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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第97回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
髙木さん、今日も頑張っていきましょう。 はい、お願いします。
本日のテーマはこちらとなっております。
No.2となる人材を育てたいのですが、なにかポイントはありますか?ということなんですけど。
No.2、社長の右腕ですか、これは。
右腕ですよね。
これあるあるじゃないですか、中小企業とか小さい会社だったら。
この悩みを持っていない経営者はいないんじゃないですか。
基本的に悩んでますよね。
そうですよね。イメージ的に社長が今まで頑張ってきたけど、社長が誰かに任せたいと。
育ってきた奴を僕の右腕にしたいみたいなイメージですよね、こうやって。
まあまあそういうことですよね。
髙木さん、いろいろと経験が終わりかと思うんですけども、ポイントというと教えてください。
まずこのNo.2をどうやって育てていくかっていうことを考えていく前に、
No.2っていう人がどんな人なのかっていうのを、ちゃんと確認しなきゃいけないですよね。
別にNo.2が必要ない組織っていうのもあると思うんですよ。
それはどんな組織かっていうと、例えばですけど、
飲食店とか3店舗くらい経営してて、
経営者が1人で、社員さんが10人弱ぐらいをマネジメントしてる状態って、
結構その社長が1人でマネジメントできちゃう規模感だと思うんですよ。
ああ、そうですよね。
そう考えると、別にNo.2っていう役割の人って、いたらいいんでしょうけど、いなくても困んないと思うんですね。
だけどそれが10店舗とかになると、社員が30人とかになると困ってくるわけですよ。
そうですね。
経営者だけだと対応しきれなくなるじゃないですか。
はい、そうですね。
で、誰かに任せたくなるんですよね。
でも誰にでもいいわけじゃないですか。誰でもいいわけじゃない。
まあ、そうですよね。
じゃあ、どんな人に任せたいのかってお話なわけですよ。
よく経営者がね、言う方いると思うんですけど、自分がね、2人いればマネジメントできるみたいな。
まさしくそうですよね。
まあ、そういうことじゃないですか。
じゃあ、その誰なんだって言ったら、結局ね、経営者と同じ基準で考えて行動できる人っていう話だと思うんですよ。
No.2っていうのは。
そうですよね。
この人をどうやって育成していくのかってお話ですよね。
社長の思いっていうのもその従業員さんに伝えなきゃいけないし、その辺ってやっぱりすごい難しいのかなっていうふうに思いますけど。
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まずあれですか、そのNo.2となるべき人材っていうのを定義づけるってことですか?大事なことって言うと。
だからNo.2っていうそのあやふやな言葉じゃなくて、ちゃんとどういう人なのかって決めたほうがいいと思うんですよ。
僕なりに表現すると、結局経営者と同じ基準で考えて行動できる人なんですよね。
だからそうなるように育てていかなきゃいけないわけじゃないですか。
そうですね。
だからそういう観点でいくと、まず1個目何しなきゃいけないのかって言ったら、経営者と同じ基準で考えられなきゃダメなわけじゃないですか。
そうですね。
だからその経営者と同じ基準を植え込まなきゃいけないですよね。
実務的にってことですか?OJPのところで植え込むっていうか。
だから教育の中で、結局経営者がどういう考え方とかどういう基準で物事を考え判断してるのかっていうことを伝えていかなきゃいけないですよね。
ありとあらゆる場で。
はいはいはい。
その経営者と同じ基準って何なんだって言ったら、これがある種会社の理念であったり、行動の指針とかであったり、もしくは経営方針だったりするわけじゃないですか。
そうですね。
だからこれがちゃんと明確になっていて、かつ全社員さんに共有されていて浸透している。
これもスタートラインですよね。
