[MKTG]理想的なセールス＆マーケティング・MM

どうでもいい話は、サンタさんも人材不足という話題です。

さて、昨日に続きまして、理想的なセールス＆マーケティングの状況を、中規模に成長した事業の視点で考えます。

・小さな規模から中規模に拡大するにあたり、提供価値が変化していきます。1社あたりの売上単価も上昇していきます。

・新規獲得と既存のアップセルクロスセルのバランスが変わってきたり、サービスが変化していきます。

・サポートやカスタマーサクセスの重要度が高まってきます。

・社員が増えるとともに、セールス＆マーケティングにおいては認知は一定ライン取れている状態になり、信頼獲得や認知獲得ができる状態になっていきます。

・マーケティングで獲得できるリードは広告集客などの獲得単価も上昇したりして頭打ちになってくるかと思います。

・既存の保有リードを大切にして、保有リードからの受注を目指すこと。

・ターゲットを変化させて、新しい業界や規模の企業からの受注を目指していきます。

・ターゲットの規模が増えてきたりするなか、営業主体のセールス＆マーケティングの運営を心掛けたりしていったりします。

・アウトソースで体制を組み立てながらその後の内製化も取り組んでいくことが良いと考えます。

中規模になると市場の拡張、ターゲットの拡張とサービスの質の向上など、しっかりとした基盤を組み立てていくことが大事になります。

#マーケティング #セールス #コミュニケーション #顧客視点 #コンテンツ #ビジネス #BtoB

（提供：株式会社コロンバスプロジェクト　https://columbusproject.co.jp）

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はい、どうでもいい話です。先日ですね、ウォールストリートジャーナル、海外のメディアがあると思うんですけど、そこでちょっと大変なニュースを見ましてシェアします。

サンタさんがですね、人材不足だっていう話なんですよね。サンタさんが不足しているのがですね、やっぱりコロナの影響があって、サンタさんって活腹がいいかつ高齢の男性が多いということで、

感染の懸念がまだ、これ海外、アメリカの話なんですけど、懸念がすごく多いっていうことでですね、結構サンタさんも復帰してくれないということで、ちょっと人が足りてないような状況があるらしいんですよね。

そうですね、結構困ってるっていう話があってですね、あらまあと思った次第でございます。もう一つ、サプライチェーン、ウォールストリートジャーナルの記事でですね、これは11月22日、サンタさんの方は11月12日の記事だったんですけど、

12日の記事で、これ全然違う、サンタとは関係ない話なんですが、サプライチェーンがですね、ずっとコロナのこともあって、ちょっと混乱して部品の不足だったりが非常に多かったと、商品がなかなか届かないよというようなことがあったのが、ようやく落ち着きに、解消に向かい始めているよというような話の記事があります。

サプライチェーン混乱、緩和抜き差しっていうですね、というのがあるんですけども、これもですね、このサンタというか子どもたちのプレゼントに影響してるんじゃないかなと思ってですね、買いたいものも買えないような事態がサンタとですね、商品ともに届かないっていうことがあるんじゃないかなと思って、

今年のクリスマスはとてもドタバタしそうだなって思いました。

はい、以上です。では本題いきますね。

B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談はコロンバスプロジェクトの尾形です。

昨日かな、昨日、理想的なセールス&マーケティング、まだ規模が小さい段階での考えを少しお話ししました。

今日はですね、ちょっと規模が拡大してきた、目安としては100名前後から100名を超えるような段階になってきたっていうような時にですね、どのようなことを考えていくか。

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もうちょっと早いかもしれないですね、50名ぐらいとかですね、そんなことを考えていった時に何を考えましょうかというような話ですね。

SMB、SMBというか小さい、事業の規模が小さい時にはインターネット広告を使って、その後セールスをかけるみたいなですね、シンプルな集客と獲得のモデルを組みましょうみたいなことをお話ししました。

自分たちが得意な領域ですね、ターゲットに対して得意な方法で受注を、仕事の獲得を増やしていくというようなことをお話ししました。

おそらくですね、この小さい事業の規模から中規模に移り変わる時にですね、おそらくですけども、受注後、商売の源泉っていうのはリピート獲得にあると思っています。

なので、例えば、そうですね、年間1億円売り上がりました。

翌年、その1億円売り上げていただいたお客様が、例えば100社あって1社あたり100万円ですね、平均で言ったらが、翌年には売り上げが3000万円になってしまいます。

というようなことですと、やっぱり蓄積していかないので、7000万なくなってしまうわけですね。

そうすると同じ状態を作るのに、また7000万売り上げを新規で作らないといけない状態になってしまうので、そういったことはやっぱり避けないといけない。

避けないといけないというか、1億円売り上がったら翌年は、例えば7000万、その会社さん方から7000万、またお仕事をいただけるような状態を作っていったりして、

例えば新規で5000万、1億円初年度作ってたんだけど、2年目は5000万の新規売り上げと7000万の既存売り上げで1億2000万円の売り上げを作りますよと。

これまだ1億円だったらまだ20%成長なんて全然、もっともっと売り上がるんでしょうけども、そういうようなバランスを取っていかないといけないわけですし、

そうするとリピート顧客が重要になると。そうすると受注後のサポート、フォローアップ、アップセル、クロスセルが大事になってきますよねということで、

おそらくこの既存顧客受注以降の組織力、サービス力を高めていくっていうことに注力をするのが、

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スモールビジネス、小さい規模からその後に入っていく、規模を大きくしていくときにほぼ必ず必要になるようなステップかなというふうに思っています。

