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株式会社、カブクスタイルの後藤秀俣です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、
技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、ユニークなビジネス・ユニークな組織のエンジニアリング組織課題と解決策、です。
前回、カブクスタイル、ハフのビジネスや組織エンジニアリングについてお話ししました。
そこに対して、特に私の周辺でいろいろな課題を観測しておりまして、それってどんなものっていうことだったり、私が多少なりとも何か解決策としてきたことがあるので、そういったところを今日はお話ししたいなと思っております。
エンジニアリングマネージャーの問題集。
前回、私が現在所属しているカブクスタイルという会社、あとそこでやっているハフ、タビノサブスクというビジネスについて、いろいろビジネスのこと、組織のこと、エンジニアリングのことをお話ししました。
今回はそれらをもとに、今この会社の中で私の目から見てどんな課題があるのかといったところだとか、その課題に対して私の立ち位置でどんなことをやったりだとか、何をやろうと思っているのかみたいなお話をしたいなと思っています。
まず課題というところからお話ししていきますが、私は今COO兼CTOという、一応経営っぽいところに入ってやっているので、少し経営観点的な課題というか特徴みたいなことかもしれませんが、
そこからお話ししていくと、ビジネスも小さいスタートアップながらよくあるセオリーでいうと、一つのことにとにかく集中して、選択と集中みたいなことでやっていくっていうのがセオリーだと思うんですが、我々の会社って皆さん聞いててわかったかもしれないんですが、そうじゃなくて、
一つ、もちろん注力するところは注力するんですが、それ以外のことにもリソースをある程度振って、より将来に対してビジネスを育てていく可能性をたくさん増やしていこうといったようなやり方をしているというところがあって、これは別の言い方をすると、事業全体をグロースさせるということに対して、できることをすべてやろうといったようなコンセプトなんですね。
で、このできることっていうのを経営観点でいったときに何かというと、自分たちが予算上使えるお金っていうんですかね、資金。これを無駄にしないようにしようといった考え方になるかなと思っていて、当然その無駄にしないって、いわゆる無駄遣いっていうのは当然NGなんで、そういう意味では当たり前なんですけれども、
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その無駄遣いっていう方向だけではなくて、じゃあ資金があってそれが余ってたらいいのかっていうと、もちろん余っているのはある種いいことなんですけれども、一方でその投資家の方から預かっているお金っていうのを適正に使って事業を伸ばしていくっていうところも会社として責任があることではあるので、無駄に余らせているという状態もある種それは無駄な状態なわけですよ。
なので、もし資金っていうところが予算上計画している中でまだ使えるものがあるのであれば、それはイコールまだやれることがあるよねという状態だと考えているわけですよ。
なのでそのお金でさらにビジネスグロスにできることはないか、もしあるのであればそれをやろうといったような考え方をしているところがあります。
この考え方ってある種わかりやすいかもしれませんが、現場の方から見た時にはものすごい勢いで違うことをやり始めたというか、全く違うことじゃないんですけれども、そんなことまで今やる必要があるのかっていうぐらいに見えることもあると思うんです。
ただ、これって本当にそのグロスに対して本気でコミットしようとすると、こういった考え方、こういった実行っていうのが必要だというふうに、少なくとも頭では理解できることだと思うので、そういった考えでやっているというところがあります。
それ自体が課題というわけではないんですけれども、こういった必要なことを何でもやるというところに対して、一旦エンジニアリング組織がどうあるべきかというところでは、いろいろやっぱり課題が出てくるというところで、
やっぱりいろんなことを同時にたくさんやろうとするので、そんなに急に新しく出てきたプロジェクトに対して、今までやっていたことを止めてこっちやってくださいとかってやっぱり難しいじゃないですか。
なので、一般的に考えると、そういった経営が求めるような速度で新しいことを増やしてやっていくみたいなことはやりづらい。