育てる前に自分たちの考えの基盤があるのかどうかっていうことは大事ですね。
そうそう。だから例えばそういった理念とか経営方針的なものが不明瞭な状態で、経営者と同じ基準で考えろって言ったらそれ無理だと思うんですよ。
そうなると、結局その育てたナンバー2が社長の考えに近いかどうかみたいな話になっちゃいますよね。
ああ、そうですね。
だからそうならないようにするためにも、もうこれだから前提なんですよね。
経営理念とか経営方針がちゃんと明確にあって、これが全社員に共有されていて、これが浸透している。
もうだからこれ必須ですよ。
ああ、まあそれは第一段階目ということですね。
そう。
ほうほうほう。第二段階目あるんでしょうか。
それが浸透していると、ここから初めてナンバー2の話になってくるんですよね。
ああ、そうなんですね。まず会社の組織的にちゃんと考えが浸透しているかっていう、その考えをまず作るところが一段階目。
そうですね。その中からよりナンバー2にふさわしい人というのを排出していくわけじゃないですか。
まあ、そうですね。
さっきも話しましたけど、結局ナンバー2って言われても、いろんな会社それぞれで捉え方が違うわけですよね。ナンバー2っていうのはどういう人なのか。
ナンバー2に何を期待するのかみたいな話。
だからちゃんとそのナンバー2に期待していく役割とか、行動の指針みたいなものは、やっぱり明らかに違うわけじゃないですよね。
ああ、そうですね。
例えばその幹部、ナンバー2の心構え的なものとかね。
それがどんなものなのかっていうのはちゃんとないと、これも結局それがないまま幹部育てようとすると、相手の才能に賭けるしかないですよね。
才能次第じゃないですか。
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だからナンバー2で何する人なんですかっていう。
そこをよくじっくり考えて、それをちゃんとナンバー2候補の人に伝えていくってことですね。
それはだからできるだけ具体的な言葉になっていて、示せるようなものになっていたら、あとはそれを確認しながら日々それを実践していくってお話になるわけじゃないですか。
ああ、そうですね。
そのためにもナンバー2に期待する役割とかね、行動、在り方みたいなものはちゃんと決めなきゃいけないですよと。
ここまで行ったら初めて教育みたいなことに入っていくんですよね。
ここでやっぱりお勧めなのは、責任のある仕事をちゃんと任せていくってことですよね。
それは具体的に教えていただいてもよろしいでしょうか。
だから理念とか刑法心とかが浸透していくじゃないですか。
その上で幹部っていうのはこういうことを期待してるんだよとか、こういう心構えを求めてるんだよってお話になるじゃないですか。
そうですね。
基本的には幹部として成立するはずなんですよ。
だけどそこで不足が出るとしたら、それは経験の違いだったりするわけじゃないですか。
今までその人が育ってきた環境とか能力というか。
経営者との経験の違いは圧倒的にあるはずなので。
そりゃそうですよね。
経営レベルのだから業務ってやってきてないわけですからね。
だからやっぱり経営レベルの仕事の経験っていうのを積んでもらわなきゃいけないですよね。
例えばその新規事業を立ち上げるとかっていうのはもうまさに経営レベルの話ですよね。
すごいですね。
でかい壮大なお仕事ですね。
でも例えば部門のマネジメントとかでもいいと思うんですよね。
そういうのをちゃんと任せて経験を積ませるってお話なんですけど、重要なのはだからこの完全に任せていくってことだと思うんですよ。
完全に。
中小企業っていうか日本の企業でよくあるのって、責任が負わされてると。
だけど権限がないとかよくないですか?
ありますね。
すごい大変な仕事をしてるけれども、そこら辺最終的には社長の意見を聞かないとわかりませんみたいな。
そうそうそう。
だからそうなると結局結果がダメだったらその結果が評価されちゃうわけじゃないですか。
そうですね。
だけど本当に自分の考えに基づいてできてるかって言ったら、
経営者が中途半端に口出しとかしてて、完全には任せられてないみたいな。
はいはい。
わかります?
