00:05
始まりました、5pm Biz Talk。この番組では、経営者、組織の本質的変容について、発達理論や意識の観点と、それを伝える広報の在り方についてお伝えしています。
今日も、インナーシフトコーチの前川と、TRプロデューサーの三間がゆるっと本質的に話していきます。
はい、というわけで、今日はちょっとですね、最近見聞きした組織で、お客様満足度は高そうというか、高いから、ちゃんと売り上げの規模とかも増えてるんだけれども、
従業員満足度は高くないみたいな話を見聞きした組織があって、絶対組織を作る上で、お客様に指示されないと売り上げって上がらないわけだから、
お客様の満足度が高いっていうのは絶対条件だと思うんですけど、それをやっていく中で、従業員を訓練したりとか、プロレベルでお客様の満足度が高い形に従業員を訓練していく中で、
従業員の満足度が低いというか、組織としての在り方としてはイマイチだっていう、内部に入った人が辞めていった後に、あそこ辞めてよかったみたいになってるかな、そういう話ってよくあると思うんですけど、
それを聞くにつれて、組織の作り方の難しさとか、そういうことを感じたことがあったので、これはどういうふうに両方を両立したらいいんだろうなっていう、そういう疑問があってですね。
そうですね。このラジオのテーマにも1個なってるから、発達理論というか、そういう観点をあえて使ってお話しさせていただくと、組織ってやっぱり成長をしていくというか、発達していくというか、組織のOSみたいな
オペレーティングシステムが変わっていくっていうフェーズがあるって言われてますよね。
簡単に言うと、今おっしゃってたように、顧客満足度がめちゃくちゃ高くて、売上とかちゃんと上がりは上がっているんだけど、従業員満足度が低いっていう場合って、発達理論とかの観点で言うと典型的なオレンジ
っていう段階で言われる、非常に合理的な経営をされていて、
例えばですけど、時間効率とか、生産効率とか、成果を上げるっていうところに特化したモデルなのかなと思うんですが、その時にそのオレンジの次の段階のグリーンっていう段階の考え方があって、グリーンって簡単に
03:01
言うと、オレンジは成果を上げるっていうことに特化してるんですけど、
グリーンは従業員とか構成員一人一人を大切にするっていう考え方なんですよね。
グリーンの考え方に自然にオレンジとグリーンが混ざってるような組織だったらいい感じでいくと思うんですけど、たぶんそこが欠落している可能性がありますよね。
オレンジ組織の場合って、すごくわかりやすいのが、マティール組織っていう本を書いたクレデリック・ラルーが言うには、オレンジ組織は社員一人一人を歯車とみなす。
要は組織がうまく成果を上げていくための一つの歯車としてみてしまう。
簡単に言うと使い捨てであったりとか、歯車が壊れたら新しいの入れましょうみたいな考え方になっちゃうと。
人を大切にしていないっていうところが、たぶん決定的に一つあるかもしれないですよね。
なるほどね。
でも、なかなかどこからいきなり途中から企業文化が醸成されてしまう気がするんですね。ある程度の企業までいってしまうと。
それでオレンジ組織を作ると。
それはそこからいきなり文化そのものを見直しつつ、補正員じゃなくて本当に一人一人を大切にするとか。
ある意味では、やらないなら切るよとか、やれないなら切るよみたいなことではなくてとかなのか、ことなのかなと思ったりもするんですけど。
いきなり文化を変えてグリーンに行くっていうことが、一人一人を大切にしましょうなんてなかなか定着もしなさそうだし。
そうですね。
その過程で一回売上が下がるとかが起きるのかとか、完全にブランニューみたいなね、一人一人も全部入れ替えるみたいな風にならないとうまくいかないものなのか。
この点がちょっと気になるなって聞いてましたね。
そうですよね。これは僕がコンサルで入っている企業とかでも実際に具体例があったんですけど、
あと僕自身も以前経営してた時にやっぱりオレンジからグリーンへの移行ってやったので、そういう観点からも少しお話しできるかなと思うんですけど。
簡単に言うと、リーダーシップ、マネジメント層がリーダーシップを変えるしかなくて。
というのはやっぱりどうしても会社ってピラミッド構造になっていて、いわゆるトップマネジメントの層とミドルマネジメントの層と、その下に一般のスタッフさんがいらっしゃるじゃないですか。
大きく分けて3層構造になっているように見たとして。