私もそれが一般的だと思っているんですけれども、でもこの会社ではそれをやらなければいけないというところがあって、それをやれるエンジニアリング組織みたいなのはどんなものなのかなといろいろ考えていたりします。
少なくとも全員ではないにしろ経営がどんな考え方で物事を動かそうとしているかだったりだとか、背景的な考えをもとにどんな理屈である一つのことを新しく追加でやろうとしているのか。
こういったところに対して、もちろん経営レベルでは戦略的に筋が通ったことをやろうとしているんだけれども、その経営が持っている情報を現場の人が全て持っているということはやっぱり物理的にありえないことだと思うので、
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ただそんな中でも現場のチーム、現場のマネージャーが何らかの程度でその背景をきちんと理解し腹落ちできるといった状態が必要だと思っています。
そういった腹落ちできる状態がないと、少なくともなんでこれをやるのかわからないというふうに現場のメンバーはなってしまいますし、理解しようと思っても理解できないみたいになったりするかもしれませんし、
きちんと腹落ちして理解できていれば、上から指示しなくても何をやればいいのかだったり、何を達成すればいいのかといったことを主体的に考えて動くことができますよね。
基本的にはそういう動き方をしてほしいので、何らかの形でやっぱり背景も含めて理解するといったことが必要かなというところなんです。
それ自体がすごく難しいので、どういうふうにしたら特にエンジニアたちがビジネス、経営の背景を理解できるのかというところはなかなか作れていないなといったところで問題、課題かなというふうに思っているところです。
それと併せて経営レベルでできることをすべてやろうみたいに考えるときには、わりとドラスティックにアサインメントというか、少なくとも資金の配分みたいなところをチューニングする場合とかもあるわけで、
それは現場で見ると何が起こるかというと、注力しているプロジェクトを一旦止めて別の仕事をするといったことが発生するわけです。
世の中一般でいうと多分あまり好ましくない状況だと思うんですけれども、やっぱりこれをやることによってよりその時々で必要な施策に対して資源を割いているという状態が作れるわけなので、
こういった会社として取りたい動きに対してできるだけ納得感があり、かつスムーズに動いていけるという状態を作りたいなと思っています。
やっぱりチームを移動したりだとかやっていることが変わるということ自体は、なかなかその瞬間だけを取り上げてみると、
担当しているメンバーからしたらすごくストレスがかかる状況なので、本当にそれが頻繁に起こるというのは絶対的に良くないというふうにも考えているので、
もう毎週のように起こるとか、それはあり得ないぐらいには当然思っているんですが、でも一方でものすごいスピードでビジネスを進めていこうとしている会社では、
3ヶ月なんていうのはものすごく長いタームで、1ヶ月スパンぐらいでは割とやっていることを見直して、そのリソース配分というのを経営レベルでチューニングしていくということが求められるわけですよ。
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それに現場はついていく必要があるというところで、そういう会社で働いているという納得感も当然持ってもらう必要がある中で、
でも現場にできるだけ負担がない形でそのような変化を起こすには、どういった組織的な仕組みだったり、なんかこうカルチャーだったりだとか、
いうところが必要なのかなというので、これもなかなか決定的な手が打てているみたいな感じでは、私の中では少なくともないので、まだまだ大きな課題として取り組み続けなければいけないのかなと思っているところです。
こういった話と、裏表のようなところでもあるんですが、前半でお話ししたようにユニークな組織みたいなところがあって、
このユニークさというところが、自分たちがしっかり考えた上で合理的だったり、理想的だったりするやり方というのを取っているんです。
自分たちで考えているというところが非常に重要で、これは何を意味するかというと、他のスタートアップだったり、大きな企業、有名な企業とかで、
うまくいっているみたいな話がよく入ってくることがあるんですけれども、それをそのまま歌舞伎スタイルでやるかというと、それはほぼありえなくてですね。
それがどのように歌舞伎スタイルで求めている動き方というか、プロフェッショナリズムみたいなところに作用するのか、影響するのかといったところをきちんとゼロから考えて、
多くの場合、ほぼそのままの形で導入することはできない。導入しても逆効果だろうぐらいになることの方が多いので、
