![[BtoBマーケ]BtoBの商談までの検討の長さについて](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1728446782313-2aa012d124e5b.jpg)
00:00
BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話-コロンバスプロジェクトです。
今日のどうでもいい話は、桜が咲きました。
ということで、
とてもいい感じですね。
桜は私、結構好きで、今朝は走って、
隅田川のほとりを走っているんですけど、
隅田川はもう今、だいぶいい感じで、
8分先ぐらいですかね。
なので、ぜひ隅田区にも来てもらって、隅田公園に来てもらって、
お話を楽しんでもらえたらと思います。
なんでしょうね、あの、
桜花見って、
なんでしょうね、あれ。
なんであんな習慣があるのか、みたいなことも考えたら、
きりがないと、期限とかもね、発祥とかもあるんでしょうけど、
ああいうようなことが、
昔からずっと続いて、
誰も何も言わずに、桜の下に集まって飲み会してる。
まあ、プロモーションしてるんでしょうけどね、隅田区がプロモーションしてるんでしょうけど、
でも、今年なんかコロナで、誰もそんなに、
あんまり口を大きくしてですね、ビッグボイスでアナウンスしてるというのはそんなにないと思うんですが、
やっぱり人が集まって、ワイのワイのやって、
タイもない時間を過ごして、気持ちよくなって帰ると。
いうようなことをしてるっていうのは、なかなか面白いなと思って、
私、最近あんまり花見とかしてないんですけど、
まあすごいいいよなというふうに思っていまして、
皆さんも一時の、
ほんと1年で1週間か2週間しかないので、このタイミングに
お花見したらいいんじゃないかというふうに、
一言じゃないんですよ、一言じゃないんですけど思いました。
本当に桜っていいなと思ってます。
はい、では本題行きますね。
はい、本題ですが、ちょっと今日はカスタマージャーニングのお話は、
ちょっと休憩して、土日っていうことがあるんでですね、休憩して、
BtoBの商談っていうものをどう捉えるか。
じゃあどうっていうのは、いわゆるバントだったりとかっていうこともあると思いますけれども、
特に言うとその検討に関してですね、商談までの検討、
今、松井さんにカスタマージャーニングでもやってるので、
についてちょっとお話ししたいと思います。
まずその検討の、当社はいろんなマーケティングのプロジェクトをお受けしたりしますけれども、
詳細によってですね、企業のその検討、検討期間、もしくは検討サイクルっていうのがどのようなサイクルなのかっていうこと、
03:02
ターゲットの企業によっても違いますし、プロダクトによっても違いますし、
ターゲット部署によっても違いますし、
本当、どちらかというとターゲットとやっぱり商品、サービスによってかなり大きく違いがあるというふうに思ってまして、
そこがどういうものなのかっていうことを捉えることはとても重要で、
マーケティングを強化するのか、セールスのほうを強化するのか、インサイドセールス強化するのか、
そこはもう戦略というか、商品開発、サービス開発自体が戦略に乗ってるはずではあると思ってますけれども、
それによって大きく、もちろんですけど戦略によってなんですかね、
戦略によって戦術であるマーケティングどうするかっていうことが大きく変わってくるよねっていうのはまず第一に思いますね。
なのでよくある他社の事例、例えばマーケティングでこんなうまくいった、
マーケティングセールスでこんなことができた、インサイドセールス導入したらこんなことができたっていうような事例は多々あるんですけれども、
それを見てるときに重要なことは、プロダクトは何で、ターゲットは何で、
それっていうのはどういうお客さん側の検討プロセスがあるのか、
商材の特性としてどういうものなのか、検討の期間とか、
短期的に必要なのか、長期的に検討しないと必要性が出てこないのかっていうことはポイントとして捉えるべき。
それを捉えないと成果が出ないんですね、簡単に言うと。
もしくはKPIを間違ってしまう。
そうすると会社ですと計画がちょっと崩れてくるので、そこがちょっと重要かなというふうに思ってます。
検討の期間ですね。
検討の長さで言うと、私どもが扱っていたものでお客さんもそこは合意していたのは、
やっぱり3年とか5年ですとか、そういうスパンで変えていく、もしくは検討していくような商品、サービスですね。