やっぱりスタッフの方がいくら会社を変えようと思っても変えられない。会社の空気感を一番作っているのは実はそこであると。現場の空気感は。
06:02
そうなった時にトップマネジメントとミドルマネジメント層がリーダーシップを変える必要があって。
トップマネジメント層の人がまずはこのままじゃいかんからと言って会社を変えようと。グリーン的な発想で人間を尊重するという発想を入れていこうというのはまず第一歩なんですけど。
でも多分そういうオレンジ組織って少なく見たってスポントの場合、従業員がもう2、30名以上だったりとか。
多分100名、200名以上っていうのは当たり前ですし、年少規模にしたって多分数十億レベルいってるところが多いと思うんですよ。
その時に結局規模がでかいからトップマネジメント層の人だけが何かやったところで、まったりまで広がっていかないんですよね。浸透していかないというか。
だから結局ミドルマネジメント層の教育が必要になってきて。ミドルマネジメント層が結論から言うとその段階だとサーバントリーダーシップって言われるリーダーシップがあるんですけど。
そういう下の人間に対して奉仕する。逆に言うと奉仕しなきゃいけないでやるんじゃなくて、奉仕することが自然な在り方だし、それが喜びであるっていうような企業文化カルチャーを作っていく必要があるかなっていうの
が一つの解決策の一つとしたら提案できますね。
なるほど。
なんか、言葉で聞いてるのと実際のリアルなあの組織、あの組織って思い浮かべるとやっぱり生半可ではなさそうだなっていう気はしますね。
概念としてはなんかわかるけれども、それが今この時点でもう機能してない組織に持っていくとなると、やっぱり一番最初にリーダーがこのままでは本当にダメだっていうことを絶望を経験するぐらい今のままではダメだ
っていうことにならないと変わらなそうだなっていうのを今聞きました。
まさにそうですよね。だから目に見えて離職者が増えるとか、そのまま続いちゃったらもう本当に会社がそもそももうマネジメントできなくなるっていうくらいにならないと普通はなかなか気づかないかもしれないです
よね。
なんか絶望に直面しないと変わらないんだろうなっていう気はしますね。
人間ってね、脳みそとか潜在意識とかの話で言えば、なるべくみんな省エネしたがるんですよね。で、あと変化を嫌うというか。変化ってすごいエネルギーいるし、変なのに同じ成果が上がるんだったらみんななるべく省エ
ネで成果を上げようとするじゃないですか、人間って。
だから会社がある程度順調にいってる時っていうのはみんな省エネモードになってて、変化しない現状維持モードでやってるのが当たり前のことなんで。だからやっぱり本当にみまさんおっしゃる通りで、とんでもない苦
09:10
難に直面しない限りはなかなかその転換は起きないかもしれないですよね。
そうですね、結局コマとして、その時に何かしらの形で、この期間だけだったら頑張ろうって思って入ってくる人たちが、オレンジ的な考え方でコマとして使われて、使い捨てられていくっていうことが、結局繰り返されて
しまうんだろうな、それ絶望にならない限りっていう気はしてて。
でもそういう意味ではこれから人口が減ってくると、やっぱり従業員を獲得するのがすごく大変になるというか、働く人が貴重になってくるってなると、自然と時代の妖精で絶望を経験する経営者が増えて、だんだんグリ
ーンになるっていう、実際そういう形で今グリーンはやっと増えてきたのかなって気はするんですけど、加速するのかもしれないですね、絶対外側から人がいない。
本当そう思いますね。
なるほど。
トップの転換に強く共鳴する人ってやっぱり現れるじゃないですか、そういう会社にするんだったら所長お手伝いしますじゃないですけど、すごいわかるみたいな、それが今の組織には必要ですみたいな、それって意外に一
般スタッフから出る可能性があったり、ミドルマネジメント層でちらほや出てきたりするんですよね。
そういう人をいかに適切なポジションに置くかっていうのがめっちゃ大事になってきますね。
なるほどね。今ちょっと面白いなと思ったエモーショナルリーダーっていうのをちょっと掘り下げて聞きたいなと思ったので、ちょっと今お客様満足度の高さと従業員満足度の高さの両立とはっていうテーマで、結局そこに
行き着いたわけですけど、ちょっとエモーショナルリーダー次回の回によりちょっと深掘りさせてもらいたいなと思っております。
わかりました。お願いします。
というわけで、今日も皆さん聞いてくださってありがとうございます。
ありがとうございました。
