1on1のスタイルと目的
株式会社株式スタイルの後藤秀典です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、
技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、1on1についてディスカッションする1on1です。
今日はゲストの方に来ていただいて、その方もマネージャーをやってらっしゃるので、
お互いの1on1に対する考え方や経験だったりというところをお話ししていきたいなと思います。
エンジニアリングマネージャーの問題集。
今日はゲストにですね、株式会社エス・エム・エスの橋口さんに来ていただいています。
橋口さん、軽く自己紹介をお願いできますか。
はい、ご紹介ありがとうございます。
株式会社エス・エム・エスでエンジニアリングマネージャーをやっている橋口と申します。
もともとPHPのほうのコミュニティとかの活動だったりとか、
PerfectPHPという技術史を過去に強調で書かせていただいたりとか、そのあたりで
コミュニティに関わっていたときに、後藤さんにいろいろご縁がありまして、
今、エンジニアリングマネージャーという形の役割でやらせてもらっている中で、
後藤さんのポッドキャストがすごく参考になることが多いので、
今回お邪魔させていただいています。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ポッドキャストを聞いていただいているということでありがとうございます。
いつ頃知り合ったかちょっと思い出せないんですけれども、
PHP関係で、多分僕は橋口さんとお会いする前に書かれた本、
PerfectPHPを当然会わせていただいてて、
こういう方がいらっしゃるんだというのは先に知っていて、
PHPカンファレンスか何かでお会いしてお話ししたんだったなというような
淡いそういったぐらいの記憶なんですけどね。
そうですね。私の方は逆に後藤さんのネット上の記事だったりとか
すごく参考にさせていただいていたので、
もともと後藤さんのネット上での後藤さんの方は存じ上げていたけど、
直接の認識はやっぱりなかなかない状態だったので、
カンファレンスとかでお会いしたらどう思うという感じでしたね。
なんかお互いそんな感じですね。
はい。
でもお互い今はマネージャーというか、
何かそんなような仕事をしていて、
トピックがどちらかというと言語の方じゃなくて、
マネジメントみたいなところに移ってきているという感じで、
今日はその辺りのことをがっつりお話しできるという機会になっており、
楽しみにしています。
こちらも楽しみです。
はい。で、そうですね。
今日はがっつりワンオンについて橋口さんと何ていうのかな、
ディスカッションというかいろいろお話ししたいと思っていて、
それぞれマネージャーとしてあれこれワンオンをやっている立場なので、
まず最初に今の時点で橋口さんと僕がそれぞれ
何かどんなスタイルのワンオンをやっているのかというのを
まず最初に聞いている皆さんに
軽くサマリーでお話しするところから始めようかなと思っていますが、
橋口さんからいかがです。
はい。ありがとうございます。
私の場合はですね、今のワンオンってもう結構位置付けとして明確に
相手の人にも言ってるんですけど、
もう相手のメンバーのパフォーマンスを最大化するために
私をいいように使っていただく時間ですという風な形で話しています。
実際に内容としても技術の話もそうですし、
あるいは今関わっているプロジェクトとか業務の話、
あるいはキャリアパスみたいなそういう話とか、
ちょっと変わった部分で言うとプライベートだったり、
あるいは本当に雑談ですね。
そういう風なのも含めて何でもありで逆に
これがダメだという風なものはないという風な形のテーマの中で
本人が気になること、話したいこと、あるいは私にやって欲しいこと
という風なのがあればそこを話してもらって
そこから実際に掘り下げていくという形にしています。
目的としては相手の方のパフォーマンスを最大化するという風な部分なんですが
自分がここまでやってきている限りだと
フォーカスしていくための疎外要因の解消か
意識することの示唆だったり可視化みたいな部分か
とぷっとアウトカムまでの道筋の整理みたいな部分に
向いていくことが多いのかなって感じてますね。
なるほど、なるほど。
ワンオンのスタイルの変化
そうですね、ディスカッション後にしたほうがいいかな。
長くなっちゃいそうなので。
すっきりまとめていただいているなと思っていますし
結構もう何ていうのかな、多分数多く殺されているでしょうから
ぶれないシーンがあるようなワンワンをされているんだな
すごく感じましたね。
ありがとうございます。
私のはどんなのかというと
メンバーのパフォーマンスを最大化するっていうこと自体は
多分目的としては一緒なんですけど
何か多分使い方っていうんですかね
若干ニュアンスが違うのかなっていうのが
多分私はより私からの目線で
何ていうのかな
その人のメンバーの動き方を
何かチューニングする場っていうようなニュアンスで
ワンワンをやっているところがあります。
より私視点っていうところが入る感じがあるかなと思っていて
当然メンバーがそれによって
何ていうのかな
成果だったり結果だったり
推進しているものだったり問題解決したりだとか
そういうあらゆる点において
よりスムーズに動くことができるようになる
っていうことでもあるんですけれども
それ自体が会社の戦略だとか
重要なことだったり
そういうところにちゃんと向かっていくっていうところが
より僕としては大事かなって思っていて
これポッドキャストの中でも何回か話している
アライメントっていうのが僕はすごく大事だと思っていて
やっぱりアライメントをするための個別の場だ
っていうふうに僕は位置づけてるんですね
そこが多分同じようなことをやってると思うんですけれども
強調ポイントとしては僕はやっぱり
アライメントチューニングっていうところがあるのかな
っていうふうに思っています
なるほど 面白いですね 実際
私の方の部分からっていう
どういうふうな部分を向いてやっているかっていうのが
多分 この後お話しする 何でしょうね
実際の個別の手法だったりとか
面白い部分だったり 逆にちょっとハードルになるというか
乗り越えなきゃいけない部分だったりに出てくるのかなって
今聞いてて思いました
そうですね それぞれ何となくワンワンの型みたいなのが
あるということが分かったところで
どんな感じでこれまでワンワンをやってきたのか
少なくとも僕自身だと若干のスタイルの変化みたいなのがあったので
そういうところをちょっと話していけたらなと思っておりまして
まず橋口さん いつ頃からワンワンみたいなのをやり始めたとかってあります?
