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皆さん、こんにちは。クライス＆カンパニーの山本です。 今回も及川さんに来ていただきまして、プロダクトマネージャーのキャリアについてディスカッションしていきたいと思います。よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いいたします。 よろしくお願いします。
今回のテーマがですね、シニアプロダクトマネージャーの次のキャリアっていうことなんですけれども、
ジュニアの方ってこう比較的ベテランになっていきますっていう過程になって、過程につれてミドルになっていきます。
一人で全部頭から終わるまで見れるようになります。複数のプロダクト見れるようになります。複数のPMも見れるようになります。
みたいな感じでこう、明確にキャリアステップがあると思うんですが、じゃあ比較的そこにたどり着いた方々が次に何を目指すんだと。
もちろん自分の興味が強いプロダクトに移っていくとか、いろいろそういうのがあると思うんですが、
キャリアとしてシニアPMの後先ってどうしていったらいいのかなみたいな話をよく聞くことが多くてですね、
そのあたりを及川さんに聞いていきたいなと思うんですが、及川さんはもうシニアを通り過ぎてレジェンドPMだと思うんですけども、
全然そんなことないです。
シニア、何を持ってねシニアって難しいと思うんですが、どういうキャリアのパスというか方向性があるんでしょうか。
まずちょっと誤解を解かなきゃいけないので言うと、私はとてつもなく大きいプロダクトマネージャー組織で登り詰めたことはないんですね、実は。
なので、その意味で言うと、日本はまだまだ少ないと思うんですけれども、そういう方々がいらっしゃるし、そういう方が海外でも発信していると思うので、
もし本当に興味があったらそういう方々の英語での発信とかも見ていただくといいんじゃないかなと。
マーティ・ケーカンさんとかそうだと思うんですよね。
インスパイアだとかアドワード書かれている、なのでそういう方々の発信もぜひ見ていただきたいなと。
その上で、私は途中でドロップアウトした人間であり、かつ今は外部からいろんな組織を支援しているような立場からで言うと、
本当にプロダクトマネージャーでキャリアを積んだ人の次のキャリアというのは何でもあるだなというふうに思っているんですね。
これ以前に、クライアントカンパニーの塩止めアカデミーでも話したことがあると思うんですけれども、
プロダクトマネージャーって一種混合格闘技みたいなものだという話なので、
プロダクトマネージャーを極めていくという道もあれば、他の職種に移動していくということも十分あるんだというふうに思います。
もっともっとビジネス職を強めて事業責任者になるような方というのも多く、
会社によってはプロダクトマネージャーのキャリアパスの先には事業責任者が一番有力なポジションとしてあるというのを明確に持っている会社もあります。
と思えば会社を辞め、起業家になり自分の会社を持つという人も特に米国とかではたくさんあるというふうに思っています。
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それともう一つはVP of PみたいなものやCPOみたいな形で、
その会社の持つプロダクト組織もしくはプロダクト全体のところの責任者としてキャリアを積んでいくというようなこともあるというふうに思います。
分かりやすいのはやっぱりVP of PとかCPOみたいなのは比較的延長線上にあるので、
その位を上げていくみたいなところにイメージしやすいかなと思うんですけども、
逆にVP of PとかCPOじゃない事業責任者とか企業VCに行くとか、そういうのっていけるものなんですかね。
いけると思います。
特に事業責任者は極めて多いパターンだというふうに思います。
私がいたGoogleとかで、今GoogleアルファベットのCEOになっている寸田ピチャイという人は、
彼はグループプロダクトマネージャーやディレクターというところからどんどんプロダクトの範囲を広げていき、
最後はエンジニアリングや他のものも束ねるところの事業責任であり、最終的には会社のトップになられたという方で、
こういうのは比較的多くあるというふうに思います。
やっぱりプロダクトマネージャー自身、何度も言うみたいにビジネス、テクノロジーとデザイン、クリエイティブ、UXみたいなところのこの3つの掛け合わせのところですから、
ビジネス要素というのは多かれ少なかれ入ってくるんだと思うんですね。
テクノロジー色が強い会社だとこの部分すごい少ないことはあるんですけども、
とはいえポジションが上がっていったならば絶対に、例えばマネタイズをどうするかだとか、
その本体のプロダクト自身がマネタイズしてなかったとしても、やっぱりKGI、企業や事業の収益にどう影響するかということを考慮した上でプロダクト作りをしていくことになると思いますので、
最終的に事業責任者になっていくというパターンは非常に多くあるんじゃないかなというふうに思います。
実際岡田さんがご支援されている大企業さんとかスタートアップさんあると思うんですけども、
そのプロダクトマネージャー出身の事業責任者を探しているみたいなそういうのってあったりするものですか?