人事向けなんですけれども、営業を一緒にやらせていただいた時がありまして、それは非常に長いですね。
当社が担当していたのはリードナーチャリングで、リード全話もされていて、お客さんのほうでリードを保有されていて、
当社のほうでご連絡をしてですね、やっぱり5年のスパンなんで、今お客さんがどういう状況なのかということを把握していきましょうってお話だったんですけども、
結局のところ、そこで大事なのはやっぱり見込みをどうやって捉えていくかっていうことが非常に大事で、
お客さんのお話を聞いた、例えば、いや、今もう全然検討してませんよと。
06:04
お話聞いてみると、今そうですね、こんなことしてますよと。
ああ、なるほど、なるほど、わかりました。また改めますねと言いながら、
こういう状態であるってことは、もしかしたらこの会社さんの規模、クラスだと、つまり未知なんですよね。
課題に気づいていないお客さんがいるんですけど、1年後、2年後ぐらいに通常に言ったら検討に土台に上がるかもしれないなって、
そういうスパンでですね、商談へのプロセスを捉えようとしていたわけなんですね。
お客さんにも御社のようなものだと、うちはまだまだ早いなって言うわけですよ。
おっしゃる通り早いかもしれないですと。
早い、短いってどういう状態になったら短くなるのかっていうことを、こちらがわからないとですね、やっぱりナーチャリングっていうのが難しい。
なので、課題が未知である企業さんの活動状況、お客さん側でどのような状況、状態にあるのかによって、
その課題の未知自体でもマイルストーン、プロセスのプロットをしてですね、こういうような状態であったら、
大体その後、こんなことが会社としては行われて、その後にようやくうちらのプロダクトのサービスの検討が始まると。
ここまで1,2年ぐらいはかかるかもねっていうようなことを捉えてですね、運用してたんですね。
で、そういったことをやってると、やっぱりこの未知の方々をどうやって捉えるのかっていうことは、
多分普通の会社さん、普通の会社ってあれなんですけど、もちろん長すぎるのでですね、
あんまり捉えないんではないかなというのも思ったりしますけれども、
実際のところはインサイドセールスそこまでやれるって話なんですよね。
で、あとは評価の軸をどんだけ行うのか、どういう期間で行うのかとか、
よく言うアトリビューションもしくはリードジェネレーションの評価をどれぐらいの期間で、
1年単位でしか行わないんだったら、1年以内の商談もしくは受注のプロダクトなんでしょうし、
それがもっと長いのであれば、長い目でもっと見ないといけないと思うんですよね。
ただ、儲かってないとか利益が出てない段階では、いかにして受注に至るのかっていうことをとにかくとにかく捉えていくってお話ではあると思うんですけども、
そういった長期的にリードっていうのを、こういうコミュニケーションをとっていくっていうのが非常に大事かなと思ったりしています。
あと、それが1つ検討の期間がどういったものなのかっていうようなことですね。
で、お客さん側がどういうプロセスを経て発注に至るのかっていうことをいかにして、
この課題の未知の段階をいかにして捉えていくのかっていうのもインサイドセールスは必要になりますよと。
09:03
つまり数年だからってことですね。
で、あとはこれで一方なんですけど、インサイドセールスも営業だというふうに捉えたときに、
インサイドセールスといって、私どもも数年後の見込み顧客というのを捉えようっていうのは話はしてるんですけども、
やっぱり営業であるがゆえに受注しないと意味がないんですよね。
存在意義がないぐらいになりますよと。
この見込みを図ることだけを仕事としていたら、投資ばっかりになってしまって、
売りが立たなければちょっと優先順位下がるっていうふうになってしまうので、
じゃあ当社が同じような受注側でやっている以上、
プロダクトの売り上げが上がらないような活動だと、やっぱり外部なんでちょっと契約が終了してしまうわけなんですね。
なので、もちろんだけれども、100社なら100社、1000社なら1000社いたら、
このうちの数パーセントもしくは10パーセント、これをいかにして今検討しているような方を商談に持っていくのかっていうことがやっぱり大事で、
そこはマーケティングですと、なかなかランディングページとか使って購入意欲を高めるみたいなことは言うんですけども、
実際のところはお客さんがどのフェーズ、どのステージにいるかというのはコントロールしきれない部分はあってですね、