歌舞伎スタイルの中で本当に必要なエッセンスというのは何かというところを見極めて、それでもし必要となれば会社の中に何らかの仕組みとして導入していくというようなことをやる会社なんですね。
とにかくいろいろなことをゼロから自分たちで全て考えるというところに思いを置いているので、他の会社で組織作りを成功したという経験はもちろん一定役に立つんですけれども、
そのままそのやり方を持ってくるということがほぼほぼこの会社ではできなくて、割とまた新しくチャレンジして組織作りみたいなことをする必要があるので、その組織作り自体一定何か面白いカルチャー、組織の形が作れているところもあるんですけれども、
これをさらに強化していくといったときに、一緒にここを頑張ってくれる人というのがなかなか世の中には少ないようにも感じておりまして、ここをどういうふうに今後推し進めていこうかなというところも、今私から見えている課題だったりしますね。
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あと、我々がやっているこのHAFというビジネスは、現状その日本国内で旅行業としてビジネスをしています。なので、旅行ビジネスというふうに表面的には見ることができるんですが、
一方でお金の支払い方というところを少し変えていて、サブスクリプションというモデルでお金を預かって、それを使っていただくという形で、お金の使い方をあれこれしている会社とも言えるので、会社としても資金決済法というようなカテゴリーのほうでも対応していたりするので、
ある種資金決済業者、まだこれは正式に登録されていないんですけれども、と見ることもできたりしますし、ちょっと話が戻ると旅行業でも宿泊だけを取り扱っているわけじゃなくて、飛行機のほうもこれからやろうとしているので、
予約という意味では、宿泊も飛行機も似たような処理ではあるんですが、でも実際に取り扱っている情報の種類だったり、必要なプロセスというか手続きだったりが、ホテルの予約と飛行機の予約とではだいぶ違うわけですよね、実際は。
ホテルのほうの予約の処理を知っていても、飛行機のほうの予約処理というのは全然言葉が違ったりするので、結構全く別のものぐらいの勢いで新しく覚えなければいけないことがいっぱいあったりします。
何の話をしているかというと、一つの既存の業界知識というかいうところだけに収まっていると、ハフというものを作る仕事を有意義にこなせないと言うんでしょうか。
旅行業のことも知っていなきゃいけないし、ホテルの予約のことも知っていなきゃいけないし、飛行機のことも知っていなきゃいけないし、資金決済みたいなことも知っていなきゃいけないし、そういったどこか一つだけではなく、いろんなところの知識を総合して、それらから単に混ぜ合わせただけではなく、高次元に統合すると、どんなことができるのかなというのが我々のビジネスでやっていることだったりするわけですよ。
これ自体がチャレンジングにも聞こえると思います。
こんなふうにいろんな要素を常に収集して、自分の中で消化して、高次元に統合し直して、みたいなことをしなきゃいけないんですが、これは現場で何が起きるかというと、プロダクト開発みたいなどこか一つのチームに所属していたとしますと、
そのチームの中だけで完結する情報だったり仕事というのがどうしても少ないというところがあります。
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何か機能を作ってリリースするという意味だけで言えば、もちろんそのチームの中で仕事ができるんですけれども、
新しい何らかの機能をハフの上で作っていこうとしたときに、その機能が旅行業的にはどういう観点で整理されるのか、資金決済にも関係しているのであればそちら側の観点ではどうあるべきなのか、
ホテル様から見たらどういう風になっていると嬉しいのか、もしくはそれが稀にホテル様と飛行機と両方とに関係するような機能だったりすると、そこのバランスをとってどうあるべきなのかといったところを考えないといけなくて、
こういった思考は最近ではプロダクトマネージャーといったような役割の人が整理していくといったことをやっているかもしれませんけれども、
プロダクトマネージャーだけにそういった仕事をお任せしているとなかなか仕事が進まないし、エンジニアにとっても自分でプロダクトを作っている感というのが得られないと思うので、
私としてはエンジニアメンバーもできるだけそういった必要な知識というものを持って、プロダクトマネージャーたちとある程度対等な立場で会話できるぐらいな状況で仕事をしてほしいなと思っています。
ただ、チームを超えたりして情報収集していくということは、チームという線を引くとその中で日常生活を送りがちというか、そういったフォースが働いてしまうものなので、
