AI時代の人の成長と「器」
倉抜きです。
中山です。
ザッソウラジオは、倉抜きと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、雑な相談をザッソウをしながらゆるくおしゃべりしていくポッドキャストです。
2026年11月のゲストは、ネットプロテクションズ取締役秋山瞬さんです。第2回目です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
第1回目は、組織の話、組織つながりで僕らは知り合ったというところから組織の話をし、
やっぱり最近AI含めて組織どう変わるのかみたいな、でも言えることは仮説しかないねっていう話の中で、学長の言うことすべて仮説だったんではないかという。
エビデンスいらない、エビデンスなくてって話盛り上がるからいいよねっていう。
雑でいいっていうことはエビデンス必要ないっていうのとニアリーイコールだよね。
ニアリーイコールですね、確かに。雑な相談にエビデンスはいらないですね。
回答するのにもエビデンスなしで、雑に回答するときありますからね、僕らもね。
何の根拠もなくアイディアだけ出すときありますから、そんな雑装ラジオで雑な相談はということで、第2回秋山さんから何か雑な相談ありますかというところから始めたいなと思いますがいかがでしょうか。
ありがとうございます。まさに第1回でお話ししていたAIみたいなところにまさるところで最近考えていることなんですけど、
それこそAIが出てきて、知識だったりとかそういうのってもうAIにはかなわないじゃないかといったときに、
じゃあ人間は何をしていくんだみたいな、多分みんなも皆さん考えていることなんじゃないかなと思うんですけど、
僕自身が次世代を担うようなリーダーを育成・輩出したいみたいな思いがあったりするといったときに、
AI時代における人の成長とか育成とかそういうのって今後どうなっていくんだろうみたいなのはぜひお二人と話したいなと思いました。
常にホットなテーマですね。人の育成みたいなところ。
今でもおっしゃったのはジュニア層というよりはもうちょっとリーダー層みたいな感じですか。それとも全般的に。
基本的に全般かなというふうには思っています。
そもそも人間どうすればいいんだっけ。
人間どう育てるのかみたいな。育つのかみたいな。
どうすればよくてそこに向かって育成をするって何をどうするのかみたいな。
そうですね。僕たちの会社でいうと、あんまり育成っていう概念というよりは、
ウィルを持ったメンバーは勝手に育っていくというふうに思っていて、
その環境を整え機会を提供するっていうのが、ある種育成というか大事なんじゃないかなっていうふうに思ってますっていうところでやってるんですけど、
そういうのにおいても提供する機会だったりとか環境って変わってくるんじゃないかなみたいなところもあったりとか思ってるんですけどね。
秋山さん的に何か仮説はあるんですか。
仮説。
そうですね。エビデンスない仮説でいくと。
なんかその定調の概念を水平と垂直で考えたときに、知識とか経験とかで積んでいくようなものをスキルとかも含めて水平成長って言っていて、
どちらかというとファジーですけど人間性とか人間力みたいに言われるようなところが垂直成長だったりとか、
なんかやっぱりより垂直的な成長っていうほうが求められるだろうなっていうふうに思ってます。
これを僕は人としての器みたいな感じでいつも言ってるんですけど、
じゃあどうやったらその器が大きくなっていくのかみたいなといったときに、
ここを体積的に考えていて、この広さと深さと時間軸っていうこの3つの軸の体積なんですけど、
ある分野においてどれだけそこを深く考えられているのかというところと、
より広い範囲、自分だけじゃなくて自分の周りのメンバーとか会社だったりとか、
日本みたいな。より当事者としてどの範囲まで捉えられているかみたいなところという広さというところと、
ある種時間軸ですよね。っていうのが掛け算になって、
この体積がどれだけ大きくなっているかってその人の器みたいなのが変わっていくんじゃないかなみたいに捉えている。