まだあまりないと思います。
そもそもがやっぱりまだプロダクトマネージャーのいくら認知が広かったとはいえ、まだそこまでシニアのプロダクトマネージャーの方がたくさんいらっしゃらないし、
あとは事業責任者を探すときに、これいくつかの問題があると思います。
大企業においてはその新規事業においてもしくは既存事業でもいいと思うんですけれども、
そのコアの部分がプロダクトになっていないことが多いと思うんですね。
最近の前回でも出てきたプロダクトドリブンとかプロダクトレッドっていうLEDの方のプロダクト主導のっていうのを言ったならば、
そうじゃなく多くの大企業の事業はやっぱり営業が主体である。
物は大事だけど、プロダクトは大事だけれども、それをしっかり売る方が大事であるっていうところが、そういったような事業体制になっているところが多いと思うんですよ。
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プロダクトの競争力こそが大事だっていうところをはっきりと築いているところがまだ少ないんじゃないかなっていうものですね。
なので、じゃあ事業責任者を誰にしようかっていうときに、このプロダクトをしっかり作り上げられる人、育てられる人、
主役につなげられる人っていうのを探すというよりもしっかりと事業を作ってくれる人。
それで彼らの頭の中にある事業っていうのはイコール営業をしっかりと束ねられることであるというようなところの、そういったマインドセットになってしまっているところが多いんじゃないかなと思います。
なるほど。ある意味プロダクトレッドっていう概念があるところであったら、プロダクトマネージャーの人を事業責任者に据えるみたいなところが今後起きてくるんじゃないかっていうことなんですかね。
そう思います。
なかなか我々もご支援していく中で、PMから事業系に行くっていうのは見ないなっていうところなんですけども、及川さんとして考えなかったんですか。
私はですね、こんな偉そうなこと言ってるんですけれども、過去においてお金の話が出てくるやつことごとく拒否してきたキャリアを選んでいて。
お金の話っていうのはPLとかそういう意味ってことですか。
もちろんでも、これどっかにちょっと発信しようと思ってるんですけども、それ間違ってたんですよ。間違ってたっていうか、実はPLを拒否してたわけじゃないんですね。
当たり前のように少なくともコストはちゃんと見るんですよ。
エンジニアリングのほうも兼ねてることとかあったりしますし、エンジニアと一緒に考えることも多かったんで、そもそも今で言うならばクラウドにどのぐらいの費用がかかるのかだとか、今後伸びたらどのぐらい見積もらなきゃいけないのかだとか。
あとは一応ピープルマネージャーでもあったので、人件費がどのぐらいであり、今後どれだけ採用したならばそれがどのぐらい上がっていくかとか見てるんですよね。
プロフィットに関しては直接じゃないにしてもプロフィットに影響を与える、今で言うノーススターメトリックのようなところを考え、ちゃんとプロフィットへの貢献というところを責任者として見てるわけですね。
そういう意味で言うとPLは見てるんですよ。
だけどもやっぱり私が関わってたような時代だとか組織においてのプロフィットっていうのはイコール営業だったんですねやっぱり。
それもプロダクトレッドの営業じゃなくて本当の営業だったんですよ。
実際足で法人営業しましょうみたいな話だとかってことを考えるって話になり、私はそこがあんまり得意じゃないというかけぎらしてたところがあったので、
なのでちょっとそこはもうできるだけ見ないようにし、プロダクトマネージャーはプロダクト作りにフォーカスし事業責任者は別に立てましょうってことを一生懸命言っちゃってる方の立場で、
今若干それは本当にプロダクトレッドっていう考え方がしっかり出てきてることもあり、ここはもっともっとプロダクトマネージャーが巻き取ってもいいであろうと。
少なくとも一現場の人がやるのは大変なところあるかもしれないけども、このプロダクトマネージャーとしてキャリアを積んでいき、
プロダクトの方の全体を見るような人になったならば、これも法イコール事業であるって考えてもいいと思うんですね。
まさにそのプロダクトレッドのプロダクト自身がお客さんを連れてきてお金を生み出すような仕組みっていうのは、もうなんか全部デジタルでオンラインに完結する話じゃないですか。