なかなか自然と必要な情報にアクセスするという形にはなっていないのかなと客観的には思っています。
こういったところもやっぱり組織デザインみたいな話かもしれませんが、正解があるわけでもないので、どういった形にするのがメンバーにとっても自然で会社にとっても嬉しいというものに関しては、継続的にずっと考え続けないといけないのかなと思っています。
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なんだかんだある組織の中で、私が2022年の5月からCOO兼CTOという役割でこの会社で仕事をしているわけですけれども、
その中で解決策になるのかなと思いながらやってきたことだったり、それからこれからこんなことをやれるといいんじゃないかと思っていることだったりをお話ししていきます。
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まず、この会社でCOOとかCTOみたいな役割で仕事をするとなったときに最初に何をやったかというと、これは私の中だけで完結しているものなんですけれども、
まず私が今やっている役割と同じことをやっている人がこの会社にはいなかったということもありますし、
私自身がこの会社で技術と経営みたいなところをしっかりつないで前進させていくには、どんな動き方をしたらいいのかというところを自分自身が見出さないといけないなといったふうに強く考えていたので、
まず最初にやったのはCEOの砂田ですね。彼と対話するということを結構長い時間、長い期間かけてやっておりました。
これによってその事業としてどんな展開をしたいのか、その背後にはどんな価値観があるのかだったり、どんなロジックでつなげようとしているのかだったり、
といったところを私自身の中でしっかり言語化できるレベルで吸収することができて、これは言い換えるとCEOとかなり近い目線を私自身が持つことができるようにしたということかなと思っています。
これがあることによって、それ以降の各種施策というのが会社として必要なものは何かというふうに見出しやすくできてきたのかなと思っているので、一番最初にやったこととしてはすごく大事なことができたんじゃないのかなと思っています。
当然、そういった社長と同じ目線を持った上で、次にやったこととしては、私の中の言語化までで留めているので、あまり組織に対してインパクトを出したというような仕事ではないんですけれども、
この会社でどのようなエンジニアリング像といいますか、エンジニアたちの振る舞い方だったり、エンジニアリング組織がどうあるべきかといったことに対して、私なりのその時点での見解というのを言って自分の中で言語化し、ノーションにメモとして書いたりしているんですけれども、ということをやりました。
この時点で見出したものって、今の時点、1年も経っていないんですけれども、基本的には変わっていなくて、そこで描いたものに対してギャップを埋めるというような感じでアクションをしてきているという感じになるので、最初の時点で直感的に思ったことだったりもするんですけれども、
得たインサイトって割とその後も意味があるというか、有効に聞き続けるところもあると思っているので、割とその最初の時点でしっかりとした自分の中での向かっていく姿というところを見出したというところもやりました。
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次が具体的にやったことなんですが、そういったCEOと同じ目線、それからどんなエンジニア組織であるべきかといった理解をもとに、まず1つやったのが、その時点では会社の中にプロダクト開発能力を有する部署が1つだけあった状態で、その1つの部署がハフというサービスを作るということをしていましたが、
この状態だとハフを作ることはできるんですけれども、会社として事業を伸ばしていくときに目の前のハフという開発だけをやっていてはできないことがたくさんあって、そういった中長期に必要なエンジニアリングプロジェクトといったものにもしっかり手を打っていくべきだろう。
それを私の裁量で自由度を持って取り組める組織というのが必要だろうというふうに考えて、デジタルサービスユニットという変わった名前をつけた組織を組成して、私直轄において、そこで中長期に必要なプロジェクトを進めていくという体制を作りました。
このデジタルサービスユニットというのは今でもワークしていて、結構これによって事業のハフ自体の推進というよりは会社として進めていきたい事業ということがかなり大きく前進させることができたんじゃないのかなと考えています。
これ名前も結構こだわっていて、DXとかそういうよくあるワードではなくてデジタルサービスとしたところには、デジタルの力を会社の中だったり、それから会社の外側、我々のステークホルダーに対してしっかりサービスしていこうと、そういったところを作っていく。
