
その本気度の見極めってすごく大事だなと思ってて、これってやっぱりさっきおっしゃったそのデジマ的に組織を作ってるかとか、そのトップの方がどれだけ本気でやってるかとか、この辺りを見極めていくのが良さそうなんですかね。
そうですね。それと私は、これかなりバイアスがかかった判断方法だと思うんですけれども、その例えばCDOの方がどこ出身なのかって経歴を見るんですね。
もしその方がSIR丸投げで有名な会社だったり、SIR型で丸投げされてさらにそれを後受け後受けにどんどん流すような形でのし上がってきた方ならば、その成功体験でしか考えないんですよ。
なのでその方のキャリアを見て、この方しっかり、昔プロダクトマネージャーとかっていうのは言われてなかったけれども、しっかりプロダクトマネージャーもしくはそういった形でプロダクト作りされてたなと。
本当に自分でITを使って事業を立ち上げてたなとか伸ばしてたなってことが分かる方ですね。それが一つ。
もう一つはこれ私がソフトウェアファーストっていう本を書いたときに対談相手とかいろんな企業さんを中でご紹介しようということで調査したんですね。
どうやって調査したかっていうと、その候補になった企業の求人情報を見るんですよ。
そこにどんな人を募集してるかを見て、技術者って書いてあるんだけれども手を動かさないような技術者しか募集してない会社って多いんですよ。
要件定義し、外に開発を委託するんでその開発先のコントロールをしてくださいみたいな形を書いてあるところがあるんですね。
ここは自分たちで完結しようとしていないなと。基本的には企画だけしっかりしてその後のところをベンダーに投げてベンダーマネジメントすればいいやってやり方だと。
これは間違いかどうか分からないけど少なくとも私は正しいと思ってないんですね。
ですから求人情報だから皆さん例えば候補者の方がこの会社いいかなと思ったときに自分として望ましい職場の状況だとかあとはその開発のあり方ってあるじゃないですか。
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SIRだとかその委託企業に開発を委託することが絶対ダメだとは言わないです。
でもこれ以上やっちゃダメだとかここはしっかり自社で巻き取ってほしいっていうのは候補者の方も開発の流れとして持ってると思うんですね。
それがされてる会社かどうかっていうのは中にどんな人がいるか今後どんな人を入れようとしているかどの人がこの組織を引っ張ってるかっていうのを外からの公開情報を見るだけで分かると思います。
なるほどやっぱ内製化してるって結構大事なんですかねソフトウェアファーストでも書かれてますよね。
ソフトウェアファーストでは内製化なんだけれども内製化をしてばいいっていうわけではなく書籍の中では手の内化っていう言い方をしていてもちろん今もエンジニア採用大変だし
労働コストを考えたら海外のオフショアがいいだとかってのあると思うのでいろんな選択肢がある中しっかり意思決定していけばいいと思うんですよ。
意思決定するときに内製がゼロは絶対ありえないんだと思うんですよ。
なので何は残して何は外部に任せるかっていうことをやるためにも中に何人も多分エンジニアは必要なんだと思います。
大きい組織ほどやっぱり内製化してないというか手の内化してない事例は多いと思うのでそういう組織を心出すもしくは受けようとされている方は
事前に公開情報だけでもよく見てみたほうがいいよってそういうことですよね。
そうですねでも結構本当にここ2,3年なのか5年ぐらいだからわかんないんですけどびっくりするほど一般企業がソフトウェア開発者の採用を始めていると思います。
その感覚ありますね我々も。
今まではあるですよねそれこそITコンサルとか大手裁のPMでメンダーコントロールきちんとできて業務のことも分かる方みたいな要件だったのが
結構その開発環境がその要件に出てきたりだとかっていうこの辺の変化はすごく感じますね。
あともう一個聞きたいんですけれども途中で松中が師匠とかロールモデルみたいな話もしたと思うんですが
やっぱりまだジュニアなPMの方にとって師匠がいる方がいいんですかねそれともいない中でハングリーにサバイブしていく方が結果力はついていくものなんですかねPMって。
社内にいなくても構わないと思います。
で下手によくわからない人が師匠だとかロールモデルになってしまうとプロダクトマネージャーってそのやり方結構さまざまなんですよね。
でどれが正解かわからないところがあります。
すごいわかりやすいところで言うとビジネスとUXとテクノロジーっていうようなそのトライアングルで言われたりだとかベンズで語ったりすることあると思うんですけれども
思いっきりビジネス側の方を重んじる組織や人っていると思うんですよ。
もしくはそのどこを重んじるかって決められていなかったんだけれどもそのCPOプロダクトのトップになった人がそういった思いが非常に強いとそっちによることってあると思うんですね。
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でご自身がそれが正しいと思っていたりそれを学びたいと思っているならばその人を師匠として仰いでも構わないんだと思うんだけどもそうじゃなかったとき必ずしもそれが間違いとは限らないながらもその師匠からお前こっちのテクノロジーばっかやっても仕方ないぞと。
こんなのやってて若いときに3年実装すれば十分だっていうレガシー企業のクソみたいなの長がいるわけですけれどもそんなようなこと言われたらもうディスカレッジしちゃってやる気なくしちゃうわけですよね。
なのでどんな人が師匠につくかっていうのは非常に大事だと思います。
そう考えると師匠っていうのは別に社内にいなくてもいいのかもしれないと。