お客さんに少し気づいてもらうっていうことはあるのかもしれないですけど、
意欲をとにかく前に進めるっていうのはB2Bではなかなか難しいところがやっぱりあるなというふうに思っていますが、
インサイドセールスだとコミュニケーションによって結構できるんですよね。
必要性ですとか、今必要、確かにそれ必要かもしれないっていうことをお話をしている中で紐づけてあげるっていうようなこと、
お客さんに気づいてもらうっていうことですね。お客さんは大体題材を持っていたりするので、きちんとしたターゲットにあえばですね、
題材を持っているので、その方にパチンと合わせることができるのがインサイドセールスなので、そこはやっぱりスキルですし、
営業としての役割として、この商品サービスの今必要な必要性っていうのをお伝えして検討の土台に挙げていただくと、
それはやっぱり圧倒的に必要な仕事だと思います。こう話してみるとですね、インサイドセールスやはりマーケティングの要素とセールスの要素、
両方あるっていうのは、これがある意味面白くもあり難しくもあり、将来性があるような要素かなというふうに思いますね。
そんなことがB2Bの検討機関ということを考えて、インサイドセールスもしくはマーケティングとセールスにも合わせて考えるべきことだと思いますけれども、
この辺りをしっかり見定めて、お客さんの検討状態と営業の役割、インサイドセールスの役割、マーケティングの役割というのを定めていくというようなことが必要ですね。
12:09
あと、私、ツイッターとかでも出しているので、結構インサイドセールスに関わる方が多いのかなと、聞いていただいている方がですね、多いのかなというのも思ったりすると、
インサイドセールスの役割を自分で型に早めるっていうのはあまりよろしくないというふうに思っていて、
私も昔というか今もとある方が言っていた、インサイドセールスやっぱり商談作るのが役割だっていうようなことを言っていた方がいたんですけども、
それはそれで、その方の業務としてはしっかりなんですが、やっぱり商材企業さんによって大きく違うんですよね。
商談がさっき言ったとおり5年スパンみたいな話だと作れないみたいなところがあって、じゃあ今の商談になりそうなところだけ、もう1%、0.5%を拾っていけばいいかって言ったら、それもやっぱり違うので、営業としての動きがやっぱり違ってくる。
これはルートセールスと新規のセールス、もしくは既存と新規が違うのと同じように、
インサイドセールスっていうもののあり方っていうのは、企業、プロダクト、商品、サービス、業界、ターゲットの部署、部門、業界、企業の規模ですとか、それらによって全然違いますよと。
同じ業界、同じ競合産プロダクトだとしても、戦略が違えばやっぱりやり方違ってきますと。
なので、本当に選出者判別なんですよね。
なので、自分たちがどのような活動をしたら、インサイドセールスだったら2つ考えないといけなくて、やっぱり受注にどうやったらつながるのかっていうことを考えるべきですし、
じゃあそれを受注だけではなくて、そうではない、今受注にならない方っていうのをどのようにコミュニケーションして、次のアクションつなげて、次のタイミングで受注につなぐ、
さらにステップを進めるっていうことをどのようにすればいいかっていう、比較的長いお客さんの状態っていうのを捉えながら実行しないといけないっていうのがポイントになってくるのかなというふうに、
この検討の長さ、リードナーチャリングっていうのが、インサイドセールス難しいというような話も人によってやっぱりありますし、シンプルでないんですよね。
若干複雑なので、シンプルにするんであれば本当に担当を分けたらいいのかもしれないんですけど、
実際、分業でやりきれない部分があるっていうのがインサイドセールス、これも難しい。本当スキルが求められると思いますし、
ただこれがやれるようになっていると、本当に一人でフルパネル結構やれるようにもなるので、個人事業で始めるにはすごいスキルにはなるなと思いますね。
私なんかもこの辺が実際身についてたというか、結果的に振り返ると経験として持っていたっていうのが非常に糧になっているところはやっぱりありますね。
15:00
いろんな業務に対応できるっていうのもとても感じています。それは経験からかなというふうには思いますが、
これを経験をいろんな人ができるようになっていったらいいのかなというふうに思ったりしております。
以上です。ではまたP2Pのコミュニケーションということでお話していきたいと思います。
ではでは。
