00:06
始まりました、5pm Biz talk この番組では、経営者・組織の本質的変容について、
発達理論や意識の観点と、それを伝える広報のあり方についてお伝えしています。
今日も、インナーシフトコーチの前川と、PRプロデューサーの三間がゆるっと本質的に話していきます。
はい、先週の最後らへんに、もうちょっと深掘りしたいって話をしてた、
発達段階と人間関係の対等性ということで、
発達段階が上がっていくと、より視点が1以上上がっていくみたいなことをおっしゃったと思うんですけど、
対等性も上がっていくっていう、それで相手がされたくないことはやらなくなるみたいな、
その辺の話があったと思うんですけど、
ここをもう少し深掘りして、どういうこと?みたいな。
あ、わかりました。いいですか、じゃあもう喋っちゃって、今回は。
発達段階って本当にすごく、発達理論って言うんですけどね、すごくよくできてるなって思っていて、
人間がどうやって、どういうプロセスを経て、どういう順番で成長していくかっていうことを、
メカニズムというか、プロセスを解明してくれている学問なんですね。
だから、人間としてというか、内面が未成熟な状態から成熟していくというのはどういうことか、
っていうところを説明してくれているっていう前提があるんですけど、
その上で、認証視点って言って、一人称とか二人称とか三人称って言われる、
そういう認証視点が一番わかりやすく取り上げられたりもするんですね、一つの例として。
ちょっとそこの説明をすると、まず一番未熟な状態っていうのが一人称の視点で、
要は私しか見れてない状態ですよね。
この状態っていうのは、自分がこうしたい、ああしたいっていう、いわゆる動物的な欲求というか、
生理的な欲求っていうものも湧き上がってきた衝動的な欲求をとにかく失誠したい。
そのために周りの人はどうなってもいい、知らねえっていうのが一人称ですね、簡単に言うと。
だから、自分が例えばですけど、お金が欲しいと思ったら、
じゃあ他の人から盗んでもいい、奪ってもいいとかね、強迫してもいいみたいな極端な話ですけど、
そういう自分のことしか考えてない、相手の負担を考えていないっていうのが一人称で。
これ子供の時代にみんな絶対通る道なんですよ。
そこから今度二人称に成長して、二人称っていうのは相手、あなたはどう思ってるのかっていうことをある程度はキャッチできる状態なんで。
だからそうすると相手が嫌がるんだったら、自分の欲求は抑えなきゃいけないなってことを学ぶわけですよね。
それで少し自分の欲求を抑える、セーブするというか、抑圧する、周りに順応していくっていうことを学んでいけるわけなんですね。
大体この一人称、二人称はみんな子供の頃とか幼児期とか小学生くらいの時までに大体はマスターするんです。
03:06
ここからが大人の領域で三人称の領域になるんですけど、三人称の領域っていうのはよく世間でも言われてますけど、客観的な視点を身につけている状態ですね、簡単に言うと。
客観的な視点っていうのは例えば、一般的にはこうだからとかっていうのもそうだし、データとか論理的思考とか、こういうのが客観的視点になるわけなんですけど。
ただ、客観的視点って言ってもみんなバラバラなんですよね、ぶっちゃけ。
なんかAさんの客観的視点とBさんの客観的視点って全然違うよねっていうのを交互にしてあるわけですよ。
そこまで客観的っていう言葉を使ってるけど、精度が違うというか質が違うというか、そこの違いはあるんですけど。
何が言いたいかっていうと、客観的視点って結局のところ、自分の色眼鏡を使ってなるべく客観的に見ようとしている状態なんですよね。
本当に100%客観的に見えてる人もいれば、自分の色眼鏡とか思いが入った状態で50%50%くらいで客観的に見てる人もいるわけですよ。
なので、度合いがあるってことですよね、客観的視点にも。