この人っていう人に何らかの形で手をたどってたまに相談させてもらうような方を社外にメンターとして持っても構わないのかなというふうに思います。
メンターとロールモデルは違うかなというふうに思うんですね。
これちょっと言葉の定義かもしれないんですけどメンターっていうのはいわゆる壁打ち相手だっていろんなことを言っていろんな形で一緒に考えてくれる人であると。
ロールモデルってこの人みたいになりたいってことじゃないですか。
私自身実は自分のキャリアでロールモデルってほとんどいなかったんですよ。置いたことなかったんですね。
IT業界30年以上いるんですけれどもやはり他の技術に比べてITの技術の進化って早いと思ってます。
となると例えばウェブが1990年ぐらいからぐわっと伸びてきたときにウェブエンジニアでこんな人になりたいと思ったってみんなゼロで一斉スタートしている状態なんで周りにロールモデルになる人なんていないんですよ。
クラウドだってそうですよね。AWSが出てきて2007年くらいからですけれどもクラウド技術者になりたいと思ったってクラウド技術者のそのうちゼロなわけですよ。
ロールモデルの人がいなくておそらくこういうような世の中においては自らがロールモデルになるつもりにならなきゃいけないことが多いんだと思うんですね。
やっぱりプロダクトも新しいビジネスモデルとかたくさん出てくるしユーザー体験とかもたくさん出てくる中誰かがやっていてそれを真似したいっていうのはこれはいいと思うんですけれども
ただこの後もすごい勢いで変化していく中一旦誰かを固定軸にしてこの人みたいになりたいと思うよりはこの人からこれ学ぼうこの人からこれ学ぼうっていう形で自分というのを作っていった方がより面白いんじゃないかなというふうに思います。
いいですねロールモデルを探すなロールモデルになれみたいなところだったりメンターみたいな壁打ち相手がいるっていうのがやっぱり大事なわけですよね。
どの壁打ち相手がいいかの要件定義もしっかりしておかないと間違ったメンターを見つけちゃうと行きたい方向じゃない方向にこう連れて行かれちゃう可能性もあると。
メンターはでもあれですからね相談した後その人の通りに動かなくても構わないわけですから
ロールモデルっていうのは例えば先ほど言った社内で師匠っていうのがいたとしたならばやはり上司部下の関係になるんでその会社内の仕事においてはその人が絶対になることが多かったり
もしくは先ほど言ったみたいに結構頭無しに引っ張られちゃう人だとその反対意見というのはなかなか言えなくなっちゃうこともあるかもしれないというところがあると。
メンターっていうのはいろんな人に相談してその結果どうするか全部自分で決めればいいわけですよね。
なのでメンターっていうのは本当につまみ具みたいな形でもいろんな人と話してみるっていうのはやってもいいんじゃないかなと思いますね。
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お湯川さんメンターってどこにいてどうやって見つけたらいいんですか。
どうすればいいんでしょうね。
まあ難しいですね。
多分お湯川さんにメンターになってもらいたいPMの人は星の数ほどいらっしゃるんじゃないかなと思ってて。
そうですよね。
これだけだと多分人選的に正しくないと思うんですけれども一つはやはり情報発信をされている方でこの人の発信している情報がすごい参考になるっていう話であったり
そういう意味でいうとイベントで話されていたりなんかそういったところから書籍とかですねそういうところから知るっていうのはあるかなと思います。
やはりそういったことをやっている方っていうのはホスピタリティというか自分の経験だとかを他の人にも役に立ってほしいっていうところがあるんで
多分そのメンターシップっていうのかなメンタリングするマインドセットはお持ちじゃないかなと思いますのでそういう方にまずはご相談してみたり
あとは知り合いにこんなことをちょっと相談したいとかそういうのを言ってみてこの人がいいんじゃないっていう風に紹介を受けるとかっていうのもあるんじゃないかと思います。
ありがとうございます。ちょうど私先日素敵な講師さんにお会いしたんですけどもまだプロダクトマネージャージュニアの1年2年ぐらいの方で
それこそメンターが欲しいっていう風に言っていてツイッターですごく発信されている人にDMを送って突撃してその人にアポ取っていろいろ壁打ちをしてもらったっていう話があって
そういうような行動力を持っている方って素晴らしいですよね。
その通りだと思うんですよ。私たちに実はそんなに若い頃は人見知りになったところがあって今は誰も信じてくれないんですけど
今でも実はそうなんですよ。パーティーとかでもご存知の通りクライスの懇親会だって一人で飲んじゃってる時あるじゃないですか
お母さんこっち来てくださいと皆さんに引っ張っていただいてそこでやっと話の輪に入るようなことがあったりしてっていうのはあるんですけれど
でもこれじゃいけないんですよ。プロダクトマネージャーってコミュニケーションっていうのが結構どんなプロダクトマネージャーがいたとしてもコミュニケーションってスキルは絶対に必要だと思うんですね。
ですから仕事って考えたならば自ら突破していろんな人と話してってこれなきゃいけないんでプロダクトマネージャーだったらそのぐらいやるって当たり前というぐらいの気持ちでいろんな人に話してみるといいんじゃないかなというふうに思います。
ありがとうございました。
次回は企業と求人の見極め方について及川さんにどんどん突っ込んでいきたいと思います。
及川さん松永さんありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。