そうするとよく私が講演とかでも言ってるし本にも書いたように、プロダクトと事業の境目がなくなってるわけですね。
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だったらプロダクトを良くしていこうと思ったならば、普通にマーケティングも営業もそういったエッセンスがプロダクトの中に取り込まれるようになってくると思うので、
そういう視点だとか発想を持ってる人だったならば、事業責任者の方になっていくっていうことは結構自然なのじゃないかな、今だと思います。
そのセールスとか巻き込んでいくっていうのがちょっとまだ分かってなくて、そのプロダクトマネージャーってやっぱりプロダクト作りをするじゃないですか。
そうするとじゃあ作った売ってきてねっていうのはよくある光景かなと思ってて、それじゃあダメってことなんですよね。
今だからそのプロダクトレッドっていうのは営業がすごい極端なこと言うと少なくともあるフェーズにおいては営業がいらないんですよ。
もう普通にフリートライヤルだとかフリーミアムみたいな形でプロダクトを出し、いかにネット上でそれに認知してもらうようにするかっていうのはリスティング。
広告出すのも良し、ソーシャルでバズらせるのも良し、いろんなやり方があると思うんですね。
ズームがまさに流行ったような感じですかね。
そんな感じでスラックもそうだしノーションもそうかもしれないしっていうような、そんな形です。
それ自身の時っていうのは当初営業なんかなくてもいいっていう。
これは別に営業束ねるとかって話じゃないじゃないですか。
自分のプロダクトをより多くの人に使ってもらおうっていう発想の延長線上にそういった営業活動って入ってくるんだと思うんですね。
なのでそこまでは確実にプロダクトマネージャーが自分の範疇として考えられるものだというふうに思います。
なるほど、結構プロダクトマネージャーのやっぱり範疇、スコープって大事みたいな話さっきもおっしゃってたと思うんですけども。
じゃあLP作るのはプロダクトマネージャーの役割なのかPMMの役割なのかとか、セールスのための資料作るのはプロダクトマネージャーの仕事なのかどうなのかとか
そこら辺で逆に今のお話だとどんどんプロダクトマネージャーがプロダクトマネージャー以外の業務をやっていくってことにつながるのかなと思ったんですけど。
それはでも逆なんですよ実は。
要はでもスタートアップで本当に社員がいなかったならばプロダクトマネージャーがやれるなら全部やらなきゃいけないです。
ただ問題なのは全部やっていくとプロダクトマネージャーしかできない仕事をプロダクトマネージャーがやる時間がなくなってしまうんですね。
よく聞きますねその話。
なので例えば言ったら営業資料を作るっていうのは本当にその専任の人がいるならばその人に全部任せるのが正しいんですね。
全部はかつて丸投げじゃないですよもちろん一緒に考えてっていうところでここから先は資料作り体裁整えていろいろ試してみてっていうところを委託してとパートナーシップを組んでやるって形なんですけども。
できるからっていうのにそういうのを巻き取ってしまったならば本来プロダクトマネージャーがやる仕事をその人はやらなくなっちゃうんですよ。
こういう話はよく聞くんですね。
なんか忙しいんですと。
で全然お客さんにヒアリングに行ったりする時間がないですって話をしてどんなこと忙しいんですかって聞いたら。
いや営業資料作り云々って言うからそんなのやっちゃダメですよつって。
でそれは他にやれる人いるでしょうともしくは置いてくださいと。
プロダクトマネージャーはプロダクトマネージャーにしかできない仕事をやるようにしてくださいと。
でもし本当にプロダクトこのレッドなオーガニゼーションとかプロダクトドリブンなオーガニゼーションならば他のメンバーからそう突っ込まれるぐらいになってほしいんですよ。
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何度も営業資料なんか作って乗って顧客に会いに行けよと。
営業マンよく言われることあるじゃないですか。
ずーっとデスクワークしてたらもう靴減らしてかかとすり減らして顧客先回れってお前何度オフィスにいるんだって怒られるじゃないですか。
同じこと言わなきゃいけない。
何でお前営業と同行してんだと。