そうですね ワンワンっていう形を意識してやったのは
多分2017年か18年ぐらいだと思うんですね
ちょうどヤフーのワンワンっていう書籍が出て
あれをすごく参考にさせてもらったのを覚えているので
多分そのぐらいですね
それが多分前々職ぐらいの時代で
リードエンジニアからエンジニアリングマネージャーっていう形に
役割というかラベルが変わったぐらいで
いろいろマネージメントっていうものに試行錯誤している中で
ワンワンっていう取り組みっていうのがあるらしいよね
っていうので始めた感じでした
僕も多分似たような頃に始めたのかなと思っておりまして
前職時代に本格的に始めたというか
会社自体にそういう制度があったっていうことでもあるんですけれども
前々職まで遡ると年代としても2018年より前になりますし
まだあんまり世の中でワンワンみたいなことが
少なくとも日本ではあんまり言われてなかった
そういう言葉はなかったんじゃないのかなと思うんですよね
ただ月に1回ぐらいチームのメンバーと話すみたいなのはあったりしたんですけど
何て言うんですかね
目的もしっきりしないようなミーティングとしてやっていたので
いわゆる今マネージャーとしてやってるワンワンみたいな形は
前職ぐらいからなので2018年以降ぐらいからですね
みたいな感じですかね
ワンオンの実践と経験
だいたいそのぐらいですよね
それまでは1対1だったとしても面談って言われそうな話だった気がします
だいぶ考え方だったり
社会の常識がアップデートされてきたというか
そうですね
それはすごく感じます
多分後藤さんとか私がやり始めた時期からまた何年か経って
最近というかここ2,3年はテレビ番組とかでも
メンバーとのワンオワンガみたいな
普通にそういうふうな単語を聞いたりすることが増えた気がしますね
そうですよね
いろいろ本も出てきたり
マネージャーとしてのプラクティスが周知されていったりとか
そういうのもあると思いますけどね
それは間違いなくありますね
ちょっと客観的なシチュエーションみたいなところも
聞いてる方に分かるようにお伝えした方がいいかなと思うので
2018年以降ぐらい
例えばチームとして何人ぐらいの人とワンオワンしてたのかとか
その辺りの情報っていうのをたどってみると
どんな感じだったりしますか
そうですね
もともと始めた頃が多分7,8名ぐらい
多くても10名はいかなかったぐらいのチームでやっていて
だいたい多分人数もそのぐらいなので
ある程度時間しっかり取ることもできるし
頻度もある程度上げれるっていう形だったんで
確か各週とかで1人当たり30分ぐらいとかでやっていた気がします
なるほど
ただその頃って先ほどお話にも出てるように
ワンオワンって言われる単語とかが出てきて
どんなものなんだろうって知ってみたいな形だったので
最初のうちはもう少し今みたいな形じゃなくて
試行錯誤でやっていたし
なんか気になることはありますかみたいなことを聞いても
いや特にないです 順調ですか 順調です
みたいな形で終わったりとかしてて
これはどこに繋がっているんだろうって思いながら
やっていた気がしますね
いやそういうワンオワン通りますよね だいたい
後藤さんもありましたか
ありましたありました 普通に最初そんなんでしたよ
そうですね 僕の方も一番最初の頃
全職のスタート時点ですねぐらいで言うと
ワンオワン自分なりに本読んだりして
こんな風にやるのかなとか
周りの人がどんな風にやっているのかを聞いたりして
スタートしてはいたんですけれども
なんて言うんですかね
客観的な情報で言うと
僕全職入り方がちょっと特殊でというか
一つのチームのマネージャーではなくて
マネージャー部マネージャーという
マネージャーをマネージメントするようなところから
実はスタートしていて
ちょっとそれもやりづらさが
生んでいた原因かなと思ったりするんですけど
なので最初は3人ぐらいのマネージャーを見る
という形だったんですが
途中で実際ダイレクトにチーム見たりとか
変わっていったというのがありますね
なので直接僕がマネージャーとして
担当しているというのは変ですけれども
僕のレポートラインに
組織図上直接入っている人というのは
多い時だと20人ぐらい
マネージャー回せてみたいな感じだったりしましたね
一番最初の頃で言うと
どっちかというと
僕がマネージャーとして
1on1の目的とワンワンの課題
業務の進捗をレポートするための
情報ヒアリングするワンワンみたいなことを
すごく分かります
やってたなと思っていまして
ワンワンのグーグルドックスとかで
ワンワン用のドキュメント作って
ここに書いてねみたいな感じでやっていくんですけど
基本的にはその人が持っている仕事の
進捗状況とか
OKRに対する問題があるのかないのかとか
そういうのを確認するワンワンみたいなのを
正直言うとやってたかなという感じですね
これは全然うまくいってなかったなというのは
今振り返ると分かるんですけれども
当時はいろいろ本読んだり周りの人に聞いたりしても
実際やってたのはそんなんだったかな
それはすごく分かります
なりますよね
なりましたね
あと今話してて思ったんですけど
私たちワンワンをする側もそうだけど
ワンワンを受ける側も
ワンワンっていきなり言われても
なーにっていう状態だったところから
スタートしてるはずなので
お互いにたぶん
1対1の上司と部下の面談みたいな感じので
かっちりとほーれんそうじゃないけど
そういうのをやるっていう意識が
強かったのかもしれないですね
そうなんすよね
今のお話で言うと
当然僕自身にも上位のマネージャーの方がいて
その方とワンワンをするっていうのもありましたけど
じゃあ僕がその人に
何をその場で話したらいいのかっていうことも
やっぱりあんまり分かっていなかった
ありますね
僕自身がその人と
何を話すとワンワンっていう時間を
上手に使えるのかっていうことに対して
ワンワンのやり方の改善
やっぱり考えが深まってなかったので
かつ何ていうのかな
やっぱりハイレイヤーのところの
マネジメントをしてる方なので
僕に何て言うんですかね
こういうことを話したらいいんだよ
みたいな具体的なこととかって
言ってくれないっていうか
そういうところもあったので
自分でもがくしかないみたいなところもあったので
よりワンワンのやり方みたいなのは
答えがない中で
苦労したなっていう記憶がありますね
そうですね
そこはすごく
ワンワンを何のためにっていう風な自体も
自分で試行錯誤しながらやっていた分
初期の頃はすごくかっちりしすぎてたっていう風なのは
ひょっとしたら私や後藤さんだけじゃなくて
他の方もその時期にやってた方は
多いのかもなって今ちょっと話して思いました
そうですね
何て言うんですかね
かっちりしすぎるっていうか
かっちりしたものがワンワンの正解なんだろうな
みたいに最初は思ってた気がするんですよね
こういうトピックをその場で話して
こういうことを解決すればワンワンとした成功だみたいな
なのでドキュメントもテンプレート化して
必ずその内容
全ての人に対して同じようにやるというか