その客観性がより高度になっていけばなっていくほど、三人称視点は成長しているっていう風に見なせると思うんですけどね。
どうぞどうぞ。まず一回ここまでで。
それによって、やっぱりこの話してるのって、なるべく発達段階が高い人と出会っていくとか、そういう方とお仕事をしていくとか、仕事だったりプライベートなんでも方が多分より対等に、それこそ本当に対等に関われる
というか、
あと深く関われるとか、一緒に生きていきたいと思える度合いが高いんじゃないかなと思っている。
多分それはかなり比例してると思いますね。
そういう人間性って言ってるものの本質が、発達段階が高い人であるっていう風なことだと思うので、
その人をどうやって見極めていくかっていうためなんですけど、
客観的視点の精度もみんな違うとなると、やはりやっぱりまたさらに見極めていくって難しいなっていうところで。
そうなんですよ。すみません。僕ちょっと前提が長くなっちゃったんですけど、その上で次の四人称視点っていうのがあるんですよ。
四人称視点を持ってるかどうかっていうのはすごいポイントになるんですよ。
四人称。四人称ってあんまり聞かないですね。三人称までは聞きますけど。
06:01
三人称が日本語で言うと客観的視点なんですけど、四人称は相対的視点って言うんですよ。
結局四人称って何なのかっていうと、一人一人の性型とかってまるで違うよねっていうことを認識するわけです。
つまり客観的にデータとか合理的に考えたりしても、結局そうやってAさんとBさんの背景が同じであるという前提の上に立てるんですよ。
だから客観的に言ったらこういうアプローチが正解だよ。恋愛とかの恋愛術とかいろいろあるじゃないですか。
ビジネスとかもあるんだけど、客観的にやったらこうやるのが正解だっていう正解を求めたいのが客観的視点の三人称のレベルの限界なんですけど、
同じことをやってもうまくいく人といかない人っているじゃないですか。
それはなぜなのっていうと、四人称視点に立たないとわからないんですよ。
四人称視点っていうのは、そもそもその人のパーソナリティとか、例えばですけど、生まれてきた背景とか、心理的な内面の構造とか、
そういったものとか、本当のその人たちの夢とかビジョンとか思いとかもみんなそれぞれ違うじゃないですか。
だからみんな相対的なんですよね。客観的っていうのは前提が同じであるっていう、データに基づいた処理みたいな感じだけど、
四人称っていうのは一人一人、例えば過去のトラウマとか本当に喜ぶこととかって一人一人全く違うじゃないですか。
そういう人の内面構造の奥のその一人一人の前提って違うよねっていうところまで全部ひっくるめて見てる視点が四人称視点なんですよ。
なるほど。
これがわかってないと押し付けになっちゃうんですよ、三人称視点の。
これが正しいんだからやりなさいってよく言う人いますけど、それは三人称視点の客観視点の限界なんですよ。
それでうまくいく人もいますよ。一定数は。だけど、うまくいかない人もいて、そういう場合、こういう今の時代みたいな複雑な時代だからこそ相対的視点の四人称視点が絶対に必要になってくるんですよ。
その相対的視点で相手の背景とか本当に根底にある思いとか願いとか、あとは恐れとかそういったところまでをキャッチしてなるべく共感してキャッチして、
そういったことも踏まえてその相手に対して相手が求めているアプローチを伺いをできる人っていうのが四人称視点を持っている人で、
それをこんな理論的に言わずに本能的にできている人ってもうたくさんいるじゃないですか。
でもそういう四人称視点を持って関わってくれている人って僕たちにとっては心地よい仲間であり、心がつながる相手になるわけですよ。
なるほど。
ここが大事なポイントなんですよね。
でもなんかこう、より具体的になんかことになると、三人称の上司だったらこういう、四人称の上司だったらこういうみたいなのってあります?
