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始まりました、5pm Biz Talk! この番組では、経営者・組織の本質的変容について、
発達理論や意識の観点と、それを伝える方法のあり方についてお伝えしています。
今日も、発達支援コーチの前川と、PRプロデューサーの三間がゆるっと本質的に話していきます。
というわけで、ちょっとね、一周空いちゃったんですけども、今日話したいトピックがですね、
最近私が、仕事ができるってどういうことなのかっていうのを、改めて問い直させられてるというか、
死後敵とか言うじゃないですか。
死後敵、言いますね。
なんかこう、一方で、何て言うんですかね、ニートとかだったりとか、
なかなか働き、一回うつになって職場離れたとか、
あとはもともと障害があるとかで、
長時間働けないっていう人たちとかもいたりとか、
する話もあるじゃないですか。
なった時に、
この番組的にはこの発達理論があった時に、
いろんなステージの人がいる中で、
死後敵って非常にオレンジ的な概念なのかなって思ったりはして、
成果を追い求めるみたいなところがあって、
死後敵の概念もだんだん変わってきてるっていうか、
昔、本当にちょっと前とか、今もまあ名残はありますけど、
とにかく成果をあげる人みたいなのが死後敵っていうのがやっぱりどうしてもあると思うんですけど、
だんだんチームの力を引き出せて、チーム全体でシナジー効果が出せる人の方が死後敵になってくる、
死後敵なような気がするし、
仕事ができるって改めてどういうことなんだろう?
人によって定義が違うんじゃないかな?みたいなことをぐるぐると考えている次第なので、
ここをディスカッションできたらなと思ってます。
めちゃくちゃ面白いテーマですね。
どう思いました?
仕事ができるってどうなんだ?
なんなのかって。
そうですね、でも今みまさんがおっしゃっていただいたように、
いわゆる死後敵っていう言葉って、
発達段階でいうとオレンジ的な考え方がすごくわかりやすいのかなと思っていて、
特に死後敵ってチームを対象としている言葉というよりは個人を対象としている言葉だなと思うんですよね。
あの人は死後敵、仕事ができるよね、みたいな。
それってすごく効率が良くて合理的で、
ものすごく観察眼が鋭くて、みたいなところとかがあったりして、
テキパキスピードも速くて時間効率とかね、
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チャイムマネジメントもしっかりしてるみたいな人がイメージとしてあるんですけど、
死後敵って本当にオレンジ的な死後敵ってめちゃくちゃ大事な要素だと思うけど、
その属している組織と合ってるかどうかっていうのはすごい大切な気がしますよね。
わかりやすく言うと公務員とか学校の教員みたいにやることがある程度定型化されて決まっていて、
このルールの中でやってくださいっていうのはガチって決まってるようなところだと、
死後敵っていうのってちゃんと決められたことを率なく全うすることが死後敵になるのかなと思うんですよね。
ミスをしないとか。
それに対して、そういうところってアンバー組織って言われますけど、
アンバー組織の死後敵はミスをしないで着実に業務を遂行する能力だと思うんですけど、
例えばオレンジの企業とかだと斬新なアイディアとか他の人にはできないような能力を発揮して、
その人にしかできないパフォーマンスを発揮するみたいなのは死後敵になると思うし。
さらにグリーンとかティール組織になってくると、死後敵っていうのがその時その時のシチュエーションに、
周りのチームの状況に応じて自分が柔軟にアンバー的役割、オレンジ的役割とか、
もっと言ったらチームをまとめるサーバント型のリーダーとしてのグリーン的役割とかを柔軟に対応できる柔軟性みたいなのが死後敵って言われるのかなと思うんですよね。
だから死後敵の概念って結構組織によって変わるのかなっていうのが僕の一つの意見です。
確かに。
相手のためにとか、クライアントとかの成果を取るとか、その案件を獲得するためにみたいな形で、
達成型みたいな形で、そのためにはもっとより良く資料を作ろうとか、もっとよりレベルの高いアウトプットを出そうみたいなところに対して、
チームでカンカンガクガクやっているっていうのが最近あるんですけど、
それってものすごくオレンジ的だなっていうのは今の話でも思っていて、
とにかく成果を出すっていうことのために、とにかくもっともっとレベル高いものをやるみたいな感じだけど、
