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今日のテーマは、「ベテラン営業は一匹狼タイプが多くない?」っていうテーマ。
これ、確かに分かりますね。
分かります。私、GrowthXという会社でマーケティング人材育成のソリューションとか売ってたりするわけなんですけれども、
結構商談をしていて、B2Bの事業の営業組織とかマーケティング組織とかの人が商談で話になってくるんですけど、
これ、非常によく皆さん聞かれてる話だと思うんですけれども、
マーケ組織と営業組織の分断とか、よくあるじゃないですか。
ありますね。
お互いが仲悪いみたいなね、っていうのがあって。
これ、それぞれに正直、マーケ部署の人とか営業の人とか、どっちが悪いというよりはどっちも悪いみたいなケースがあると思うんですけど、
あえて私、営業出身なので、営業のところで言ってみると、
そもそもこれ、今の最近の若手の人は違うのかもしれないですけど、
それこそ40's BizTalkの40世代とか、それより上の世代って、
やっぱり営業は結構一匹狼で、いい意味で言うと責任感が強くて、
俺がお客さんを握ってるんだぞ、というところがあって、
責任感が強いことに、でも裏返しで、この案件は俺のもんだ。
俺がお客さんとコミュニケーションするよ、みたいな感じで。
あえて逆にマーケの人とかと連携とかはしなくて、取ったら俺の案件だし、責任も俺の案件なんだけど、
っていう感じで、もう俺だけがやるぞっていうね、一言で言うと一匹狼タイプが多いんじゃないかなって。
これもやっぱりちょっとね、分断の原因にあるんだよなっていうふうに思ったので、会話したかった。
確かに特にあれですよね、僕らの世代だと、営業が全部受注した後も、
お客さんを対応する時代だったじゃないですか。
そうなんですよね。
だからこそ、俺の客に手を出すな、みたいな時ありましたよね。
いや、そうですよね。特にエンプラ営業、私は元々NTTコミュニケーションとか通信キャリアのエンタープライズ営業出身ですけれども、
その時も、そもそもマーケット組織とかが古き良き日本企業はなかったと思うんですよ。
営業が基本やってて、っていうのがあって。
だけど徐々に、もちろんそうじゃなくて、マーケット組織とか出てくるじゃないですか。
リード獲得してとか、メルマが配信しますみたいな時に。
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で、よく営業であるのは、俺の客に何勝手にメルマが送っとるんじゃん。
勝手にコミュニケーションするんじゃねえ、みたいな。
いや、これないですか、聞いてる。
これを聞いてくれる皆さん、そういう組織ありませんか、みたいな。
はいはいはいはい。
ねえ。
いやあ、よく聞くんですよ、実際でもそういう話、いまだに。
これ僕も最近聞きました。
本当ですか。
例えば最近だと、メガベンチャー、例えばメルカリもそうですけど、どんどん子会社作っていくじゃないですか。
メルペイとか。
はいはいはい。
メルカリとか。
とはいえ、GMOさんとかも結構そうですよね。
はいはいはい。
で、同じお客様でグループ間でいろんなプロダクトを提案するケースってあるじゃないですか。
はいはい。
はい。
なんですけど、この前聞いたのは、とあるその本体の会社が取引がある、要は売上1000億以上の会社が、例えば100社あるとするじゃないですか。
うん。
で、子会社で新規事業を立ち上げたから、そこをある程度立ち上がって、SMBとか中堅領域はある程度シェアが取れてきたから、エンプラ行きたいと。
はいはいはい。
ただエンプラってね、やっぱりマーケティングが聞きづらいから、要はリファラルで行きたいんだよねって話で、その新規事業のグループ会社の社長が、親会社のエンプラのセールス担当の人とかに、ちょっと紹介してくれないって相談したらしいんです。
うん。
そしたら、その会社はその会社で色んな商品扱ってるから、いやまだ他にも色々提案したいから、ちょっとまだ触ってくれるなっていう形で、
はいはい。
エンプラ営業が進まない。
あー、わかる。
そう、だから結局、このグループ間のシナジーでは、全く出せないってことはないんですけど、営業が紹介はしてくれないんで、
うん。
結局自前で、エンプラセールスはやる、やらざるを得ないみたいな。
いやもうこれもさ、何だかなって感じですよね。これ、お客様のためにもなってないですよね。