そうやればうまくいくんだみたいな
マネージャーとしてのノウハウは
そういうところにあるんだみたいなぐらいに
僕は考えてたところがあります
確かにそうですね
マネージャーとかって
再現性みたいなキーワードってやっぱり重視するじゃないですか
なのでワンワンの場にも再現性みたいなのを
無意識に適用してたのかもしれないなとは思います
そうですね
かつその再現性っていうのが
基本的に汎用性のある再現性っていうか
一つの型でやればいけるみたいな
のを求めがちなのかな
エンジニアだからそうなっちゃうのかもしれないですけど
それはあるのかもしれないですね
ですよね
なんかそんなことやってて
どうですか
橋口さんはその後
少し状況変わったりとかがあったんですかね
そうですね
もともとそういう状態だったんですけど
割ともともと自分が
普通に1エンジニアとして入って
いわゆるリードエンジニアになって
エンジニアリングマネージャーになって
っていう風な形でやってきたんですけど
さっきお話した
問題とか気になることありますか
ありませんみたいな形のやりとりも
実は自分が普通にエンジニアとして
一緒に横に並んで働いてたような
形の人たちともそういう感じになっていて
もともとはもっと普通に話せていたのに
ワンオンの場とか
自分がマネージャーになるみたいになってから
そこがうまく噛み合わない感じとかが出てきて
いわゆるマネージャーとは
みたいな形の書籍だったりとかに
のっとってやってるコミュニケーションじゃ
ちょっとダメなんじゃないかっていう風なのがあって
それでいろいろ
今この場でこういう風なことをやりたいって思ってて
ワンオンっていう形でやらせてもらってるから
本当にこれがそもそもこの場が無駄だと思うなら
無駄だって思うっていう風なことを
伝えてもらうこと自体に意味があるから
っていう風な話とかをして
実際本音で話そうよっていう風な話とかを
させてもらっていろいろ聞いて
そこからチューニングしてきた感じはありますね
なんかそのあれですよね
ワークしてない感みたいなのに
どっかで気づきますよね
そうですね そこはなんか
漠然とそのワンオンというものをやるっていう風な形の
自分自身にとっても
この場を作ってやっていた部分から
何をやりたくってこの場があるんだっけっていう風なのに
対して切り替わる部分はやっぱり
一度思いっきり上手くワークしてないっていう
ハードルにぶつかったからかもしれないですね
でもなんかそれを経て
こういう風にこの場を使いたいんだっていう風に
結構ちゃんと明示的に言語化されて
そのメンバーの方に
複数の方だと思いますけど
そうですね
そこはもう一番もともとすごく仲良く喋れていた
エンジニアの人と
そこがうまくお互いに話すっていう風なのが
なかなかにそのワンオンが機能してないって思って話して
そこで実は相手もこう思っていたっていうのを聞いてから
こういう風な話がそもそもワンオンしましょうって言ってた
他の人に対してもそもそもが足りていなかったっていう風な
気づきがあって
その次のワンオンの時とかに
それぞれに今までなんとなくやっていたけどっていう風な話をして
そこからは少し色々
人によって逆に話したい内容も異なるし
そうするとこっちが用意してきた型にはめて
それを答えてもらうみたいな形じゃないしっていうので
逆にだんだんテーマとかもあんまりこだわらずに
むしろ目的の方を
しっかりとこういう風な目的の場ですよっていう風に
シフトしていった感じはあります
なるほど なるほど なんかめっちゃいい話ですね
何でしょう
マネージャーの方からだけじゃなくて
おそらくメンバーの方も課題みたいなのを
ワンオンに対して感じて
明示的ではなかったかもしれないけど感じていらっしゃって
それをお互い
接近していったというか
解説していったというか
そういう経験って
マネージャーとして
本当はどういうことをやるべきなんだみたいな考えを
持つに至るときに
すごく重要な経験だと思うんですよね
何かを
メンバーとの間の何らかの
問題というか課題というかを
解決したっていう経験ですよね
そうですね そこは本当に逆に言うと
その話のときに
お互いに話してくれた相手の人が
率直に言ってくれたっていう風なのが
すごく大きかったかなとは思います
そこで立て前で
いや 実はそんなにないんですよ
みたいな形だったりすると
今の状態には至っていなかったっていうのはあると思うので
いや そうですよね
そこすごく大きいですよね
そこにじゃあどうやって至るのかっていうところも
ある気はしなくはないですけれども
そこまで踏み込めないんですよね
なかなか全ての人に対して
なのでそこはやっぱり結果的に
もともと一緒にエンジニアとしてやっていてっていう風な
関係性があったから
ワンオンワンとかマネージャーとメンバー
っていう風な形になってから
ここがやりづらく感じているとか
評価を活用したワンワンの改善
伝えにくいと感じるようになったっていう風な率直に
教えてもらえたっていうのかもしれないなと思います
すごくいいですね
僕の方は何でしょうね
ワンオンワンの手応えみたいなのを感じるまでに
一山二山くらい苦労してたなっていうのがあって
前職時代の最初の頃は
形式的なことをさっきお話ししたようにやってて
全然ワークしてなかったと思うんですけれども
その後どういう工夫をしたかっていうと
いろいろやっていて
特に自分で意識的にやったのが
評価制度がかなりしっかりしている会社だったので
メンバーもマネージャーの僕としても
評価に対する
かける時間だったりだとか
どういう風にやれば
メンバー自身の仕事が
うまく評価と結びつくというか
マネージャーとしてすごく大事な仕事の一つかなという風に
その当時は思っていて間違ってはいないんですけれども
かなり目標設定と評価に
フォーカスしたワンオンワンをやるように
シフトしていったっていうのがあります
具体的に言うと
例えば会社の標準的なスケジュールで
この辺りで評価に向けた面談やってくださいとか
って決まってるんですけれども
僕の考えではそのスケジュールでやってると
コミュニケーションの量が足らなすぎるとか
そういう感じだったりするんですよ
なので大体前の期の結果をもとに
次の期の何か目標を立てたり
チームの目標をもとに目標を立てたりするんですけれども
そういうのもだいぶ前倒しでやったりだとか
それから目標に対して
ことをすれば結果的にこういうことだったり
チームとしてのどういう動きがあれば
どういう評価になるみたいなのも
前倒しでコミュニケーションしていくってことをしたり
あと最後の最後
当初は市販機ごとに
自己評価もマネージャーの評価もやるみたいになったんで
メンバーが自己評価を結構一生懸命書かないといけないんですよ
その自己評価も早めに書いてもらって
自己評価を書くっていう
タイムラインが始まる頃には
僕が一回見てると
それに対してフィードバックもある程度してあって
書き方がそもそも良くないもののフィードバックだったり
この辺は多分高評価になるかもしれないから
次の機能をこういう風にしていきましょうみたいな話も先にしとくとか