でも一方で、私がこのぐらいをもっと要求し合うみたいなチームで、
もっとレベルの高いものを出すためにお互いにレベル高いものを要求し合う、指摘し合うみたいなのっていいようで、
同じことを、例えば私がインテグラ理論上グリーンの組織を目指してますって思っていて、
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さらに障害がある方とか超短時間雇用の方とかも採用していこうみたいな、
多様性のあるチームを作ろうということをしていたりとか、
あとはまたもう一つのプロジェクトで障害者の働けるインクルーシブカフェをやりたいとか、
そういうのがあると、やっぱりそういうことを標榜している自分が、
同じようにオレンジ的にもっとやれ、もっとやれ、もっと成果をあげろ、
もっとこんなんじゃない、もっとレベルの高いものをやれって言ったら、
多分言っていることと目指していくことが全然違うみたいになって破綻して、
誰もついてこなくなるんだろうね。そういうことですよね、きっと。
そういうことだと思います。やっぱりミスマッチが起きる可能性がありますよね、そういう意味でね。
そうですよね。
でも一方で、みんなの声を聞こうとか、いろんな人たちが働けるとしても、
最終的にその会社として社会に出すアウトプットのレベルが低かったら、
誰にも評価されなくて、会社として存続できないわけじゃないですか。
だからその会社としての最終的なアウトプット、社会に提供するものとしての
クオリティーを担保しながら、でもかといって一人一人は、
もしかしたらできることは限られているかもしれないとか、
あんまりもっともっとって言われたら辛くなっちゃうとかね、
オレンジ的な人事評価とか、成長の立て方みたいな、
なんていうものでは、合わない人たちもいる中でどうやってチームが
力を発揮して、最終的にはクオリティーの高いものを社会に出していくのかっていうのが、
非常に新しい局面に来ているのかなって思ったりはして。
今までは基本的には、もうそんなんじゃダメだ、できないやつは排除して、
できる人たちだけで組織を作るっていうか、
もうこんなんじゃダメだよ、みたいなのもどんどん足切られて、
そうやって言われてきた人が鬱になっていったりとか、
ニートになっていって引きこもりみたいなことも現象として起きてきたんじゃないかなと思うんですけど、
割とできない人たちを切り捨ててきたオレンジ究極みたいなのが結構続いてきたんじゃないかと思うんですけど、
それでできる人たちだけで会社を切り盛りして、
そしてすごい高いアウトプットをして、
そしてその会社が企業として選ばれ続けているみたいなことを保ってきたような気がするんですけど、
でも社会がそれだと回らないよね、ニートの問題もいっぱいあるよねとか、
うつ病とかの問題もあるよねとか、
いろんな給食問題、給食しちゃって困ってるとかがあったりとか、
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女の人が働けない、復帰できないとか、
そういう組織だとなかなか子育て、妊娠・出産した後に戻ってこれないとか、
いろんな問題がはらんできて、
だからいろんな働き方の多様性を認めようとしてるけど、
なんか組織がついてきてないような、ずっとこのラジオはテーマとして話してる気がするんですけど、
でもそこに仕事ができるってどういうことなのかっていうことを組み合わせたときに、
なんかこう噛み合ってないんだろうなって、
社会が本当はグリーンにならなきゃいけないけど、
やっぱり人が人を育てるときにオレンジ的になってしまっているっていうか、
でもかといって人が成長する過程で、
オレンジっていうところの成長、
ちゃんと成果を出すってことに真っ向から向き合わないままグリーンになるってこともできないから、
ちゃんと自分のスキルをその人なりのスキルの最大限みたいなところまでは、
ちゃんと追求するっていうステージは絶対必要なときに、
なんかAIも出てきてしまって、
どうやって人は成長していくのか、
指摘する側も何か指摘しすぎると何とかハラスメントって言われたりもするし、
かといって何ていうのかな、指摘しないわけにもいかないし、
でも逆にフワッとしてるだけだと人は成長しないしとか、
いろんな複合的に非常にグリーン的な成長する社会というか、
組織を作るって改めて仕事ができるって、
仕事的って言葉の観点から見てもとても難しいと思ってるんですけど、どうですか?