なんか、完全に営業が何か顧客視点じゃなくて、自社視点、自分視点になっているって感じがしますよね。
うん。
まあね、営業的な気持ちもわからなくもないっていうか、やっぱその、自分が担当しているお客さんに同じグループ会社とは言え、
プロダクトが入ったら予算は減るわけじゃないですか、同じ財布だとしたら。
そうだね。
だから多分その営業的には、自分のお客さんに叱るべきタイミングで提案したいんでしょうね、自分の商品を。
そうだよね、わかりますよ。これでもね、必ずしもMプラの古き良き日本企業だけじゃなくて、結構伸び盛りのメガベンチャーとかでも似たような話ってよく聞いていて、
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例えばメガベンチャーとかでも徐々に商品、プロダクトの伸びていくときに、プロダクトが1個しかなかったのがA、B、C、Dみたいな感じで出てきたりするじゃないですか。
はいはいはい。
いろんな領域を攻めていくために増えてきていて、そのときによくあるのが、プロダクト別に事業部ごとにできてきて、事業部ごとに営業組織、マーケティング組織を作ったりとか。
よくあるじゃないですか。
はいはいはい。
よくあって、そのときにそれぞれのプロダクト営業のMプラ営業とか、それぞれの顧客の営業がいるわけじゃないですか。
そうしたときに、まさに今ヤニセワさんがおっしゃった、1人のMプラのお客さんに対して各事業部がその予算を取り合っていくみたいな。
だからお互いに情報を出し合いたくないみたいなね。
そうそうそうそう。
笑えない話がね、結構出てきて、社内で対立していくみたいな。結構聞きますよね、実は。
それはありますよね。
だから評価の仕方とかも結構大変みたいですよね。お互いに情報を、会社全体としてはそれぞれの商品が売れていって協力していって、
例えばもうその会社さんにはある商品、プロダクトAが刺さっていて、その営業が刺しているから、その営業がBとかも紹介してつないであげたりすればいいんだけども、
当然紹介すると、自分がプロダクトAの担当なのにBのやつが入っちゃったりとか、Bのやつが余計なことを言ってAの受注がなくなりそうとかね、
よくあり得るわけなんですよ。だからそうならないように一緒に会議に同席しなきゃいけない、リソースの繰り合いみたいなのをやって。
お互いだから善意がある営業しかつないであげたりしないわけなんですよ。
なるべくならつなぎたくないってなってて、その時に一生懸命紹介してあげて、その売上になったらダブルカウントするよとか、一生懸命評価制度とかでやっていくんだけど、
今考える、こう話していくと、一匹狼的な質を持つ営業の職種自体がそういう風に一匹狼にさせる背景みたいなのもあるけど、
実際やっぱり組織的な分かれ方とかでどうしてもそうならざるを得ないみたいなこともあるのかもしれないですよね。
確かに。杉本さんの今の話で、ダブルカウント、紹介元の営業と紹介されていった営業に両方を数字付ける問題。
僕、昔いたとある会社でそのダブルカウントやって、要はダブルカウントやると売上は例えば実際1億しか売れてないのに、
売上実績は2億になることがあるんですよ。それで評価のところが最終的に大変なことになったのが時あります。
そうなんですよ。結局どうなるかっていうと、これダブルカウントとかをクロスセールのためにやろうとしている会社の皆さんに本当に聞きたいことなんですけど、
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結構ダブルカウントって、私が知っている限りはあんまり効果が上がらないケースが多い。
だから売上が1億、1億で2倍になるじゃないですか。だけど結果的には何かっていうと売上は1億なんですよ。
売上が増えるわけじゃない。評価として増えるけどとかやるんだけど、だから結果的に、ちなみにこれうまくやれば回るのかもしれないですけど、
基本的に会社としてはいくらお金がキャッシュインしたかっていうところが当然評価のポイントになってくるので、
なんかダブルカウントのカウントがあんまり評価されなくなるっていうか、結局あなたが起こした売上はこのものですよねとかってなって、
ダブルカウントが形外化していって評価されなくなって、評価されなくなるってわかるから結局やらないみたいになったりとか、
結構なってきた経験の方が私は多いんですよね。
僕もそのイメージあります。ダブルカウントだと結局評価の時に正当な評価ができないっていうかね。