そういう評価を
会社のシステムをハックするまでは言わないんですけれども
よりスムーズにやって
メンバーとマネージャーとで
評価っていうものを上手く使うというか
それに乗って
仕事自体も上手く進めるようにする
っていうことにフォーカスしていて
ダメのワンワンみたいな感じに
しばらくやってましたね
今しばらくやっていたっていう表現されたっていうことは
そこからまた何か気づきがあって変えていった感じなんですかね
そうですね
そういったスタイルがめちゃくちゃフィットする人も
エンジニアリングマネージャーの役割と成果評価
少なくはない数いたので
その人にはよりそのやり方を継続していったんですけれども
正直言うと
全ての人がそこまで評価に
興味がないというか
これは良くないかもしれないんですけれども
やっぱり真実
事実かなと思っていて
そこまで評価を上げることに
こだわりすぎると逆に疲れちゃうというか
だったり
やっぱり自己評価だったりマネージャーの評価だったり
一定コストというか時間かかることなんで
それで自分自身のキャリアだとか
実際スキルも伸びてとか
いうふうに繋がっている時
そういうタイミングの人もいますけれども
一定シニアな方とかって
ある程度エンジニアとして出来上がっていて
成長とかそこまで求めてもいないし
みたいな方っているわけですよ
でもその方が仕事が全然出来ないかというと
全くそんなことはなくて
やってる仕事は超プロフェッショナルで
その人がいないと仕事が回らないぐらいの人とか
ゴロゴロいるみたいな会社でもあったので
そういう人に評価評価って
そこを自面通りにやってもらうことって
本質じゃないんじゃないのかなっていう
気付いてきたんですよね
僕自身のそこでもマネージャーとしての成長だったかな
と思うんですけど
正直そういう方とは最初
めちゃくちゃやりづらいなと思ってました
当然
相手の方も同じようなちょっとやりづらさを感じてそうな
だったと思います
僕自身に対してというより
会社に対してというか
そういうプロセスに対して
時間かけなきゃいけないんだみたいな感じなんですよ
ワンワンも僕の当初のやり方って
どっちかっていうと
マネージャーの役割をこなすためのワンワンだったというか
いうことにメンバーの時間を使ってたり
評価っていうもののために
メンバーの時間を使うってことも
やっぱりどっかで僕は疑問を持ち始めて
本来
ある種のメンバーのためだったり
引いては会社の事業のためというか
進めたい物事のためには
評価とかそういうのは
最小限にしてもいいんじゃないかっていう風に
思うようになってきたんですよ
これ聞いてる方の中ではあんまりこれを素直に受け止めると
よくないことになるかもしれないので
注意して聞いてほしいんですけど
僕自身はそうすべきだと思ったんですね
なのでそういう方には
ある種僕が
もうちょっといい感じにコントロールできるようにするというか
目標設定も
ある種多分
その人自身で
やりたいこととか言うよりは
会社としてやるべきことをやることが
プロとして一番大事みたいに考えてた人がいたので
そうするともうマネージャーがこれが一番今やってほしいことですって
言ってあげるのが一番早いんですよ
目標として
だからもう目標はマネージャーが決めます
それを納得してくれるっていう
コミュニケーションは当然必要なんだけど
そういう目標設定とかそういうところは
すごく省力化して
とにかくちょっと難易度の高いものでもやり遂げてもらうと
やり遂げたものに対して
自己評価とかもそんなに
いっぱい文章作文しなくても
マネージャーが
他の人とその人の成果を
キャリブレーションって言って
成果を
調整し合うっていうか
他の人にちゃんとプレゼンして認めてもらうっていうのがあるんですけど
そこで何とか頑張って他の人たちだったり上のマネージャーを
説得してこいつはこういう評価
こういう結果出してるからすごくいいんだっていうところを
自己評価の作文ではないところでちゃんと説明して
納得してもらうみたいなことをすれば
別にメンバーに対しては
それでいいというか
それ以上のことをしてもらう必要ないかなって僕は思って
実際そうやってたんですよね
なのである種の人はそっちの方がワークするかなっていうのは
全員じゃないですよ
ある種の人はそっちの方がワークすると思ったし
実際一定したかなと思うので
そのあたりで
評価っていうものに対してもですし
その会社が決めてるやり方
みたいなところに対しても
完璧にフォローするっていうだけではない
マネージャーとしてどうしたら
本質的にメンバーのパフォーマンスだったり
それが会社の求めてる何かに繋がるのか
っていうのを自分で考えて
かつアクションできるぐらいのところが
最終的にはベストなのかなっていう風に
今思ってるんですよね
すごく参考になったっていうのと
分かるっていうのの両面が今感じてます
ちょっと危ないところありますけどね
でも逆に
社会人になってそんなに経験積んでいない
っていう風な人とかだとやっぱり
そのあたりを自分自身で考えるっていう風な
経験のために
会社の目標とか評価っていう風なプロセスに
乗せてこういう風な形でどうっていう風な
コミュニケーションをとっていくっていうのも
ワークするっていうかそれをむしろ欲しいって
思う人たちがいるっていうのもまた事実だと思うので
そこは使い分けな感じなんですね
それは完全にそうですね
一定のフォーマットがあってそれにのっとって
やっていく方がコミュニケーションが少ないというか
よりワークするっていう人は当然いますし
それがどっちがいいとかいう話でもないんですよね
その人がフルにパフォーマンス出したり成長するのには
何が最適かっていうのを考えるっていうことだったりしますよね
そうですね
やっぱり目的のためにっていう風な部分で
やり方をチューニングしていくっていうのは発生するし
そこにはいろいろこうなんか上手くいっていないんじゃないか
っていう風な感じの感覚ですかね
出てくるのかなと思いました
ですよね
じゃあそのあたりを経て今今の橋口さんの
ワンワンっていうところに再び戻るんですけれども
それでいうとどんな感じになっているんですかね
今はもう最初にお話したように基本的には
相手の人のパフォーマンスを最大化するために
私の時間をもういいように使っていただく
30分ですとかそういう風な形の位置づけでやってます
なのでその時によって割と
そのプロジェクトだったりとか
チームの状況っていうのが気にかかるようなタイミングとか
っていうのは当然出てくるのでそういう時はやっぱり
例えば相手の方がこのプロジェクトのこの情報
みたいな部分なんかで言うと私から見えている情報とかを
共有していくっていう風なのがメインになるでしょうし
キャリアとかの話だったりすると
どっちかと言えば最初にヒアリングっていうと
ちょっとあれですけど聞いた上で
こういう風な選択肢はどうなのかとか
will can mustを組み合わせていくっていうのが
基本的には幅広げるっていう風な形だって言われてるけど
今あなたにとってできるcanの部分とか