言ったときに、まさにその垂直的な成長器っていうその体積をどう大きくするのかみたいなところが、
AI時代においても求められるところなのかなみたいな感じだと思ってました。
修羅場と炎上案件が育てる意思決定
いやそうですね、なんか今の面白い話だなって思って、これでも学長も好きそうな感じの。
その前に秋山さん的に、そういうことで器をすればいいんだろうって思ってるんですか。
それでいうと、なんか自分の実体験に伴うと、じゃあどうやったら器が自分が広がった、どういうときに器が広がったかみたいなのでいくと、
なんか修羅場乗り越えたときに、この階段1個登るみたいな感じになったかなって思ってます。
それこそハードシングスみたいなのもそうかもしれないですし、
なんかこうなだらかな成長があるという感じというよりは、成長してきたところからなんか1個修羅場乗り越えてグイッと上がるみたいな、
こういうのに体積が広がった感覚で、僕自身もデザインリーダー育成みたいなところで行ったときに、
いかにその修羅場経験を得られるような機会提供ができるかという。
その修羅場ってやっぱりリーダーとして、ある種リスクも伴いながら意思決定するみたいなときに、
うまくいこうがいかまいが結果、修羅場を迎えるみたいなところって結構あるんじゃないかなとか思ったり。
そういう意思決定経験みたいなのは大事なのかなというふうに思ってたという感じですね。
意思決定経験、そうですね。
僕も猫が精神とトキの部屋で修行すると虎になるみたいなイメージありますみたいな言い方をしたりするのと、
あとはトライバルメディアハウスっていう会社やってる池田さんっていう人が、
分析矢表時間っていう表現を使ってて。
要するにお客さんと自分が時間に接するような矢表に立つ経験をどんだけ積んだかみたいな表現をしてて、
なるほど、いい表現って思ったことがあります。
修羅場って基準どんな感じですか、ちなみに。
修羅場ってよく聞く表現ではあるんだけど。
いますね。
人によってだいぶ修羅場の基準とかは違いそうな感じしますよね。
確かに。
ちなみに今まで振り返ったときに一番の修羅場体験って何?
一番って難しいなと思ったんですけど、いくつかで言うと前職辞めるときが一個修羅場で、
リーマンショックがあって、前職人材系の会社に一つで入ってみたいな感じで、
5人目で入って60人になって10人になるみたいな経験してるんですけど、
まさにその60人が10人になるみたいなときってリーマンショックがあって授業がうまくいかなくなって、
みんな離散してってみたいなところをある種の心狩りで、
新卒1期生で入ったんで自分が採用したメンバーとかがみんな辞めていくみたいなところを見送りながら、
最後自分の身の振り決めるみたいな感じ。
そのときはやっぱり究極なんか追い込まれたときに何を大事にするかが自分の中で見えてきて、
当然その自分の身の振りを考えるみたいなこともあれば、お客さんを大事にするようなこともあれば、
メンバーを大事にするみたいなのもあったりすると思うけど、
そのあたりで僕は結構メンバーへの思いが一番の原動力だし、
大事に思ってるんだなみたいなのが気づいたみたいなのがあったりして、
そこで1個ベースを超えたなみたいなのがあったみたいなのがあった。
あと今の会社に行ってからも、それこそ上場するまでに株主4回ぐらい変わってみたいなところで、
途中本当に知能社長が雇われなんで辞めさせられそうになって、
みたいなのを株主に一家単発しに行ってみたいなのもやったりしたんで、
ちょっとこれどこまで話していいかあれなんですけど、
カードシンクスだったなみたいなところがあったりするので、
望む望まないは関わらず、やっぱりいろんな人が関わって、
外的環境も含めて窮地に追い込まれてみたいな、
自分一人じゃ何ともならないみたいなところに向き合い、
とはいえもがきながら試行錯誤しながらもできることを全力であって乗り越えていく、
みたいなのを修羅場と表現してましたね。
なるほど。
くらぬきさん的には。
どこどこどこどこ。
修羅場、修羅。