やっぱり今美馬さんがおっしゃったように、
人間が多様性を大切にするっていうところと、
やっぱり成果を上げるっていうところの両立がいかにできるか、
それができないと多分これから残っていけない時代になってきましたもんね。
だからこれは私は苦手ですっていうことを早めに分かっていっておくのか、
でも苦手って本人が思い込んでるだけで実はやらせてみたらできるってこともあるじゃないですか。
思い込みなだけでとかね。
まさに。
だから非常に難しいというか、
でもかといって本人がすっごい苦痛なのに、
それをやればできるとか言ってやらせすぎて、
本人がメンタル不調を起こしてできなくなっちゃったりとか、
これはなんとかハラスメントだとか認定したらそうなっちゃうわけだし、
組織の中で多様性を作るってなった時に、
いかに仕事の切り出しつつも、
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こういう仕事があるけどその仕事自体をただ言われた通りにやるっていうだけじゃなくて、
その仕事自体をもっとクリエイティブにもっとこうしたらいいんじゃないかって、
ちゃんと仕事の定義自体も見直したりとか、
もっといい方法があるんじゃないかって提案してくれる人たちがいてくれた方がいいし、
そこをもっとこっちはこういうものだと思ってるっていう仕事の定義とかディスクリプションみたいな、
ジョブスクリプションみたいなのを作ったとしても、
ちゃんと本当はそこに本人が成長した上でもっと領域が広まっていったりとかしてもらったらいいけど、
そこに本人があってればいいけどミスマッチが起こると、
お互いに不幸っていうか支持してる側と、
フラットな組織だったとしても一応上司と頼んでる側と頼まれる側がどうしても活躍したときに、
仕事を頼む側と頼まれた側のミスマッチが起きない、起きにくくなる、
人間関係のトラブルがないっていうのはどのように可能なのだろうかっていうのが、
本当に最近私は結構課題として上がってます。
感じるんですね。
発達理論の観点で言うと、
発達段階でそれこそオレンジとかグリーンとかアンバーとか学ぶじゃないですか、
そこでどんな発達理論系の本にも書かれてることがあるんですよ。
これだけは絶対注意しろっていうやつですね。
それはまず大前提として、
発達段階っていう観点で言うと、
人を測定することを完璧にはやっぱりできないので、
いくまで施設として見立てるしかないっていうところだし、
それは人をジャッジするためのものじゃなくて、
人を理解するためのものに使ってくださいっていうのがまず大前提にあるんですよ。
この話が一つと、
もう一つは、
アンバーからオレンジ、オレンジからグリーン、グリーンからティールみたいな、
いわゆるこっちの成長は垂直軸の成長っていうんですね。
縦に伸びるっていう意味なんですけど、
この垂直軸の成長は無理に起こしてはならないっていうのがあるんですよ。
だから例えばアンバーの人を強引にオレンジ化しようとか、
オレンジの人を強引にグリーン化しようっていうのは、
ある意味おこがましい行為で、
それがグリーンとかティールの段階になってくると、
アンバーの人はアンバーのままでいいんだなと、
オレンジのバリバリの人はオレンジのバリバリのままでいいんだな、
っていう前提に立てるようになると言われてるんですね。
だから究極的に言うと人をジャッジしなくなっていくんですよ。
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それが多様性を需要するということなので、
だから組織の設計が、
例えばアンバーの人、オレンジの人、グリーンの人とかっていうのは、
混在してるじゃないですか、普通は。
そうなったときに、
アンバーの人はアンバーのままでいいんだよっていう前提に立たなきゃいけないんですよね。
そうやって組織を作っていくっていうのが、
まずすごく重要な視点になると思うんです。
ただ本人がですよ、
例えばあるスタッフさんが、
私はもみにもまれて厳しい指摘も受けたり、
とにかく成長したいんですと。