あるいはwillの部分ってどっち側の方向に伸びてるんだっけ
っていう風な話を深掘りしたりとか
結構ケースバイケースな感じですね
で割となんか逆に一周回って
もう本当にこんな形のスタイルでっていう風な
スタイルの方があんまりなくなって目的の方に
すごくシフトしたやり方に変わってるっていうのが
スタイルかもしれないです
なるほどそこはなんかある種僕もそうなってきてるんで
なんか不思議なイッチがあるなという感じがしますね
そうですねただやってみて思ったのが
エンジニアリングマネージャーっていう風な形の
役割になるようになってくると
やっぱり時間の使い方っていうのが直接的な
手を動かす時間っていう風なのが減っていくから
その技術的な成長っていう風な部分で
不安抱く方とかも結構いらっしゃると思うんですけど
何でしょうね
真面目にこのワンワンとかで相手との話すっていう風な
話す相手がまず増えていて
その相手一人一人が抱えてるものとかを掘り下げていくとか
相手のパフォーマンスを最大化するための時間の使い方
ってやろうと思うとインプットしなきゃいけない方向が
すごく多岐に渡るようになった気がしてて
技術面とかもそうだし
あるいはもう本当に組織の話とかプロジェクトの話
事業の話みたいなのを結構
それぞれの部分にフォーカスしてやっている
人たちほどではないにしても幅広く
掘り下げていくっていう風なことを求められるようになって
る気はしますね
そうですよねなんかより
あれですかね
自分のチームのメンバーだけじゃない方とワンワンとかも
されてたりでしたっけ橋口さんの方も
そうですね私の方も最近横の繋がりの人だったりとかと
話させてもらったりとかもしてますし
そうですよねそうすると
わりと広い範囲のことを
噛み砕いて話してあげるっていうのが変ですね
トピックにあげて
ちゃんとディスカッションしたりだとか
いうことも必要だしってなってくるんで結構
そうですよねエンジニアのことだけじゃない
事業とはこういうもんだとかプロダクトとはこういうもんだ
みたいな話も一定できないといけないみたいなところが
出てきますよね
逆にその場で話すことによって自分も学ばせてもらうことが
すごく多いのでお互いに
見てるものとか解像度が違うけど
情報交換をしながら
相手の人のためにっていう風になる場合もあるし
結果的に終わってみたらいやすいません
私のための時間になっちゃいましたねっていう風な形で
終わることもあったりします
そうですよね
僕自身も今で言うと
さっきも言ったように橋口さんと似たような目的思考のワンワン
っていうんですかねいい言葉が見つからないんですけど
そんな風になっていて
まず一番大きな変化原則でのワンワンというと
役割がそもそもCTOみたいな
Cがつく立場に立っているというのはあるんですけど
それ以上にですね
この会社スタートアップなのでという言い訳はしたくないんですが
割と会社のポリシーもあって
体系だった評価制度はないんですよ
まだ作ってないんです
評価制度はないけど
でも当然みんなが特定の方向に向かって
全力を出す必要があるので
何らかのチームの目標だったり
その人へのジョブディスクリプションというか
どういう期待をしてるんだみたいなことは一定
当然何らかのピリオド
これも会社で決められていないので
マネージャーごとにどういう風にやるのかは裁量があるんですけど
プリションしながら
それぞれのメンバーチームみたいなのが
全職力で前に進んでいくみたいなところがあって
そういう会社でのワンワンになると
本当に制度とかっていう話はほぼ出てこなくて
どうやったらこの事業だったり
プロダクトだったりが前に進むのか
そのためにチームで今やってることを
どうやったらうまくいくのか
そういう話だけになってくるんですよ
たまにそういう期待値に対して
こういうのがちょっとここは良くなかったね
とかこれはすごい良かったねみたいな話をしますけど
それって本当に補足的な話でしかなくて
もう何かことに向かうみたいな
組織課題や個別の悩みの話し合い
言い方をしますけれども
本当にそういう感じで
ワンワンをやってるなっていうのが今ですね
それはすごく分かりますね
ちなみに今おっしゃった中で
深掘りというか聞いてみたい部分があったんですけど
その事業とかプロダクトの方に対して
っていう風のが今すごく
多いっていう風にお話されてましたけど
相手の方がこういう風な話したいんですよ
っていう風に持ちかけてくるのと
後藤さんの方からせっかくだからこの辺り話そうかみたいに
仕掛けるのとってどんな感じなんですかね
それは人によって当然
違うっていうのもあるんですけど
でも半々ぐらいですかね
メンバーからの方が多いかな
そうすると
知りたい事業とか
プロダクトとかあるいはひょっとしたらそのプロダクトの中とか
のこの部分っていう風な
例えば会員獲得とかかもしれないですし
そういう風なそれぞれの特定の何かに対して
知りたいと思っているがちょっと見えていない部分があるから
教えてくれみたいなそんな感じなんですかね
そういうパターンもありますね
だから分からないことがあって質問があるみたいな
パターンですけど
そういうものというよりは
今取り組んでるプロジェクトなり
ちっちゃいフィーチャー開発なり
企画みたいなものもありますけれども
やってることは何かうまくいってなかったりだとか
手応えがつかめてなかったり
そういう困難みたいなことがあって
どうしたらいいんですかねみたいな
そういう話が多いですかね
何かしらその
イシュードリブンじゃないけどモヤっとしてるというか
一人で突破するのがちょっと難しい時なんかに
っていう感じなんですかね
でもそれをどう乗り越えていくのか
チームでその人自身の行動によって
何とかできる場合もあれば
そういう問題じゃない場合もあるので
より経営レベルの
経営レベルだったり
CTOとしてみたいなところで
合礼をかけてこういうやり方に変えよう
みたいなところで解決するみたいなソリューションを取る場合も
ありますけれどもいずれにしても
問題に対する相談的なことの方が多いですね
なるほど
この辺はすごく
どうやってやればいいっていうのが自分からは
特に経営のレベルっていう部分まで見た場合に
今のところ比較的自分の手札としては少ない部分なので
こうやってお話聞けて
非常に参考になるなと思って聞いてました
そこは今たまたま僕が
CXOっていうところにいるので
そういう手がダイレクトに取れるっていうところはあるんですけれども
前職時代は
そういうポジションじゃなかったので
僕の上に何レイヤーかいてCXOみたいなところだったので
何とかしてこれは組織の課題だから
組織レベルで解決しなきゃいけないみたいな
頭で分かると
じゃあそれをどう解決していくのかっていうのを
僕の一個上のディレクターだったりっていう
CTOの人とも持ってたので
何とか話して何度も話して
ちょっとずつ何らかの解決に向かうような
次の機能
組織レベルのOKRに入れてもらうように
交渉するとかそういうようなことをやったりはしてましたけど
それぐらいまでですよね
EMレベルで