それらも経て、だんだん人員も増えていって、増やすかどうかは経営の方針にもあるかもしれないですけども、規模拡大で考えるのであれば、

より多くのお客さまに支持いただいて、継続もしていただいて規模が増えていくというようなことになってくるかなと思います。

この過程においては、いろんな課題がもちろん出てくるわけですけど、30から100人ぐらいの間ではやはり組織の問題が一番多いですけど、

セールスとマーケティングということでいうと、ある程度の企業さんには認知されているようなことも多くなってくると、

もしくは自分たちもノウハウがたまってきているので、初回の接点でもお客さま方にかなり信頼していただけるようなセールスプロセスというのが組めるようになってきているというような状況かなと思います。

そうなってくると、だいたいインターネットで獲得できる、マーケで獲得できる新規のリードなどっていうのは、ちょっとやっぱり頭打ちが出てくるんですよね。

やはり市場っていうのは限られているわけなので、無限にあるわけではないので、費用対効果が落ちてくる、特に広告などはそういったことが発生するわけですね。

今までは新しいお客さんを掴むのに1万円だったのが、なんだか3万円ぐらいまでになっちゃっているぞとか、いつの間にかどんどん単価が上がっているぞと。

噂によるとGoogleが単価を上げているとか競合が増えているっていう話だと、それらもあるんでしょうね。

あるんでしょうけども、ある程度の規模になったらそういった時っていうのは来るんですよね。

そこでマーケティングの施策を少し変えていく、もしくはターゲットを変えていく。

ターゲットを今までよりも少し大きい会社さんをターゲットとして、1社あたりの売り上げをもっと見込めるような、そういったお客さんを狙っていくっていうようなことは、戦略的には非常にパターンとしても多いのかなと思います。

そうなってくるとなおのこと、オンラインのマーケティングですとか、マーケティング施策によってお客さまを獲得していくっていうのは結構難しくなってくるんですよね。

そうすると、マーケティングよりも営業によった運営というのに力を入れていったりします。

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もしくはセミナーのマーケティングとか、できるだけ接点として近しいようなコミュニケーションの手法を活用したりしますね。

そういったことを経て、お客さまの希望を少し上のクラスにして、販売の単価も少し上のサービスというのをラインナップを作ってアップセルするような形が増えてきたりするかなと。

あとは周辺の今までのメイン事業プラスアルファのサブの収益源というのを作ってクロスセルをしていくですとか、

同一企業に複数の商材を販売していくですとか、そういったステージがおそらく50から100名を超えていくような段階で出てくるのではないかなと思います。

ここでもやっぱりターゲットをしっかり絞って攻略していく、セールスプロセスをしっかり一つずつ組み立てていくということが非常に大事になるかなというふうに思います。

この中規模になってくると、いわゆるアカウントベースマーケティングというよりも、マーケティングとセールスの組み合わせとバランスをいかにして取れるかということと、

どちらかといえば、やはりまだまだ広い層のお客さまにリーチをして、マーケティングとしてリーチをして受注に至ってつながっていくようなお客さまをどのように

営業プロセス、セールスプロセス、マーケティングプロセスを組み立てていくかということの深掘りですね。そこが非常に重要になってくるのかなというふうに思います。

この辺りでは、いろんな外部のパートナーとも手を組んで、いろんなノウハウを取り入れて組み立てていくというのが、セールスとマーケティングの領域に関しては重要なのではないかなと思います。

そこである程度の型ができてきたら、今度は内製化の方向性に振って、社内で体制を組んでやっていくといろいろなことも必要かなというふうに思います。

ただ、実際のところは、マーケティングとセールスどちらをアウトソースするのがいいかという部分は、どちらもアウトソースしたほうがいいかなとは思いますけど、

コアでもっと置くべきは、オペレーションではないような領域ですね。プランニングだったり、やっぱり難易度が高い、かなり深いノウハウが必要なレイヤーの業務というのは、内部でやはり持っておくべきかなというふうに思います。

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昨今、もしくは今後も、人員の不足ということは想定されるので、採用でなかなか内製化していけないというのは、もう状態化していくであろうと、システムとかAIの活用が謳われてますけども、それでもおそらく追いついていかないのではないかなと思ってまして、

そうすると、社内でプランニングをいかにできて、ある程度の型、ある程度のパターン、自分たちの勝利モデルをしっかり組み立てていくっていうことが非常に重要だよなというふうに考えております。

ミディアムサイズマーケット、中規模ぐらいの事業フェーズにおいても、ちょっと拡大をさせながらしっかり深掘りをしていく、セールスとマーケティングのバランスをとっていくっていうのが非常に重要だよなというふうに考えております。

少しずつ形が変わってくる感じですね。事業規模の変遷によって。そんなことをちょっと考えて、セールスとマーケティングのプロジェクトを当社もご支援で組み立てていっております。

最終的には、お客さまの評価効果、ROIが高まるような仕組みを作っていくってことが、やはり一番必要なことだと思っているので、私どももそれをミッションにして、プロジェクト事業の業務の支援を行って、プランニングももちろんですけど、おりますというようなことですね。

以上です。では今後もB2Bのコミュニケーションということでお話していきたいと思います。ではでは。