09:11
例えば三人称の上司だったら、これまでのデータとか過去の蓄積とか、あと今の社会情勢を見るとこうするべきだみたいなことを言うわけですよね。
基本的にべきだとかこれが正解だっていうのが三人称視点の上司ですよね。
それに対して四人称の視点になると、こういう文化とか言われる時代ですけど、
とにかくこういう世の中でこんだけ市場もいろんな動きがある、新しいものもどんどんAIとかで生み出されている。
そんな中であなたは本当に、例えばどうしたいんだろうねとか、あなたがこの会社にいる存在意義ってなんだろうねとか、
あなたが本当に心が躍るようなプロジェクトとか関わり方ってなんだろうねっていうような、相手のもっと内面のところもキャッチアップしようとするんですよ。
そうすると対話の中で、いいね、それやってみようかって言って、データとか論理では思いつかなかったようなインスピレーションが湧いたりするっていうことが起きたりするんですよ。
なるほど、なるほど。
そうすると、今の話だと、部下とか、自分の下で働いてくれてるとか、自分の元で一緒に働いてくれてる人に対しての声のかけ方ってのは変わると思うんですけど、
わかりやすく変わりそうなんですけど、初対面の人の時にこの人と一緒に関わっていけそうかどうかとか、
そこら辺を見抜く、その人が3人称視点の人なのか4人称視点の人なのかを見抜く手っ取り早い質問ってないんですかね?
手っ取り早さを感じちゃう、考えちゃうなと。
手っ取り早い質問って言ったら、すみません、答えられないんですけど、ただちょっと話すと結構わかりますよ。
っていうのは、3人称視点っていうだけやって、話す内容がその3人称的な、例えば合理性とか客観性とか、これが正解でしょうとか、
俺は正しいんだみたいなことを言ってくるとか、かもし出してくる人っていうのはだいたい3人称なんですよ。
4人称になると、そもそもすべて相対的だから、一人一人違うから正解なんてないっていう前提に立ってるんですよ。
だから、4人称視点の人って謙虚なんですよ、本当にちゃんと4人称視点の人は。
まず謙虚さっていうのを一つあげれますよね。
ただ謙虚だけで見ると、2人称視点のアンバーの人も謙虚に見えちゃうんですよ、表面的には。
じゃあ、アンバーとグリーンやティールの以上の違いは何なのかっていうと、
12:06
一言で言うと、僕が今思いついたのは2つなんですけど、
1つは、ちゃんとその人の自分っていう自分軸みたいな自意識が立ってるかどうかっていうことですね。
その人の自分の言葉で自分の意見をちゃんと論述できるか。
アンバーの人ってそれができないんですよ。
他人物の言葉を使うようなタイプなんですけど、
私は本当にこう思う、こう感じる、私のビジョンはこうです、私はこういうふうな生き方をしたいと思ってる、みたいなことを
スラスラーとちゃんと喋れる人っていうのは、4人称視点以上の可能性が結構あるんですよ。
もちろん謙虚であるっていう前提ですよ。
スラスラ喋れる人は3人称から喋れるようになるんですよ。
自分のことを自己著述って言うんですけど、
自分のことを語れる人っていうのは3人称視点以上なんです。
アンバーまでの2人称までの人っていうのは自分を語れないんですね。
なるほど。
自分を語れるっていうのは3人称以上のオレンジの一つの目安で、
そこからさらにこれが正解だ、これが正しいっていうような、いわゆるこうなんて言うんですか、
クローズドな執着感なのか、それとも正解は一つじゃないよね、相対的だから、
すべてが正解の可能性もあるし間違いの可能性もあるよね、みたいに
クローズドじゃなくてオープンなマインドを持っているかが、3人称と4人称の違いですよね。
なるほど。
でもそれ言うと結構あんまりないんじゃないですか、4人称の人がっていう。
そう、だから貴重なんですよ、4人称以上の人って。
なるほどね。
だから4人称以上の人がビジネスの経営者をやったり、僕みたいにコンサルとかをやってないと、
変な話、絶対会社が今の時代うまくいかないんですよ。
いや、そりゃそうですわ。
でもこれ、私最近すごいずっとお勧めしている、いろんなところで方々でお勧めしている、
コテンラジオでも同じことを言ってて、この相対的な視点の大事さっていうのをものすごく言ってるんですよ。
それは歴史を学ぶと、本当に歴史的に有名な人物の人生をクローズアップすると、