修羅場ね、修羅場、いや、似たような話がエンジニアの人たち話をするんですけど、
若い人たち育成してる中で、
なんか言って真面目な話してるんだけど、
最後飲み会とかになってベテランたち集まると、
とはいえやっぱ炎上案件だよなみたいな、
炎上案件経験したから自分成長したの何だったのってなったら、
炎上案件だったなみたいなことを言っていて、
やっぱ炎上案件経験させなきゃなみたいな、
炎上案件したくないしなみたいな、
炎上しないほうがいいしなみたいなのもあり、
実際炎上案件なんかやりたくないし、
会社としても起きてほしくないから起きないようにするんですけど、
でも歴戦の選手たちは自分たちが炎上案件で鍛えられてきたっていう、
実際僕も確かに炎上案件さっきの修羅場と同じようなもんだと思うんですけど、
外的環境によってどうしようもない状況の中で、
他に頼れる人がいない中で、
自分が最後真狩りとして意思決定して決めて進めていくしかないみたいな、
最後自分で手動かすのかもしれないし、
最後自分がいろんな人を頼ってマネジメントしていくってことかもしれないし、
っていうことを、
今思い返してみたら炎上案件、
前職だとSIだったんで炎上案件あったりとかしてやってましたけど、
そこに入ってるときは炎上案件に入れられて、
自分が炎上案件の中の下っ端として働いてる意識と、
実際その場合のときはそんなに成長してるかっていうと大変だった。
一緒に乗り越えた人たちとは仲間になるとしたんですけど、
でも炎上案件で成長できてるって思ったのは、
やっぱり自分がリーダーしてるときだなって感じですね。
自分が何とかしなきゃみたいな気持ちでやったやつは、
うまくいってもうまくいかなかっても、
重大な意思決定、その当時の自分にとっては重大な意思決定を自分でしたというのが、
謎の地震になったりもするしっていう感じだなと思いつつ、
今思い返してみたら、
そのときも当時の会社でやっぱり上の上司がいたり部長がいたり、
事業部長がいたり会社があったりとかして、
たぶん僕が何もできなかったとしても会社としては何とかしてくれたんだろうなとは、
今になって思えば思いますけど、
当時の自分はもう自分がこれ何とかすればという、
やっぱり責任感と使命感みたいなもので取り組んだのが、
いい経験してたのかなっていう感じはしますよね。
精神と時の部屋体験な感じですよね。
楽天市場のビジネスモデル変更とチーム化
でも学長も楽天時代はそういう。
そうですね。僕の中で精神と時の部屋体験としては、
楽天市場のビジネスモデル変更っていうのがあって、
それまでは出店料月5万円相当だったんですけど、
年間契約なんで60万だったんですけど、
そこにプラス売り上げの2、3%っていうモデルに変わるっていうことに2002年になりまして、
その時に起こってた背景としては、
月商1億円超えるお店とかが出始めて、
そのお店のトラフィック捌くためにサーバー増強しなければいけないみたいなことが起こり始めてくるんですけど、
それこのまま全部のお店月5万だったら楽天市場潰れるよねっていう。
ということでビジネスモデルを変更せざるを得ないというか、
それを店舗さん側から見ると、
1億円売ってるお店って先月まで出店料月5万だったけど、
来月から205万になりますみたいな話なんですよね。
プラス2%だと、1億円の2%だと。
ということでそこを要するにすり合わせをしなければいけないというお仕事というか、
アクティビティというかが発生をして、
でもようなような店舗さんと電話とかで長話しながら楽天の言ってることもわかるけどさ、
うちの今のやり方だとさ、利益2%なくなるとちょっとどうやって続けていったらいいかなとかいうのをどうすればちょっといいか、
一緒に考えていきたいんですよねみたいな話を、
夜中に1時間ぐらい話し込んだりとかするみたいなのが結構長い間続くっていう期間があって、
そこで一緒に話し、本当に腹割って話せた店舗さんとかとはめっちゃチーム感できたし、
社内のその時期一緒に働いてた人とともチーム感できたんですよね。
なのでなんかチームビルディング的に言うとグループじゃなくてチーム化した経験みたいなのが、