そこら辺はどうやって持っていくかみたいなのも
当然会社の規模ステージとかにもよるので
多分逆に言うと自分でそういう風な手札というか
どう持っていくっていうのを知らないままだと
メンバーからはもっと見えてない部分だと思うので
どういう風に自分のできることとして
持っていくつもりだよっていう風なのとか含めて
話してあげるとかもワンオンの中でできるといいのかなっていう風に
今感じてます
目標や評価とワンオワンの組み合わせ
そこはどういう問題と捉えるかも
色々ですもんね
組織レベルの問題に見えるかどうかっていうのもあるし
マネージャーだから必ずこれは組織の問題だって
ピンとくるかっていうとそうじゃないとも思いますし
あとその組織レベルの問題にしちゃうことが
良い場合もあれば良くない場合もあるというか
やっぱり組織レベルの問題にしちゃうと
解決まで時間かかりますよね
なので一旦それはそうかもしれないが
チームだけで解決しようみたいな風に
話をまとめるっていう手とかも
多分合わせて持っていかないといけなかったりしますよね
短期的な打ち手と中長期に
打った方がいい手っていうの両方やるのかとか
片方を選んでやるのかとかみたいなのも
多分都度都度状況変わってくるので
逆に言うとそういう風なヒントみたいなのが
ワンオワンの場とかでメンバーから
ここが気になっているっていう形で
言ってもらうっていうのも結構ありがたい機会なのかなって
ワンオワンを見てて思います
そうですね そういう組織の課題みたいな話しちゃうと
メンバーからするとマネージャーの方で
妄想始めちゃったみたいな感じに見えるかもしれないので
ワンオワンはあくまでメンバーとの対話みたいな
風に位置づけて話すのが
いいかなっていう感じはありますよね
もうちょっと個別のどうですかね
こういうワンオワンすごく苦労したとか
こういうワンオワンはすごく良かったとか
そういうところをちょっと挙げてみたいなと
思うんですけれども 橋口さんのほうはどうですか
そうですね 私のはやっぱり大変だったので言うと
そもそも掘り下げることもないというか
問題ありますか ありません 進捗ですか 順調です
っていう風な形で そこで終わってしまうような形のが
難しかったという意味で言うとやっぱり
非常に難しくて かつ割と最初の頃は
よくある大変だった部分かもしれないですね
で うまくいった部分っていうんで言うと
さっき後藤さんが目標とか評価とワンオワン
を合わせてうまく使っていたっていう風なのに
近しいのかなと思うんですけど 目標評価じゃないんですが
自分の場合はそのワンオワンだけで
掘り下げるっていうのがやっぱり難しい話題とかもあったので
大体 全然職ぐらいの時とかにやったのだと
あなたは3年または5年ぐらい どちらでもいいので
どんな感じのあなたになってたいですかっていうのを
結構時間を使って しっかり一度掘り下げる時間を先に
設けて その中でどういう風なことになりたい
で そこで 例えば3年後なら
3年後にこういう風な状態 じゃあその3年後になるために
今のあなたとのギャップは何ですかっていうところから
掘り下げていって もう少し短期間 1年単位とかで
っていう風に下げていって じゃあそこに繋がるための
ワンオワンで適宜見ながら お互いに話せるといいよね
っていう形にしたことで ワンオワンがどこに向かって
やり取りしている場なのかっていう風の
お互いに同じ認識を持って 終時とかの
終時だったり各週とかの時間の中で
そこに繋がった会話としてできるっていう風になったのは
大きかったのかなと思います 逆に言うと
そこら辺がないと この やっぱりどうやっても
ずっと連続で話してるわけではないので
ある程度の時間で また次回 また次回っていう風に
切れてしまうので そこを切れないようにするために
ワンオワン以外のものを合わせて使ったことで
ワンオワンがうまく機能するようになったっていうのが
あったのかなと思ってますね
ワンオワンの役割とプライベートな話題
なるほど なんかその使い分けみたいなところ面白いですね
そうですね 後藤さんの方も逆にその
目標とか評価とワンオワン組み合わせたってことで
その短期的なものと中長期的なものと
うまくアライメントさせていくっていう風な形ので
アライメントに向けて使っていったと思うんですけど
他にワンオワン 単発で見た場合に
ここがすごい良かったみたいなって 出てきたりとかします?
そうですね 僕の場合 なんか
1人の人に対して
複数のやり方を使い分けたっていうのは
あんまり自分としては持ってなくて
人によって変えてたっていうイメージなんですよね
だから より目標だったりアライメントに
フォーカスした方がいい 例えば
新卒で入ってきた人みたいなのは
よりそんなに組織レベルの話とかいうよりは
チームでこういうことやってますみたいなところだったり
そこに対して目標や評価とセットで
こういう成果が出れば君は
次のグレードに上がりますからとか
そういう ちょっと何ですかね
短期的というか その人に合わせたような形で
その目標だったり評価の会話をする ワンオワンしてたし
チームのリーダーとかであれば より組織レベルで
何が今必要とされていて そこに君のチームは
こういう役割があるから
チームとしてどういう成果を出すっていうことが必要で
そのためにリーダーとして こういう動き方だったり
この成果にコミットしてほしいみたいな よりアライメント的な話を
リーダーにはしてたっていうのがありますね
それはそれでワークしてたんですけど
ワークしてたと思ってるんですけど
やっぱり一番苦労したのは さっきも話したのと被るんですが
あんまりそういう評価とかが
ある種必要ないというか 結果的には
別の言い方をすると そういうのが好きじゃない
っていうんですかね
面倒くさいというか
いう感じだったりもしたので
最初の頃はそういう人たちにも マネージャーとして
ちゃんとやってもらうことが
その人のためというよりは
マネージャーである僕の評価に繋がる みたいなぐらい
認識で仕事をしてた気がするんですよ
なのでどうしたらこの人に
会社の制度を理解してもらって
うまくやってもらえるようになるのか みたいなことに
宿泊してたかなっていうのがあって
それは何だろう
苦労といえば苦労なんですけれども
自分側がマネージャーとして
本質を理解できてなかったみたいな
そういう未熟なところだったのかなと 今となっては語ることができるんですが
同じ
やり直した時に果たして最初から
うまくできるかどうかは分からないんですけど
そこは苦労しました
そういう人たちに対しても一定の割り切りを持って
パフォーマンスの方に
集中してもらうことができるようになった時の
ワンワンワンはどうだったかというと
仕事の話はあんまりしてなかったんですね
どっちかというと
完全にプライベートの話というか
疲れたみたいなこととか
仕事したくないみたいなことを言ったりするんだけど
それはその場の冗談というか
そういう距離感というか
どこにも行けなくて
辛いねとか
その時期だとリモートワークみたいなのを
会社で始めていて
ちょこちょことどっか