そうそうそうなんですよ。だからちょっと本当にそれがその会社に役立つのかなっていうのはちょっとわからない感じですね。
これちなみに逆に最近のB2Bサースのスタートアップだとザモデル型の営業が多いじゃないですか。
ですね。
ってなると昔と違って営業が1人で1から10までやったっていうよりかは、前工程後工程で分けて何段階かのプロセスで、
エンタープライズとはいえ多少そういうのがあるじゃないですか。そういう会社だと一匹狼タイプどんな感じですか杉本さんの印象だと。
あのね、そう確かに今言われて、じゃあ一匹狼タイプが少なくなったんだろうかっていうとね、意外となんかなくなってないかなみたいな気もするんだよな。
確かにそれ言われて気がついたんですけど、結局なんでしょうね。私個人の考えとしては、
例えばおさえてくれたウェビナーにその担当の人がどこに興味あるかみたいなところとか教えてくれて商談に行かせるっていうのはすごくいいことだと思ってるし、
実際に成功してる会社ってそこの連携がうまくいってるケースが多いと思うんですよ。自中率が。営業の自中率が上がるって。
その前工程の準備の大切さとか、どれだけその顧客のことが分かってるかっていうことがやっぱり当然影響してくるので、
それができてるかできてないかで当然トークが変わってくるから自中率変わってきてると思うんですね。
だけど冷静に言うと、なんでだろうな。結局営業の人って自分の売り上げという一番大きなところを追っているから、
その追っているぞっていうところの意識が強くなって、
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この成果は俺の成果ですっていうのを言いたいし、それが存在意義なので大抵の場合営業は。
だからそれにノイズを入れたくないっていう思いが強い人多めなんじゃねっていう気がしていて、
つまりみんなの成果なんですよ。売り上げって僕の中で考えていくと。
例えばカスタマーサクセスの人がしっかりとやってくれて関係性を作ったからさらにクロスセルとかもあって、
売り上げを持っている営業の人に入ってくると思うんだけど、結局でも売り上げのところとか、
一番経営の中で売り上げというものを持っているがゆえのプライドだったりとか、
あともう一つ僕の親切性が勝手な感じで、営業って僕癒しめられてる職業だと思ってて。
営業って基本的にやっぱりお客様に関係性でいくとどうしてもパートナーであるべきみたいなことを言っても結局ペコペコせざるを得ないかったりとか、
あとは何だろうな、本当ここだからあれですけど専門性があるっていう感じで捉えられないから、
そこの売り上げとか自体が自分の存在意義だと思うんですよ。
っていうことが裏返しになって、これは俺が全部やるんだっていう意識で育っちゃうんじゃないかなみたいな。
ちょっと思いつきながら今言ってるんですけどね。
まあでも今話してて思ったのが、転職して面接とか履歴書にはトラックレコード的にシンボリックな企業は自分が開拓したって書くでしょうね。
書きます、書いてます僕も。
書いてますよ、僕の職務経歴書だいたいシンボリックな事例とどういう苦労があったみたいなのちゃんと書いてますからね。
だから逆に言うとマーケットかインサイザーセールスの人はそこ書かなさそうじゃないですか。
確かに確かに。
だからまあ売り上げ責任持ってるから、余計そこに対する執着と思いがあるのかもしれない。
僕でも今思ったんですけど、これ営業の人はそういう風に職務経歴書とか履歴書に書きがちじゃないですか。書いてアピールしがちじゃないですか。
だけど今後は僕やっぱりマーケットかカスタマーサービスと連携をちゃんとしてワンチームで対応しましたっていうところの方が
はっきり言って顧客のためでもなるし売り上げも現にね多分高いはずなんですよ。
LTVの考え方でも多分トータルで評価が上がるはずなので
本来は営業もやっぱりそこの協力をちゃんとできますっていうことをやって書く方が僕いいと思うし
正直ですね経営陣とかの受けも今後いいと思いますね。
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あまり俺がこれやりましたっていうのを書くような人っていうのはむしろ要注意。
だから私の今の職務経歴書そうなってますけど、要注意かもしれないなと思って
今はい、連携ちゃんとできますよっていうことをアピール、職務経歴書更新しようかなって思いました。