営業のセリング団っていうのが営業に任せられたら任してお前はそうじゃなくてプロダクトのことを頭悩まして考えて
プロダクトの顧客のペインを発見するために顧客先に行くんだったらいいけれどっていう風に他のメンバーから言われるぐらいにならなきゃいけないんだと思うんですよね。
そうなっていくと逆に事業責任者から遠ざかっていくってことはないですか。
プロダクトにセールスはセールスの人に任せるとか。
今言ってるのはポジションの話ですよね。だからより上に上がっていったならばスコープが広がるんですよ。
なるほどなるほど。
なのでさっき言ったみたいにセールスの話にしても全部丸投げちゃいけないですよねと。
パートナーシップを組んでっていう形になった時にいろんなところとパートナーシップを組んでいくように資座が上がるというか
ハンズオンとして自分でやるところはやらなくなる可能性が非常に高いんですよ。
なぜなら自分のチームメンバーがそういったハンズオン部分をやってくれるわけですね。
でもそれを全部組み上げたところのプロダクト全体の大きな戦略を見るってことをやることになった時には
他のファンクションの営業であったりマーケティングだったりっていうところもかなり見るようになってくるであろうと。
やるかやらないかっていうのは見るっていうところに資座を上げて鑑賞していくってことなんですね。
営業とかマーケティングのところも。
なるほどでも確かにプロダクトマネージャーだけの組織でジュニアになってきた方が
そういったある意味横へのマーケとかセールスとかの広げていって事業責任者視点を持てるようになるっていうのは結構広がる道かもしれないですね。
そうですねそれと同時に今ちょっとそのポジションがジュニアな人はやんない方がいいとは言いつつも
さっき言ったみたいに立ち上げの時には絶対やらなきゃいけないところもあるし
もし他の職種の人がやってくれたとしても繰り返しになりますが丸投げはしちゃいけないんで
他の例えばソフトエンジニアだとかデザイナーだとかっていう方々に比べると
プロダクトマネージャーは他の職種との関わりは必然的に多くなってるんだと思うんですね。
いざとなったらどこまでかはともかくとしてプロダクトの責任者としての意思決定は求められるようになったと思うんですよ。
理由とか小さかったとしても。
ならばやはりそのジュニアなレベルから必然的にちょっとやはりその事業責任者的な振る舞いが求められることが多くなってるんじゃないかなというふうに思います。
意思決定のやっぱり範囲を広がっていくってことなんですかね成長していくことによって。
そうですね。
またもしもしリーズになっちゃうんですけど先ほどそのプロダクトレッドの環境だったら僕はちょっと事業責任者みたいなことをさっきおっしゃってたと思うんですけども
今みたいなPMだけじゃなくて事業責任者とか数字を見れる方にキャリア移していかれますか及川さんだったら。
今だったらやると思います。
当時だと当時けぎらしたのはとてもでも自分で言い訳するわけじゃないんだけど何度も言うんですけどそこはもう完全に営業の世界だったんですね。
だからどれだけ接待してみたいな話だとかっていうところを含めての法人とか特にそうじゃないですか。
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それはちょっと私は自分のではできないと思ったしやりたいと思わなかったんですよね。
でも今そうじゃないようなその営業スタイルもあるしあとは何度も言いますに営業マンをたくさん大量に置かないとプロダクトが売れないっていうようなそんなやり方じゃないプロダクトレッドのやり方があるんで
となるとなんかもっともっとプロダクトマニアがそっちに関わってても全然構わないなと思います。
この話を聞いて俺も関わっていきたいと思った方がいらっしゃったとしてどうやって関わっていくのがいいんですかね。
それは実際明日から何をするかみたいな。
いやでも普通にそのプロダクトチームってよく言ってるんですけれども
それって組織横断的なクロスファンクショナルチームでありその中にマーケティングだとか
もし本当にそのまま法人とかによるものだったならば営業関係の人がいたりとか入ってくると思うので
その方々の関わりって必然的にあるんだと思うんですよね。
もしかしたら会社によってはそこをしっかりと境目作っちゃってるかもしれないんですけれども
できるだけその境目をなくしてその方々との関わりも増やしていった方がいいというふうに思います。