自分の家じゃないところにしばらく行って
仕事をするみたいな人が出てきたりしていたので
たまたまその人も
ホテルに2週間行ってくるとか
このホテルいいねみたいな話とかを
ワンワンの中でしてましたね
だからそういうより
その人が働く上での
安心感というか
もしくは信頼というか
そういうのを作るための時間に
できてたのかなという気が
リモートワークの試行錯誤
今となってはしてますね
確かにコロナ禍になって
リモートワークがあった後とかって
それまで対面でやっていたワンワンとかが
対面じゃなくなってとか
また色々試行錯誤したのを思い出しました
そうですよね
すごい試行錯誤しましたね
最初リモートワークが始まった頃って
対面でオフラインでやってたのと
同じことをやればいいだけと思ってたんですけれども
始めてみたら
何ですかね
例えば僕自身が相手の言ってることを
聞き逃しちゃいけないっていうことに
気がついたので
ネット環境をちゃんと安定したものにしなきゃいけないだとか
あと自分の話してる声が
ちゃんと伝わらないと
相手もちょっと不快になっちゃう場合もあると思ったので
マイクとかをちゃんと買って
別に僕はそこの音質にこだわってるわけではないんだけど
おそらくワンワンを
よりスムーズなものにするには
そういう一定のセットアップを整えないと
いけないんだろうなって思ったっていうのはありますね
そうですね
あとは今さっきもそうでしたけど
対面で本当にオフラインで話してる時だと
会話がお互いに被るみたいなのとかも
なんとなくうまく避けれるけど
リモートでオンラインでやってるとつい被った瞬間
すいませんこちらこそ大したことじゃないんでみたいな感じで
会話が止まっちゃう瞬間とか
あったりするんですよね
そこのキャッチボールの
間合いの測り方というか
そういうスキルみたいなのは必要だと思うんですよね
そこら辺は自分なんかはとりあえず
攻めてものみたいな工夫で言うと
自分の方は相手に対しては
カメラをオンにしてくれと言わなくても
自分は必ずオンにして話すみたいな
何かあったらボディランゲージ交えてとか
とにかく頷いたりとかそういうのを含めて
リアクションを返すようにっていうのを意識してる気がしますね
なんかその辺の距離感って
相手によって様々ですもんね
相手に何かを強要することはできないなとは
思いつつも
自分の方は一定
自分がどういう人なのかを
そこまでアピールするわけではないが
情報として知ってもらえるように
普通に背景は見える状態にしたままとか
そういう感じでやったりはしてましたね
今もそれは僕は続けてますけど
自分もそんな感じなのと あとは逆に
リモートワークでのコミュニケーション
自分がどちらかと言えばやっぱり
相手の反応とか気になってしまうタイプではあるので
EMTラベルの人と話してて
相手の顔とかも見えない状態で音声だけ聞こえてくるのって
多分相手にとってはむっちゃくちゃプレッシャーだと思うんですよね
だけど実はオフラインで話してたら
別に普通に表情とかも見えてるはずなのに
顔見えてないだけでこれだけ不安になるんだったら
せめて相手のプレッシャーを軽減するっていう意味でも
自分が逆の立場になった時に
こうなってたら楽だろうなっていう思う手段として
カメラのオンとかそういう風にやってる感じはありますね
そうですね 僕もそこは
似たような感覚を持ってはいますけれども
こればっかりはやっぱり
人によって感覚が違ったりするので
どっちがいいとかはやっぱりないなって思いながら
僕はカメラオンで基本はやってますね
相手には言えないがっていうのと逆に
相手にとってただリモートになって
割と最初の頃とかはやっぱりさっき
後藤さんがマイクとかだったりネットワークの環境を整えたっておっしゃったじゃないですか
相手の方も同じような感じで
ネットワークの環境みたいなのがあった時は
カメラ切ってくださいって重くて不安定になるんですって
言われたことがありました
そうそう その辺の
調子が悪いみたいな時に
ネットワークの調子が悪いみたいな時にちゃんと言ってあげるだったりだとか
その辺が必要だったりしますよね
そうですね
ありますね
ありがとうございます
何かあるかな
僕の方だと
ワンオワン自身で言うと
本当にいろんな人とワンオワンやってきて
中には正直
相性が合わなかったかもなっていう
経験もあったりだとか
そういうのもあれば他のマネージャーのところでは
逆にその人が
相性よくなかったけれども
僕のメンバーになってからすごく
花開いたというか
僕がバイアスかかってるだけかもしれないんですけれども
成長できたみたいな人もいたりして
そういう部分も一定はあるのかなと思いながらやってたりします
一つ最後に話した
僕のところに来て
良くなった人で言うと
僕のチームに来る前は
その人自体
新卒でその会社に入ってきたりしてて
そもそも
どういうふうに仕事をすればいいのかとか
そういうところも知識がなかったりだとか
周りの人のサポートもいまいち前のチームでは
受けられてなかったみたいで
本当に落ち込んじゃってる状態で
僕のチームに来ることになったんですよ
その人とはですね
落ち込んでる状態のフォロー
フォローって言ったら変なんですけど
どうやってその人と信頼関係作るのか
みたいなところからスタートしたので
一旦仕事のことはもういいから
君は子供時代何が好きだったんだいとか
そういう話をしていて
Googleマップ見ながら
インドの方だったんですけども
生まれた街はここで
周りこんな風な景色でとか
ここでよく遊んだりとか
公園だったり学校だったり色々教えてくれたりして
そういう話をしてるうちに
だんだん色んなことを話せるようになって
最初はただ話を聞いてくれるおじさん
そういう
誰かと信頼関係を築けたみたいなことを経て
多分同時にスキルアップみたいなことも
合わせてやったりしてたので
チームでのちょっとした成果みたいなのが出始めて
だんだん自信持ってくれるようになったみたいなところが
あったりしましたね
そのワンワンはさっきのシニアエンジニアの例とは違うんですけども
やっぱりプライベートのことを結構話してた
すごい良い話聞けたなっていうのと
やっぱりだから仕事の話だけに
フォーカスしすぎたワンワンよりは
もう少し色んな話題の中でやって
相手に合わせるっていうのがすごく重要なんだなっていうのは思いました
相手への配慮と信頼関係
そうですね
相手に合わせる相手に寄るとしか言いようがないんですけど
仕事だけを求めてるというか
必要な方もいればタイミングによっては
そこじゃないっていう場合もあるかなっていうところですね
これも本当に銀の弾丸はないというか
こういう場合はこれでいいみたいな条件式があるわけでもないので
マネージャーが多分勘と経験みたいなので
判断してそういう作を取っていくしかないと思うんですけど
たまたまその方には
うまく僕の考え方がハマったっていう事例なのかなと思ってます
なるほど
はい
今お聞きしてて
すごく聞いてみたいのがあったんですけど
相手の方と話す時に
どういった話をしたいみたいなのって聞いたりとかしました?