だから経営者の結局意見を聞かないと物事が進められないっていう環境だとすると、結局経営者の正解を狙いに行きますよね。
そうですね、確かに。
そうなるじゃないですか。
それが評価されますもんね。
まあまあそうですよね。
そんなやり方してたら経営の経験にはならないですよね。
そうですね。
だからやっぱり任せなきゃいけないですよね。
ある程度の幹部に期待する役割とか考え方っていうのはもう明らかになってるんだから、これに基づいてやってみなと。
だから責任はあなたにあるけど権限もあなたにあるよと。
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で、やった結果とかの報告とか相談とかっていうのはあってもいいんでしょうけど、基本的には経営者っていうのは口出しはそこにしないと。
だから多分短期的に見るとマイナスになることって結構あると思うんですよ。
経営者は経験してて、いやまあ明らかにこうやった方が早いよねとかっていうのは言わないわけですよね。
ああまあそうですよね。
自分でちゃんと考えて、自分の責任でやってもらうと。
でもこれってまさに経営じゃないですか。
いやそうですね、本当に経営者だったら誰でも自分で考えて自分で判断するっていうところが当たり前にやってますからね。
それのファーストステップっていうか準備体操的な感じで任せていくっていうのは大事かもしれないですね、幹部としては。
そう、だからそれによって経営の経験っていうのを積んでいくわけですよね。
その完全に任せていくってことが大事で、経営者はその中で経営者の経験とか判断基準に基づいた、例えばこう振り返りの場でね、そういうお話をしたりだとか、これを継続的にやってるわけですよ。
アドバイスを求められた時にだけ、経営者の考え方としてはこういうふうに考えるよみたいな、このサイクルをずっと回していくんですよね。
ありがとうございます。その3つですか、3段階ぐらいがナンバーツを育てていくときのポイントみたいな感じですかね。
任せた後に、その報告をしてもらって、そこに対して経営者がレビューをしていくと。これが4段階目ですよね。
ちゃんとチェックというか、フィードバックでアドバイスしていくっていうのは大事ですよね。
そう、経営者が意思決定をする場ではなくて、幹部が自分で考えて行動したことに対して、その結果を報告してもらって、それに対して経営者としてそこについて、自分だったら例えばどう考えるかとかですね、そんなことを伝えていく場ですよね。
ありがとうございます。ちょっと1個質問したいんですけども、経営者が今まで頑張ってきて売り上げを上げてきているじゃないですか。
ナンバー2に任せていく、もう完全にお前に任せるよって任せていくじゃないですか。
ナンバー2を任せるぐらいの企業さんって売り上げ的にズドンと突き抜けてるわけじゃなくて、多分これから伸びしろがある企業さんじゃないですか。
本当に完全にナンバー2の方に任せようって気持ちでやっちゃうと、もし事業がこけてしまった場合、もうその会社自体が潰れる可能性があるじゃないですか。正直。
その辺とかの心持ちっていうか、社長のワンポイントアドバイスというか、ナンバー2に完全に任せるんだっていう気持ちというか、その辺はどんな気持ちでいたらいいのかっていう、今のたかけさんの経験からありますか。
だから失敗したら倒れてしまうっていうような、結局リスクっていうのは、それは追えないですよね。
そのナンバー2がもう完全に成長していて、そこに対して万弱な信頼があるんだったらいいと思うんですよ。
だけど育成段階において、それだけのリスクを追わせるってことは、それはできないじゃないですか。
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だからそれは相手の成長段階に応じて、追えるリスク、これを任せていくっていう考え方が重要ですよね。
寺田 幹部の方もやっぱ違いますもんね。性格も違うし、今までの経験も違うし、それはやっぱり話し合って決めていくのが大事なのかもしれないですね。
寺田 とにかく、やっぱり会社によって追えるリスクの限界ってあると思うんですよ。だからそのすべては渡せないですよね。
だからそこの見極めというのはちゃんとしておかないと、ここは危ないですよね。
寺田 まあそうですよね。
寺田 でも、その結果損失が出ても、いや会社経営的にはマイナスですよ。
マイナスなんだけど、別にそれで倒れるレベルの損失じゃないって言うんだったら、それを任せちゃったほうがいいですよね。
それをちょっとでも効率を良くするために経営者がずっと口出ししてたら、経営的にはプラスかもしれないですけど、
幹部の育成っていう観点でいくと、それはマイナスに働く可能性が高いですよね。
寺田 まあそうですよね。
寺田 そういう考え方で、事業リスクっていうのを受け入れ可能なレベルまで、中でコントロールしないといけないですよね。
寺田 確かに。ありがとうございます。
寺田 時間が近づいてきたんですけども、最後もう1個質問したくてですね、これ絶対あるあるかなと思うんですけど、
寺田 うまく高木さんの今のアドバイスで、うまくNo.2を育てていきましたと。
寺田 ただ、No.2が辞めてしまったっていうパターンあるじゃないですか。
せっかく育てたのに、No.2がその実力を持って行って、独立するとか、他のところの会社に行って転職してスキルアップしていくみたいなのあるじゃないですか。
育てたけれども、辞めないようにしていくみたいな、ちょっと脱線するかもしれないですけど、そこら辺のフォローアップというかワンポイントアドバイスってあったら教えていただきたいなと思うんですけど。
寺田 まあ、すごく難しい問題だと思うんですよ。
寺田 だけど、結局、よそに行った方がその人にとって幸せな環境があるんだとすると、それってでも行くのが普通だと思うんですよね。
寺田 経営者がその立場でもそうすると思うんですよ。
寺田 よそに行った方が活躍できるかもしれないとかですね。
寺田 思っちゃったら、それを行くのって止められなくないですかってお話になる。
そもそもとこですよね、それ。
寺田 そうそう、逆に言うと、そういうふうに思わせない環境をいかに作れるかっていうところに、多分、焦点を当てた方が健全ですよね。
寺田 それ、例えば具体的に高木さんだったらどんなふうにして、両立してアドバイスしていくってあれですけども、
寺田 幹部の人の育成もするし、辞めないような環境でどんなふうにしてアドバイスしていく感じなんですか?