僕その修羅場体験というか、さっきの炎上案件とかもそうだと思うんですけど、
みんなでチーム化するお題が出たみたいな、それが精神と時の部屋体験で、
敵の範囲と器の大きさ
どのぐらいの人数規模がチーム化した体験を持っているのかみたいなのが結構その器みたいなのに影響してきて、
なので別な言い方すると僕器って誰のことを敵だと認知しているかっていうのが一個基準になると思っていて、
器がちっちゃい人って隣の席の人が敵だと思ってたりとかするんじゃないですか。
もうちょっとマシになると隣の部署が敵だと思っていて、
そもそも社内の人が敵だと思ってる時点で器ちっちゃいよねってなったり、
また器でっかい人だと例えば同業他社も仲間だと思えるみたいな、
ヤホーブロイングとかキリンさんとかと仲間として一緒に頑張ってクラフトビル盛り上げていきましょうよみたいなやってますけど、
そこのどこまでが敵認定か、でかいサイズでチーム化するとそこに含まれた人までは仲間だと思えるようになるので、
それが器がでかくなっていくっていうのにつながってそうだなって思う。
今のめっちゃ共感するのと、なんか僕の言葉だと異質性って言ってたんですよね。
ステークホルダーが広がるとまさにその価値観で違うような人たちが混ざり合ってきて、
その人数とかも増えたらやっぱり異質性がより増すじゃないですか。
そういったときに、より異なる人たちが異質性が高い中でそれをまとめ上げ、意思決定していくのかみたいなところが、
まさに器、シラバーだったりとかでも大事なのかなと思ってたんで、今のが共感しましたっていう感じですね。
僕は仕事いう議論的に考えていくとそこに至ったんですけど、
要は一緒に遊ぼうって言える範囲が広い票が器でかいよなみたいな。
隣の席の人と一緒に遊べないっていうのが一番器ちっちゃいっていう状態で、友達遊び仲間いないみたいな。
器みたいな視野と言ってもいいのか。
でもそうなんですよね、学長が言ういつも視野、視座みたいな視点の視野、視野の大きさが、
さっきの隣の人は敵に見える視野なのか、もうちょっと広い視野で見えるのかみたいな話の2つあるっていうか、
人間の器って言ったときにまず見える範囲が広いっていうのがあるですね。
もう1個は見えてるけど受け止められるかどうかみたいなのが、
本当の器、人間の器ってそんな感じがする。
そこはその修羅場経験と視野の広がり、
とはいえそういうものを全て飲み込んでいける本当の器の大きさみたいなのってどうやったら大きくなるのかみたいな。
なんでしょうね。
でもこれは20歳の学生が同じことできるのかっていうと、
言われたらでも今の話聞いたらそうだなって思うと思うんですけど、
とはいえ実際自分で仕事するとなったらそうもいかないっていうことがあるから、
まだまだ伸びしろあるねみたいな話になると思うんですよね。
その頭で分かってるけどできるできないって何でできるようにするのかな。
今までの話の中で下っ端として炎上案件に関わるのと、
自分がリーダーというか責任を持って関わるのの違いみたいな話だったと思うんですけど、
あれがまさに累積矢表でそれを体験したかどうかみたいなことだと思うんですけど、
僕がさっき言った楽天のビジネスモデル変更は、
まさにお客さんと直接喋るから矢表時間が累積していった体験だったと思うんですけど、
なので現場でやってた人たちみんな多分経験値は溜まっただろうなっていうか、
溜まったからみんな仕事できる人たちになっていった感あるなと思っているんですけど、
なのでその矢表ポジションに自分が立てているかどうかっていうのを、
常に自分の中に基準として持てているかどうかは大事かもしれないですね。
必ずしもリーダーじゃなくても、当事者意識って言ったらちょっと言葉があれですけど、
自分ごとかが強い人は立場によらず多分そこ向き合ってる気がするんですよ。
逆に言うとリーダーだけど、この形状のみたいな人は多分向き合えてないっていう感じで、
だからこそその意識というか、そこの向き合い、マインドセットみたいなところも結構大事なんじゃないかなっていう気がしてますよね。