マネージング範囲をエンジニアとかPMの開発組織だけじゃなくてマーケとかセールスとかCSとか
そういうところまで広げていこうってそういうことを動いていけばいいんですかね。
そうですね。
なるほど。
僕からもいいですか聞いても今結構その事業生その数字周りを見ていく
事業責任者になっていくとかっていうキャリアの話が結構増えて多かったと思うんですけど
一方で大井川さんの当時の大井川さんのようにもうプロドクトだけを見ていたいというか
その数字周りにちょっとけぎらいしているっていう方って一定僕いらっしゃるなというふうに思っていて
そういう方々のそのキャリアってCPU、VPOPぐらいしかないんですかね。
やっぱり数字を見ていかないとあんまりキャリアの広がりってないですか。
CPUとかVPOPも数字見ていると思いますよ。
そうですよね。
営業の数字は見ていると思います確実に。
で、ちょっともしかしたらミスレーディングしてしまったかもしれないんですけれども
数字はジュニアだと見るんですよ。
で、それはKPIでありノーススターメトリックでありノーススターメトリックを通じて
当然収益貢献をするというところがありますのでそこはしっかりと見るし
あとはどこまでの範疇かわからないけれどもコストだって
どのぐらいのコスト使っていいというところはしっかり決まっていると思いますから
そういったバジェット関連みたいなものも入ってくるというふうに思います。
私が嫌いだったのは何度言いますけれども
本当に営業マンが接待してうんうんというところでの
そこが中心だった時代の営業の含めてのPLを見るっていうところが
けぎらいしていたという話です。
逆にそうするとその営業回りだったりとか
その辺も自分の鑑賞範囲にしていくっていうことを避け続けていった時
その時のキャリア、そのシニアPMのキャリア
その先ってどんなものが残りそうなんですかね。
でもこれを日本だとどのぐらいかわかんないけど
一般的なところはそういう形態作っていることが多いと思います。
やっぱりそれだけやっぱり本当は会社だとかの意図としては
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意思としてはプロダクトマネージャーにもっと事業側を見てほしい
というふうにあったとしてもやっぱり広すぎるんですよ。
なので松中さん言われるように
いわゆるプロダクト作りの方にフォーカスしてっていう形での
キャリアパスを上げていくことの方が多いとは思います。
そうなると本当にプロダクトの流度が大きくなっていったり
プロダクトの中でのスコープが広がっていったり
複数プロダクトに関わるようになったり
より難易度が高いプロダクトを任せられるようになったりと。
一つはやっぱりプロダクトマネージャーのこういった自然なキャリアパスとしては
その事業責任者へ行くというのは本当に最後の最後の方だと考えるんですけれども
そうじゃなくてプロダクト組織の中でキャリアを上がっていくというのを考えたならば
一つは今申し上げたのを繰り返しになりますけれども
プロダクトの流度が上がっていく形ですね。
だからでっかいプロダクトがあったときのその1機能
機能も十分プロダクト的なものってあると思うんですけれども
それだけを見てたのがそのプロダクト機能群になって
プロダクト全体になり複数プロダクトになりという形。
これ一人じゃ見れないですから当然
ピープルマネージャーとして下にプロダクトマネージャーの部下を
つくような形になっていくというのが1パターン。
もう一つは下にこうプロダクトマネージャー部下とは持たなくても
非常に難易度が高いところに入ってくるような
そんな形のプロダクトマネージャーのスキルを高めて
そういったような難易度が高いところを任せられるような
プロダクトマネージャーというこんな道があるんじゃないかと思います。
なるほど。ありがとうございます。
今おっしゃっていただいたようにプロダクトマネージャーの中でも
マネージメントをするキャリアなのか
難しいところにプレイヤーとして突っ込んでいくキャリアなのか
はたまた事業責任者の方に目線とかを上げていくキャリアだったりとか
そういうエグジット先のパスがこれからもっともっと増えていくと
僕らもプロダクトマネージャーの方々のキャリアのディベロップメントのところを
いろんなパターンを持って支援していけるのかなというふうに感じました。