原動力になるようなチームとして発足させたいというところがあって、こんな名前をつけました。
日本のデジタル長とか、アメリカでもデジタルサービスというような長みたいなところがあって、デジタル化を担ったりしているので、そういったところからインスパイアされたといったところもあったりします。
ちなみにこのデジタルサービスユニットに所属するメンバーには、プロダクトマネージャー的な動きをする人もいればエンジニア的な動きをする人もいるんですけれども、あえてあまり役割を区切っていなくて、プロダクトマネージャーっぽい人があるときはものすごくコードを書いているときもあるし、エンジニア的な人がプロダクトマネージャー的に要件をガンガン決めにいくといったところをやるといったこともあります。
そういったことを推奨していて、既存の枠組みの中で仕事するというよりは、会社の中で求められる動きに対して必要なことを何でもやっていくべきだというところを体現するようなチームとして作っています。
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さまつな話なんですけれども、こういう動き方を期待する人たちを採用しようとするときに、ポジション名として、今はバックエンドエンジニアとかプロダクトマネージャーとして採用を出していまして、このあたりって採用に関わったことがある方ならご存知だと思うんですけれども、仕事のタイトルが求職者から探されやすい状態が必要なんですよね。
SEOといいますか、なのでバックエンドエンジニアとかプロダクトマネージャーみたいなタイトルをつける必要があるかなと。
今はそういう方がより求職者にリーチしやすいという状況はあるかなと思っていて、そういうような出し方をしているんですけれども、ただ実際のジョブディスクリプションの内容ってプロダクトマネージャーだけをやってもらいたいわけでもないし、バックエンドエンジニアだけをやってもらいたいわけでもないので、
本当は、例えばデジタルサービスエージェントとか、そういうかっこいい新しい役割を作って、それでこちらが期待しているジョブディスクリプションというのをきちんと理解してもらった上で入ってきていただきたいなと理想的には考えているんですけれども、なかなかちょっとそこは折り合いがつけられていないところだったりしますね。
でもイメージとしては、一つの肩書きにこだわらないような働き方を期待しているといったところがあります。ここまでがやったところで、具体的にやっていることは前半の方でもお話ししたようないろんなプロジェクトを進めているといったところですね。
これからまだまだやっていかなければいけないところもありまして、ここからはアイデアレベルみたいなところになると思うんですが、いくつか考えているところをお話ししますと、まずビジネス自体をグローバル展開しようとしていて、これはほぼ同時に会社の中の組織もグローバルチームにしていこうとしています。
日本の会社組織だけでグローバルビジネスをすることも、ビジネスの内容によっては可能なものもあると思うんですが、我々は旅行を中心に取り扱っていて、例えばホテルさんも海外のホテルさんと契約するのであれば、よりそのホテルさんたちに近い位置にいるような営業チームといいますか、
そういうものが必要だったり、もしくは各国ごとにいろいろな旅行のレギュレーションがあったりするので、そういったところに対応していくのに、やっぱり日本のチームだけでは手が回らないというか、専門性もそこまで持っていないというところもあったりするので、より海外のチームというかメンバーが必要で、会社全体としてはよりグローバルになっていくことが必要だというふうに考えています。
一方でビジネスとして、このHAFというサービスをグローバル化するときに、このサービスって旅行を扱っていて、旅行って国ごとに全く別々の旅行をするかというとそういうことはないというふうに考えていて、むしろ国内旅行でも海外旅行でもシームレスにつながっていて、一つのサービスであらゆる旅行ができるというのが自然だったり理想だったりするので、
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なので会社としてグローバルに一つのサービス、一つのシステムで展開していこうと考えていて、これを支える組織というところも基本的にはグローバルでワンチームというか会社全体で一つのサービスを提供しているといったような形を考えています。