僕のその例で
プライベートに踏み込んでいくみたいな時に
相手に聞いてたかで言うと
僕はそれは聞いていなくて
逆に僕の方が
シニアエンジニアの方は自然とそういう会話になったっていう方で
最後に話した
より新卒で入ってきた方の方のケースだと
僕の方から
こういうことを君から聞きたいんだよね
そういう風に話してた記憶がありますね
なるほど
そうすると暗黙的にというか
シニアエンジニアの方のみたいに
お互いになんとなく
こっちじゃなくてこっちだよねっていう風に見える場合もあるし
明示して業務の話じゃなくて
こういう話をしたい聞きたいっていう風なのはあるけど
そこら辺を
場合によっては自分がこういう話をしたいって話していく
この方向で掘り下げていきたいみたいな
カタックルしくではなくて
緩く話したいんだよねっていう風なのとかも含めて
選べる手札を持っておくと
相手に合わせて提示できる
それがその相手が望む話題とかを
っていうのはあるのかもなとちょっと聞いてて思いましたね
そうですね 正直何を望んでるかは
分からなかったりも
しますけど 人によっては
抽象的にトピックこれっていうよりは
こういうことがこの人には必要なんだろうなっていうのを
感じ取れる場合があるので
その時はそれが何らかの話題なのであって
相手からそれが出てこないのであれば
自分からそれを出していくっていうことを
やったりするって感じですかね
はい というので
ワンワンにとどまらないいろんな仕事感的な話が
混ざって面白い
対話ができたように思っているんですけれども
そう言っていただけると嬉しいです
ちょっといい時間になってきましたので そろそろ締めに向かおうかなと思っておるんですが
今日この対話を通じて
僕自身は少なくとも
橋口さんのいいところというか
やり方から学べるところっていうのが
あったかなと思っていまして
橋口さんの方も何かそういうのが
僕から得られてるといいなとか思ったりもしてるんですけれども
ちょっとこれは最後にお互い話して終わりにしようかなと思うんですけれども
そうですね 私の方もいっぱいちょっと学びがありました
自分の方で
後藤さんの方の一番最初の方に話されていた
組織とかのパフォーマンスの中での部分だとか
そこと接続させるみたいな部分の視点っていうのは
やっぱり自分の中ではどっちかといえば
比較的弱い部分ではあったなっていうのをちょっと再認識しましたね
この辺りはたぶんそのCXOっていう風な役割とかも含めて
なのかもしれないですし あるいはその全職の方で
上にまだ何層かあってっていう風な状態だったから
かもしれないんですが
いずれにせよメンバー一人一人のパフォーマンスを出してもらうっていう風なのは
もちろん重要なんだけど
その先としてメンバーの人が
なんだかんだで働いているっていう風な時間
起きて動いてる活動時間のそれなりの時間を使うものなので
そこと接続して
自己効力感とか貴族意識みたいな表現になるのかもしれないし
ちょっと別かもしれないんですけど
そっち側とも絡めた感覚を持ってもらうっていう風なのができると
よりたぶん本人にとってもあるいは自分とかにとっても
非常にいいワンワンだったって後から
思い返せるのかなっていう風なのはすごく思いました
あとはあれですね
後藤さんの方と話してて今後藤さんがとにかくぶれなかったのが
その相手の方によって
使い分けをしているっていう風な
表現をされてたのがすごく印象的で
自分の場合って相手の人がどういう風な方だっていう風な
見極めるっていう風な部分が
もう少し多分解像度を上げれると
多分後藤さんがやられてるような形での
アプローチっていう風な手札が増えていくのかなっていうのは
すごく学びになりました
ありがとうございました
うまく学び取っていただいて
こちらとしてありがたいなって聞いてて思いました
僕の方はですね
何だろうな 必ずしも今
僕がCXOだから僕の方がすごいワンワンをやってるとか
そういうことはないと思っていて
たまたま今役割が会社の中で違うだけだと思っています
橋口さんのワンワンについての学び
橋口さんのお話聞いてて
僕が明示的には言われなかったかもしれないんですけど
すごく感じたのは
橋口さんがメンバーの方とどんなワンワンを
しようとしているのか
これを多分おそらくちゃんと明確に言語化して
相手に伝えてらっしゃると
僕はすごく感じ取ったんですね
実際それをやられてるともお話されてましたし
これ僕は多分今そこまで
毎回きちんとできてるかというと
そうでない場合も結構あるなと思っていたので
すごく大事な学びだと思いましたし
特に僕今
若干多様性というか
日本人以外の方もいるような組織で働いている中で
やっぱり相手の方によっては
よりそういった目的だったり
どういうことをやろうとしてるのかっていうのを
きちんと言語化して伝えることが
僕が思っている以上に相手にとっては
必要な場合とかがあるなっていうことを
実感としても思ってたりするので
そこは僕に今足りないところだなという風にも感じたので
すごく大きな学びでした ありがとうございました
そう言っていただけると私としても嬉しいです
というわけで今日は橋口さんと
ワンワンについて対話をしてきたんですけれども
この形って今までやったことなくて
橋口さんのワンワンに対するだったり
それの周辺のいろいろなお考えだったりを
伺えたりだとか
合わせて僕の方のお話もいろいろできたっていうのが
面白いやり方だったのかなと思ってまして
また他の方とこんな感じのやり方で
ポートキャストできたらいいなと思ってます
さて この番組では
感想や質問 お悩み相談をお待ちしております
エンジニアリングの現場で遭遇するあらゆるトピックについて
番組詳細欄にあるお便りフォームより
お気軽にご投稿ください
TwitterではハッシュタグEM問題集をつけてツイートしてください
EMはアルファベット 問題集は漢字でお願いします
そしてApple PodcastやSpotifyのPodcastでは
レビューもできますので
こちらにも感想を書いてもらえると嬉しいです
本日は株式会社株区スタイル COO兼CTOの
後藤秀則でした