本人の意思を起点にした育成環境
そうですよね。なのでその矢表経験であれば、ちっちゃくてもいいじゃないですか。
自分がちょっとチャレンジしたことないレベルの難易度のやつにチャレンジができていれば良くて、
どのくらい苦悶式の1段上に行くのか、2段抜かしで行けるのか、3段抜かしで行けるのかみたいなのは、
人によって違うかもしれないけど、
その人が伸びやすいようなお台が転がってる環境を作るっていうのが、
その育ちやすい環境づくりみたいな感じがしますけどね。
そうね。環境を作ってあげることと、でもできることは本当さっきのウィルガーみたいな話で、
環境を作る、機械を作るみたいなことしかなくて、
あとは本人の当事者意識っていう言葉が本当に雑なことに。
当事者意識を持てっていうのは全く当事者意識ないから難しいですよね。
絶対性持てとかね。
外から当事者意識持たせられたらもうそれは当事者意識なのかっていう。
だからこそ僕たちの会社はやっぱりウィル基点で、やっぱりその本人がやりたいみたいなところの中で、
まさにそのコンフォートに続けるとね、やっぱりチャレンジできないんで、
一方でハードル高すぎるとパニックになっちゃうから、
ちょっとチャレンジできるゾーンを機械としてどう提供できるのかみたいなところ。
そこはやっぱりリード感と本人の思い切ってみたいなのは大事かなっていう風に思いますね。
そこはマネージャーなしでそういう機械を作るのは、
多分一定レベルの方まで行ってると自分で機械作りしていって、
自分で難易度調整していくと思うんですけど、
そこまで行ってない方はどうやってその機械を作っていくって感じなんですか?
まさにマネージャーという役職はないんですけど、
それこそクォータリーサポーターって呼んでるんですけど、
要はメンターみたいな人は行っていたりするので、
そういうとこのワンワンとかで、次こういうことやりたいんですよね、
だったらこういうのがチャレンジとして合うんじゃないみたいな話があったりとか、
そういうのは全然やったりしますし、
一緒にそういうのを作りに行こうみたいなので、そういうことは全然ありますね。
なるほど。じゃあやっぱりメンターの方がそこのリードというかサポートはしてあげる感じになるんですよね。
そうですね。
コンピテンションの中にも成長支援みたいなのがもう全メンバーに入ってるんですよ。
これは別に上が下にやるものだけでもないと思うんですけど、
まさに新卒1年目でも成長支援っていう形で関わってねみたいなところがあったりするので、
フィードバック、フィードフォワードしていくみたいなのが分解になってるみたいなところだったりするから、
だからそのメンターだけがやることもなく、
周りの部署の中でだったりとかみんながそういうのを意識しているというところはあるかなと思います。
成長と成熟は器が大きくなることか
人間、そうですね、素朴な疑問として、
さっきの横と縦の横軸のスキルとか技術とかっていうのは、
これAIでそんなになくてもいろんなことできるようになる可能性がある中で、
縦の人間の器みたいなもの、人間の器、そうですね、
人間の器ってその器っていうと大きい方がいいみたいな、
器大きくなるのかなみたいなのもちょっと僕の中では、
器って本当大きくなるかみたいな気持ちもあって、
僕自身も別に器大きいかって言われたら、そんな大きい人間でもないんだよなみたいな、
で、50超えて30代から比べたら大きくなってんかみたいに言われると、
そんな大したことないんだよなみたいな気持ちもあって、
でも見えてるところの違いは出てきてる気はしてはいて、
一方で見えてるところが変わったから、逆に見えなくなったところもあるみたいな感じがあって、
これは実は本当に成長なのかどうかみたいな、成長とは器が大きくなることであるという定義で、
そのメタファーで本当に大丈夫なんだっけっていうのはちょっと不安心してます、僕は。
経営してて、会社がちょっとずつ大きくなっていって、
今まで見てた、それこそ若い人育てるもん、
若い人一人一人のところをじっくり見てたところが、