成功をあげられるような人間になりたいんですって、
それって自分の意思じゃないですか。
そういう本人の意思に対して環境を用意するとか、
バリがそれに見合ったスポーツをするってことはいいことだと思うんですけど、
くれぐれも気をつけなきゃいけないのは、
本人が縦軸の成長をしようとしてないのに、
そっちがコントロール、要は縦軸に成長しろと。
お前もっとオレンジ的になれとか、
グリーン的になれっていうことは違うよっていう前提が重要とされてるんですよね。
これを踏まえて組織を、
人の成長って考えるとどうかなっていう視点にまた、
別の視点で立てるかもしれないですよね。
そしたら、
その中で、この人はまずオレンジ的な人だってなったら、
オレンジの側の成果に合わせたほうが評価されるわけじゃないですか。
オレンジ的な成果を出すっていうことに徹したほうが、
相手の判断軸がオレンジの達成型なんだったら、
そっちに振る舞ったほうが評価されて、
関係性が良くなるわけじゃないですか。
その一方で、その中で、
自分と自分の人だけの関係性だったらいいけど、
もしもチームが増えていったときに、
必ずしもオレンジ的なことじゃないということを求めて、
もっとグリーン的な組織を求めているみたいなのが現れたときに、
価値観が合わないみたいなことが出てくるんじゃないかなと思うんですけど、
どっちかが離れることになるか、
どっちかが離れちゃうということになるのか、
どこかで折り合いをつける方法はあるんですかね?
オレンジ型の人とグリーン型の人がいたとか。
あります。
その点については、
実はある企業の研修を昨日やってきたんですよ。
リーダー向け研修を。
そこでも全く同じことを喋ったんですけど、
何が言いたいかというと、
分かりやすく数値化しますね。
例えばアンバーの人がレベル2だとします。
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アンバーとオレンジの間の人がレベル2からレベル3の間で、
2.5とか2.6っていう人がいると仮定して、
オレンジの人が例えばレベル3ですよと。
例えばこういう言い方をしたとしたら、
分かりやすく言うと、
レベル2の人には2.1のアドバイスや助言や環境設計が大事になるんですよ。
なるほど。
例えばレベル3の人には3.1の環境を用意してあげたり、
チャンスとか機会を作ってあげることが必要で、
こういうふうに柔軟に社員一人一人のレベル感というか価値観に合わせて、
ちょっと上っていうものをワンオワンとかできちんと見定めて、
そのちょっと上の仕事を提供できる組織っていうのが、
非常にサーバント型というか、
一人一人を大切にするようなグリーン組織が、
ちゃんと本格化していく段階だと僕は思ってるんですね。
なるほど。
だけど多くの会社は、
コップがお前らレベル3になれって言うわけですよ。
そうするとレベル2.0の人からすると、
飛び急すぎて追いつけないんですよ。
なるほど。
そこで振り落とされちゃって、
そういう人は鬱になったり会社を退職したり、
自分に自信がなくなっちゃったりするってことは往々にしてあります。
なるほど。
中間管理職とかリーダーと言われるような人たちが、
今の考え方をインストールしてくださると、
組織っていうのは着実に時間もかかるけど伸びていくんですよね。
僕は思ってます。
なるほど。
そうすると上司側になる人たちが、
この人はジャッジじゃないかもしれないけど、
この人が今どこのレベル間の仕事ができるというか、
できる仕事のレベルなのかっていうのを、
発達段階に合わせて見極める必要があるってことですね。
ある程度でいいのでね。ある程度で。
本当に僕たちってみんなそうだと思うんですけど、
今の現状のレベルをちょっとだけ超えたチャレンジってできるんですよ。
だけど大きすぎるチャレンジとか、絶対無理とかっていうものに対しては、
基本的に僕たちって、
遮蔽とか逃避って言われたり、要は避けるんですよね。
避けたり逃げたりとか。
あとは先送りにしたりとか、
あとは他人のせいにしたりして、