そうですね。やっぱり事業責任者だとかもっと言うと
企業化というパスはもっと日本でも増えてくるというふうに思います。
純粋に考えて今後順調にプロダクトマネージャー
死亡する人がたくさん増えてきて企業に入ったとしたら
プロダクトマネージャー組織がどんどん非大化してくると思うんですね。
そうするとマネジメントポジションって
そんなに簡単に生まれないと思うんですよ。
日本みたいに基本的には長いことを務めるというような
そういったような雇用制度があるところですと
皆さんやめられないですよね。
そうするとこの大量に採用された人たちがどんどん上に上がっていって
順調にプロダクトが成長して
本当に低手数の状態でプロダクトマネージャーを採用し
巨大非大化していくならいいけどそうじゃなかったときに
なんかこの順調に上がっていった人たちは
そのままプロダクトマネージャーだとしても
マネージャーになれないじゃないですか。
実際米国ではこういうことが起きているんで
プロダクトマネージャーとしてどっかの企業に勤めた人っていうのは
もう数年で辞めることをある程度前提に動いている人がいるんですよ。
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辞めて次のスタートアップ行く、俺が起業すると。
僕のGoogle時代の同僚でめちゃくちゃ若い奴がいたんです。
僕よりも20くらい若かったと思うんですけども
彼とか新卒の時に俺は3年で辞めるつって
それで新卒プロダクトマネージャーになって
本当に3年で辞めたんですよ。
で起業してテッククランチかなんかのコンテスト出てトップになって
その後ちょっとわかんないですけど
それなりにエグジットして成功してるんですけど
こういう人たくさんいるはずなんですよ。
うーん、なんかいいですね。
起業のための投入門って言うとあれですけども
なんかよく今のご時世コンサルファーム行ってから起業するみたいな人多いかもしれないですが
プロダクトマネージャーになってから起業のほうが
この連続的な感じは私は思ってて
なんかそういうキャリアというか思考される方が
すごく増えてくるといいんじゃないかなっていう風に思いました。
はい。
ありがとうございます。
大岡さんここまで
ジュニアの方、ミドルの方、シニアの方向けのテーマをお伝えしてきたんですけども
いかがでしたでしょうか。
大岡さんとして何かそういった方々に
オープンクエスチョンで申し訳ないんですが
メッセージというか
プロダクトマネージャーのキャリアを作っていくにあたって
何か一言お願いできますでしょうか。
まあ散々キャリアの話をしときながら
最後にとんでもないこと言うんですけれど
キャリアを考えるのって
あんまりよろしくないと思うんですね。
本当はこれNGの方に特に言ってた話なんですけど
プロダクトマネージャーの私は同じことを言いたくて
やるべきことはスキルアップなんですよ。
で、その結果としてキャリアがアップしていくんですね。
最初から上昇志向強い昭和の時代のサラリーマンみたいに
俺はこのポジションに行きたい
それでキャリア上げたいってことだと思うんですけど
そうではなくて
例えば自分のスキルが上がったならば
こんなことができる
あんなことができるっていうのがあり
それをやるために
どの会社に行ったらいいか
どんなプロダクトとして働いたらいいか
っていうのを考えるっていうのが大事であり
キャリア志向とかキャリア戦略っていうのは
言葉としてはよく私も使うんで
間違いではないんだけれども
単にキャリアっていうのは裏側に
どうしても対偶だとかっていうのがあると思うんですけど
それを目指すというよりも
本来自分のやりたいこと
そのためにはどんなスキルが必要かっていう
スキル面だとかっていうのを
もっともっと考えてもらう方がいいかなと思いますし
途中出てきたみたいに
どんなスキルを上げたいかっていうと
裏には自分が何をやりたいのかっていうことを
考えるっていうのが大事になりますから
やっぱりそのWantsというかWillというか
その部分っていうのを明確にしてもらえると
いいんじゃないかなというふうに思います
ありがとうございます
ぜひ及川さんにはまた近いうちに
お越しいただければなと思っておりますが
今日は改めて本当に及川さんありがとうございました
はいどうもありがとうございました
ありがとうございました