当然いっぱい見なきゃいけないから見えなくなるので、
その代わり全体見るみたいなところは見えてる。
システムの一行一行の高度は見えないけど、
全体のシステムの構成とかだとかの最適化のところは見えるようになってきてるみたいなのは、
これあるところの視力上がってるけど、あるところの視力下がってるだけな可能性があり、
実は変化はしてるけど成長してる。
私は成長してるんだろうかっていう。
そうね、新たにできることが増えたけどできなくなったことも出てきたぞみたいな。
それこそ50を超えてくると、物理的にというかフィジカルにできないこととか、
前できたのになっていうのができなくなったりとかしますもんね。
いやー面白い。
確かに拡大して大きくなることがせいなのかといったら、全然そんなことなかったりします。
器としての成長と成熟ってどういうことなのかみたいなことですよね。
そうですね、成熟の方がしっくりきますからね。
いやー面白いな。
中に入れたものの発光が進められるようになるみたいなのが、
器としての成熟度が高いみたいなイメージとかできるかもしれないし、
いろんなものいっぱい入れられるのが器のデカさだとすると。
でも入れただけで成熟、発光、進まないみたいなね。
でも確かにそのフォーカスポイント、大きさが変わらないとしたときにできないところがあったけど、
フォーカスポイント変わってみたいな、より長い時間軸で考えられるようになったりとか、
より深く考えられるようになったりとか、
なんかその辺は確かに違いとしてはありそうな気がします。
いや、特に答えがない。
何の仮説もない。
ただの雑な疑問なんです。
仮説しかない。
でもなんかその捉え方が変わると問いが変わるじゃないですか。
まあそれこそね、自分が生きてる間を考えるのか、
100年とかって考えるのか、1000年みたいな話なのかとか、
人間中心で考えるのか、さっき言ったみたいにね、
AI中心になっていくとか、自然も含めて考えるのかとかっていう、
なんかその前提が変わるだけで問いが変わるとしたときの、
なんか視野になるのかもしれないですけど、
そのスコープの違いは成熟する中での部分と比例して、
なんか変わっていく部分あるのかなとかって思いましたね。
信用と信頼の違い
あとなんか僕は木山さんに聞いてみたいのが、
さっきNP後払いのサービスをやっていて、
組織考えるときもメンバー信用信頼みたいな話出たじゃないですか。
信用と信頼ってどういうふうに使い分けたりしてるのかなみたいなのって、
信用を仕事にしている人に聞いてみたいっていうのがあるのですけど。
なんか信用まさにクレジットだと思うんで、
これどっちかっていうとそのエビデンスというか実データというか、
事後的なものな気がしてて、
言ったら学長は1回払ってくれたから次も信用しますみたいな感じだと思うんですよね。
なんですけど、信頼は何かあるから信頼しますというよりは先にある気がしていて、
エビデンスベースじゃないというか、
一旦信じてみようみたいな感じの、
未来に賭ける感じが信頼としてはあるんじゃないかなと思ってますよね。
だからビジネスのほうでは信用をベースにやってる部分はあるんですけど、
組織づくりにおいては信用というよりは信頼のほうがやっぱり言葉使うなっていうのは、
先に信じてる感というか、期待感というか、この人ならやってくれるんじゃないかみたいな感じで使っているときは、
信頼みたいな言葉のほうが使われている感覚はありますけどね。
僕もそんな感じで考えていて。
担保がなくても信じられるのが信頼。
担保がなくなると不安でしかたなくなっちゃうのが信用みたいな。
逆にエビデンスがあると信用できるんですよね。
そうですね。仮説とエビデンスの話ですね、また。
仮説で頼ろうって思えるのが信頼ですね。
エビデンスで頼るのが信用ですね。
間違いない。
ということで第2回としては、ただ僕まだここにAIがどう絡むのかっていうところが話できてないので、
第3回ちょっとこの続きで、そこの修羅場育成、人間の器にAIはどう関与するのかという仮説を話したいなというふうに思っております。
ということでまた来週。