全然その人自身は別にすごい人じゃなかったりとか、
全然その生きてる時代には何も評価されなかったっていうケースがあったりするんですよね。
はい。
受験を始めたっていう講師もそうだしとか、
あとルソーとか名前は聞くじゃないですか。
でも本当にそういう現代の論術を、論理的なことを作ったけど、
教育論とかに影響を与えたけど、本人は結構露出狂だったとか。
そうそう。そんなもんですよ。
そんなもんがあるんだけど、でもそういうことが歴史を学ぶときに、
15:02
結局何が正解って、こういう人がすごいとかもないし、
いろんな相対的なことで、たまたま複合的に後からの時代で名前が残る人もいるし、
その時代の中ですごいかったっていうのもあるし、
歴史の制度とかいろんなこととかも、
全て正解はないっていう視点が、歴史を勉強すればすることができるから、
今の時代はそういう視点を持つ。
今この時点だけ見てるとわからないこと、
しかも今の時代がどういう時代だってことも語れない。
ずっと何十年も後に、あの時代はこうだったよねみたいな評論ができるだけの話であって、
相対的な話を持っていかないといけないんだってことを結構すごく強く言ってるラジオだなと思うんですけど、
でもやっぱりそれだけリベラルアーツとかっていうのを進めてるのもそういう理由ですね。
あらゆる観点とかいろんな観点があるので、
やっぱりどれが正しいっていうのがないっていうのが、
やっぱりすごい重要なんだなってこと。
改めて私が最近思ってるテーマがないなって聞いてましたね。
そうですね。本当になんかでもそれすごい本当にその通りだと思っていて、
本当に相対的なんですよこの世界って。見れば見るほど。
相対的なはずなのに、3人称の客観的な視点までの人たちが、
自分の人生を良い方にコントロールしたいから、
みんな自己主張とかをいろいろしたり、相手をコントロールしたりして対立構造を作りあっている構図なんですよね。
そうですね。
ただそれだけなんですよね。
そういうのを全部もう一段高い視点から眺められるようになるのが4人称みたいな感じの。
なるほど。
ちなみに4人称視点はグリーンとティールっていう段階が示されてるんですけど、
僕の言葉で言うとグリーンとティールの決定的な違いはコントロールを手放しているかどうかです。
コントロールというと相手をコントロールする。
自分自身の人生とか相手とかも全部含めてコントロールを本当に手放せているかどうか。
例えばティールの経営者とグリーンの経営者って何が違うかというと、
グリーンの経営者は心理的安全性とかサーバントリーダーシップとかいろんなことを言いながらも、
結局それで会社を良くしようというコントロールがあるんですよ。
良くしようというコントロールを手放すって相当難しい気がしますけど。
でもそれを手放さないとティール的な世界観には行かないです。
でもある程度任せるみたいな感じなんですよ。
世の中にそこに委ねるみたいな。
例えば組織だったら一人一人の構成員のパーソナリティとかオリジナリティとか、
18:00
あとは共同で活発するエネルギーとかあるじゃないですか。
そういったものが本当に自然環境と同じで、
うまく循環するように場を設計するだけなんですよね。
あとはもう任せるぜみたいな感じ。
そう、任せる、委ねる、任せるみたいな。
土台作りだけはするけど。
場作り、土台作りだけして、あとはもう任せる。
だから指示もしなくていいし、
何だったら本当に全部君たち好きにやっていいよみたいな、
責任は俺取るからみたいな世界観ですね。
いやでも理想ですね、そういう組織作り相当理想ですね、確かに。
そうそうそう。
勉強になります。
そこがまた面白いんですね。
グリーンとティールもめちゃくちゃラインがこっち行ってあるんですよ。
全然違う。
そういう企業さんを見つけていきたいなっていう私も思いますし、
そういう風になるためには自分も四人称視点を持っている人間じゃないと、
やっぱり四人称視点の人たちとつながっていけないんだなっていうのも今思ったので、
自分を高めていきたいなというふうに皆さん聞いた方々もどう思ったのか、
今日も本当に勉強になりました。
ありがとうございます。
今日も気になって聞いてくださった方もありがとうございます。
ありがとうございました。