もちろん地域ごとに注力しなければならないようなものもあるので、地域ごとの注力チームというのは作っていくと思うんですけれども、よくある、そもそも地域ごとに事業部だったり会社が分かれていて別の事業をやっていると、同じことなんだけれども事業会社は分かれているといったような形は我々は取らないかなと考えているところがあります。
ただ、そういったグローバルでワンチームみたいな組織ってどんな仕事の仕方をできるのかだったりだとか、いろいろなルールだったりタイムゾーンが違う人同士がどうやって一緒のチームで効率よく働くのかだったりだとか、いろんな細かい問題が出てくるんですけれども、
そういったところを乗り越えながら、我々らしいユニークな組織というところをグローバルレベルで作っていきたいなと思っているところがあって、ここは具体的な案までは進んでいないんですけれども、よりリモートワークとかをうまく使いながらグローバルで働ける、皆さんが気持ちよく仕事ができる組織にしたいなというところが一つですね。
それから二つ目なんですが、これも前半のところで組織のお話というところで結構ユニークな雇用形態だったりを取っているという話をしましたが、それをさらに発展させて、私たちの会社ってこの会社だけに100%コミットしてずっとこの会社のことだけをやってほしいというふうには考えていないところがあって、
より個人個人が歌舞伎スタイル以外の場でも何か価値を提供したり成長機会を得て楽しく人生を送っているというような状態が理想かなと思っていて、そうなったときに割と雇用関係というよりは歌舞伎スタイルという会社がコミュニティのような形になっていて、
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いろんな人がちょっとした手伝いというような程度から本当に100%コミットしているような程度まで、いろいろなコミットメントの仕方でこの歌舞伎スタイルというコミュニティに関わって事業だったりミッション実現に向かって何かコントリビュートできるという状態が作れるといいなと思っています。
そういった関わり方がやっぱりある種プロフェッショナルな仕事の仕方かなというふうに私たちは考えているので、それができるような仕組みというか、もちろんこれは各国の方だとかにある程度準拠しながらどういうことが可能なのかというのを模索したり、ロビーングとかも含めて調整していったりといったようなことを続けていかないと実現できないと思うんですけれども、
そういったような形がやっぱりこの会社が実現しようとしている多様な価値観をありのままに受け入れているような状態なのかなと思っているので、私たちの組織自体がその多様な価値観をありのまま受け入れているような状態というのを作るためにいろいろ努力していきたいなと思っているところがあります。
あと3つ目はより社内の私自身どうなっていくのかなというところでもあるんですけれども、今、COO兼CTOみたいなところで経営と事業と組織とエンジニアリングと、わりとそれからコードを書かないにしてもレビューでツッコミを入れたりみたいなところまでやったりしているんですけれども、やっぱりちょっと私が責任を持ちすぎかなと思っているところもあって、
私自身がやっていることを、これ結構楽しい仕事だと思っているので、ぜひ同じようなチャレンジをしたいという方にこの仕事を分割して一緒にやるというか、もっとうまくできる方もいらっしゃると思うので、何らかの形で私の役割というのを分割したりお渡ししたりしながら、同じ目線でこの会社に対して仕事ができる方というのを探していくというか、
これ育てるみたいな感じじゃないと思うので、そういったところのチャレンジを求めている方と出会って、この会社に魅力を感じていただいて、そういった私と一緒にチャレンジしてくださる方というのを探すんですかね。
という形で、何らかの形で私以外の人が同じような仕事をしている状態というのを作る必要があるなと思っていて、そこもやっていきたいと思っているところですね。
まだまだ話が足りないなと思っておりますが、これはどの会社でも一緒だと思うんですが、すごくたくさんの課題が私の周りにもあります。
そして、課題と認識していても手を出していないこととか、いろいろあります。
こんなところで、それでもマネージャーとして課題をうまく今やるべきことみたいな優先順位を整理したりだとかしながら、一つずつアクションしていかないといけないなと、自分で話しながら改めて思ったところです。
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さて、この番組では感想や質問、リクエストなどお待ちしております。番組詳細欄にあるリンクよりお気軽にご投稿ください。
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お相手は株式会社株式スタイルCOO兼CTOの後藤秀典でした。