高木 これって会社によっても違うでしょうし、経営者とか幹部によっても多分変わってくるとは思うんですよ。
高木 だけど、めちゃくちゃ経営者と信頼関係があって、経営者が目指していくことに幹部が共感していて、
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高木 そういう状況が作り出せてるとしたら、例えば収入が向こうに行った方がちょっと高いとかね、状況があったとしても、なかなかそうはなんないんじゃないかなと思うんですよ。
高木 そこだけで決まるものじゃないじゃないですか。もしくは社長が目指しているビジョンっていうのに力を一生懸命頑張って実現できた時に、
高木 どんな明るい未来が待っているのかみたいなものが示されていたら、今はもしかしたらあっちに行った方が短期的には良いのかもしれないけど、こっちで頑張った方が長期的には良いよねって思うかもしれないですよね。
高木 そこって結局経営者を信頼できるかどうかみたいな問題もあるでしょうし、経営者がそういうビジョンを示せているかどうかみたいな問題もあるわけじゃないですか。
高木 でも基本的に向こうに行った方がいいなって思う環境があったら、それは行くもんだと思うんですよ。だからそうならないようにするために自分たちは何ができるのか。
例えば幹部の人たちをめちゃくちゃ大切にしてて、厳しいことは言うんだけど、すごい人として大切にしているような社長だったとしたら、そういう関係性が築けていれば、残ってくれる人だって多いんじゃないですか。
まあそうですよね。先ほど高木さんもその4番目にフォローアップをしていくのが大事って話ありましたけど、ちゃんと人とのコミュニケーションというか、幹部の人ともちゃんとコミュニケーションを大事にするし、
その幹部の部下に対してもコミュニケーションを大事にしてるんだなとあれば、この会社はすごい人を大事にする会社なんだなっていうのは伝わると思うんで、それは大事なのかなっていうのは思いますね。
幹部が離脱するっていうのを正直ゼロにはできないと思うんですよ。もしかしたら不誠実な人がいて、そのお客さんを連れて逃げちゃったみたいな話も聞く、聞いたりするじゃないですか。
ありますよね、これ。ありますあります。
そうそう、だからそういうのってゼロにはできないと思うんですね。でもそうならないようにするためには、そんなことするよりこの会社に残ってた方が自分が幸せになれるとかね。
そういうふうに思ってもらえる環境をどうやって作り出していくのか、そこに尽きると思うんですよね。それをやっても出てちゃうことってあると思うんです。だけどその健全な取り組みをやることが無駄にはならないじゃないですか。
ああ、その後のナンバー2の人にとってもこういうふうにしたらいいんだなっていう会社のノウハウになってきますね。
そう、だから結局会社全体としてはプラスになるはずなので、まあまあそういう幹部が抜けてしまうみたいな問題は絶対出てくると思うんですけど、諦めずにね、その幹部がずっと働いていたいと思う会社作りに本気で取り組んでいただくってしかないんですよね。
いやーそうですね、そこら辺は困った時には上進パートナーさんにまずはお問い合わせを感じで、よろしいですかね。
あの僕も一緒に頭を悩ませますんで。
そうですね、ありがとうございます。本日はナンバー2の人材育成のポイントについてお話しいただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