どうにかしちゃうんですよ。
あの上司が、あの嫌な上司が、
私にこれやれって言ってきてさ、ブツブツって言って、
結局上司のせいにしてやらないとかね。
あとはもうシャットアウトってパチンって、
回路を閉じちゃって、会社に行けなくなるとか、
それこそ動けなくなるっていうのもありますよね。
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だから適切な成長のために、
適切な負荷をかける設計っていうのがめちゃくちゃ大事で、
ただそれがやるのが、やっぱり結構熟練の技をある程度要するし、
そこをでも組織にどうインストールしていくかっていうのは、
結構大事なポイントなのかなと思いますよね。
それは何かこそがせとかにも全部に通じる話ですね。
人材育成っていうね、話の。
そうそうそう、ほんとそうなんですよ。
なるほどね。
私、ちょっと下手ないです。
まだ自分で納得してるわけじゃなくて、
あんなの占いとか手相とか、いろんな見える例映しとかいうと、
あなたは人材育成の才能があるので、それをやりなさいって言われるんですけど、
全くもってそれを活かしてなくて、いつになったらいいのか。
晩年になったら自然とそういうのが使命として降ってきますから、
焦らなくていいですとか言われるんですけど、
そこに関心があるっていうのは間違いないですよね。
この人のレベルに合った言葉かけとか、
レベルに合ったスカーをかけていくっていうのが重要なんだっていうのは、
なんとなくわかるし、それをしないといけないんだろうなって思うから、
それを今やってるかどうかは別として、
やる時が来るからこそそこに関心があって、
こういうのが疑問として湧くのかなって今ちょっと思ったりします。
本位かどうか。
確かにそうかもしれないですね。
関心がないじゃないですか、たぶん人材育成に興味がなかったら。
そうですね、きっとね。
こういう、そもそもラジオやってないですよね、きっとね。
自分が置かれてる、今チームにガツンガツンと要求される、
オレンジ的にすごい要求されるチームが一つのプロジェクトであって、
あるんですけど、その時に同じことを私が他の人にやったら多分破綻するだろうなって思うので、
そういう捉え方をするのも一つに、
私が人材育成とか、人がどうやったらチームとして一番なっていくかみたいなね、
組織として成り立つっていうのは結局人材育成になるから、
そこに興味があるからなんだなっていうのを一つ、自分で勝手に踏み落としてみました。
相当そうかもしれないですよね。
なんかでも、今日聞いてくださってる方とかも、
人材育成に興味があるというか、社組織をどうするかってことに興味がある方が聞いてくださってると思うので、
今自分たちが誰が会社の中にどんな仕事的なレベル、アンバーのレベルのルールを守るとか、
性格性はあるけど、自分でアイデアを出してどんどんクリエイティブに作っていくとか、
成果を出すためにもっと良いアイデアを出していこうみたいなオレンジ的なところの人なのか、
それともそこは踏まえてより周りの人たちの力を発揮させよう、
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そういうチーム全体を見てるようなレベルの人なのかみたいなところで、
ただ愚痴いるんじゃなくて、人を見る目でこの人はこういうステージの人なんだっていうのが、
目線としてあると管理職側というか、
誰かと一緒に仕事をしなきゃいけない人たちは参考になるかもしれないですね。
そうですね。
長くなりましたけれども、今日は私の個人的関心からスタートしたいと思います。
すごく私としては気運が下がったというか、悩みが解決した感じがしておりますので、
良かったなと思ってます。
良かったです。面白いですよね、こういうテーマって本当に。
また次回もまた組織だったりとか、発展とかのところで話ができればと思いますので、
また次回もぜひ聴いてください。
今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
