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こんにちは、エンジニアの三長です。
こんにちは、エンジニアの博崎です。
ゆるテクは、三長と博崎が、ゆる技術の話をするポッドキャストです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
RSGT2024とは
はい、というわけでですね、今年2024年ですね、2024年1本目の収録始めていこうと思います。
はい、明けましておめでとうございます。
おめでとうございます。
はい、おめでたいですね。
大体こういう時ってね、今年の抱負どうしていきましょうかみたいな話すると思うんですけど、
多分、公開される頃にはだいぶ年も過ぎてる気がするので、そういう話題は一切なしでですね。
はい、今日はですね、ちょうど先週、今日の収録がこれ何日だ、1月の15日に行ってるんですけど、
ちょうど先週、私がRSGT2024に参加してきました。オンラインですけれども。
いいですね、いいですね。
はい、とても熱量があり、毎年毎度のことながら、しばらくこの熱量だけで頑張っていけるなぐらいの回だったんですけども、
全体的にたくさん話すと時間がいくらあっても足りないので。
今日はですね、初日の基調講演で紹介されたダイナミックリチーミングの著者であるハイディヘルファンドさんのお話をちょっと博多家さんの共有できると嬉しいなと思っています。
はい、楽しみ。
ちょっと私もね、子供のお世話をしながら聞いてたので、めちゃめちゃしっかり聞いたっていうとそんなことないんですけど、そこの話ができればかなと思いますと。
というかそういえば、RSGTって自分も1回も参加したことないんで分からないですけど、オンラインって毎年ありましたっけ?
私が今年で多分3回目か4回目か5回目だったかちょっとすごい適当ですね。
オンラインは今ありますね。ここ少なくとも4,5年はあるんじゃないかなと思ってます。
そうなんだ、ずっとあったんだ。
もちろん開始した初期の頃とかはなかったかもしれないんですけど、ちょっとそこまで詳しい歴史は私も詳しくないので。
あれですが、オンラインチケットだと割とチケット競争緩めなので、興味ある方はぜひ参加してみるといいんじゃないかなと思います。
オフラインはいつも瞬時に売り切れるという噂の。
チームの振り返りやって戻ってくると、売り切れてるなとかって毎回なってましたね。
なるほど、なるほど。で、オンライン参加でお子さんを見ながら。
そうですそうです。
今回貴重講演で紹介されていたダイナミックリチーミングっていう話なんですけど、これもともと書籍は私も知ってたんですけど、博多家さん書籍名ご存知でした?
チームの変化と成功
この書籍と書類は結構見たことあって、いろんな人が紹介してるなーっていうので、読んだことないですけどね。
同じくです同じくです。私も読んだことはないんですけど、今回著者のお話が聞けたっていうところで、
簡単に言うと、たぶんこれって以前は我々の収録でもチームトポロジーとかの話をした時も出てきたと思うんですけど、
チームってあんま変えない方がいいよね、その方がパフォーマンス上がりますよねってよく言われる話じゃないですか。
それがもちろん理想論では理想形ではあるんだけれども、ただ実際チームの変化って現実的に全く変えないのって難しいですよねっていうのがここの切り口。
このチームの変化が難しいっていうのは何かっていうと、もちろん個人にフォーカスした時にその人が退職、転職されるとかっていうのもそうですし、
視野を高めると組織が組織編成が変わりますよねであったりとか、あるいはその事業の市場が変わって状況が変わるからチーム変えますよね。
いろんなようなチームを切り替える要因が出てきちゃうので、現実的にはそのチームを全然変化させないっていうのは基本難しいですと。
じゃあそうなってきた時に、チームを変化させつつ成功に導くためにどういう風な実践的なテクニックをやっていった方がいいんだろうねみたいなお話をいろいろされていました。
めっちゃ聞きたい、興味ある。
いろいろされていましたっていう話をした通りで、私も3回ぐらい中抜けしてしまったんで全部聞けたか怪しいんですけど。
その中でもよく出てきたのが基本的に上手くやる方法、チームが変わってもチームのレジリエンスを高めて上手く成果を出していく方法っていうところの紹介が主だったんですけど、
チームの歴史の重要性
その中でもすごく私が印象的だったのが、チームを育てていく中でペアプログラミングやりましょうとか、モブワークやっていきましょうっていうのは割り貸し聞くなってきたらあれですけど、よくある手段だなって思ってて。
それ以外で面白かったのが、なんだっけ、チームの歴史を残しましょうっていう表現がすごく面白くて。
チームの歴史って言われて、博多家さんのイメージだとどういうものを連想します?
今パッと浮かんだのは、やっぱりチームの意思決定とか、あとチームにどういうイベントが起きてきたのかとか、例えば人の出入りもそうですし、開発のチームだったらこういう機能をちょっと大きめのリリースしたよねとか。
あとちょっとこれは水澤さんと同じチームだった時のあれになりますけど、あのミロに残っている振り返りの、あの辺とかがパッと浮かびますかね、歴史というと。
ですです。まさにおっしゃる通りで、これまでのチームの意思決定の流れであったりとかリリースの内容であったりとか、もっと言うと振り返りの内容であったりっていうのを、
Wikiであったりとかバックログであったりっていうものを残していきましょうっていう話がすごくされてました。
それはその今言ったような例のことでいいんですか?なんか他のことってあるんですか?
その日私が聞いた中だと言ったような例のことであってます。そうすることによって、例えば新しいメンバーが入ってきた時もそうですし、
あるいは他のチームから自分たちのチームを見た時もそうなんですけども、そのチームのこれまでの過去があまりブラックボックス化されてなくて透明性があって、コンテキストを共有するのが楽ですよねってお話につながってます。
なるほどね。確かに言われてみると、自分が例えば新しいチームに入った時にどういう歴史で今こうなってるのかっていうのがわかれば、
だいぶそこからの見えてくるものの意味って変わってくるじゃないですか。
確かにそれは必要なことなんだなっていうのは聞いててハッてなりましたね。
我々ってよくリリースするものの機能の設計とかなんかドキュメントに残していることは多いかもしれないんですけど、
このチームがなぜ今こうやってるのかっていうところって意外と暗黙的に進んでったりとか、しっかり書き残してたりって少ないのかなとも思ってて、
そうなると新しい人が上院した時に、じゃあ何でこのプロセスでやってるんだっけってなってたんだろうなって、その話を聞いてて思いましたね。
そうですよね。ちょっと頑張れば意思決定の理由ぐらいは残せると思うんですよ、大抵の場合。
こういう理由でこれをこうするみたいなの残せるんですけど、
さらにその背景というかコンテキストというか、こういう今我々のチームとかビジネスの市場とかの状況がこうだから、
我々はこういう理由でこう決めたみたいなところまで書いてあることはそうそうないんじゃないかなって思いますよね。
ないですよね。あんまり私も経験上ないなって思いました。
それまでのチームのそれこそ歴史というかの踏まえてこうだっていうのがあると嬉しそうですね、確かに。
そうですそうです。ちなみに何かこれまで博多家さんのキャリアの中で、こういうチームに新しく上院した時にこういうのあってよかったわって思うものってありました?
それ多分前にも言ったと思うんですけど、あれですね、ミロでそれまでの振り返りのこれ三沢さんと同じチームだったあのチームもそうですし、その後別チームに移った時も残ってたんですよね。
素晴らしい。
振り返り、前振り返りの、あの時は2週に1回とかだったかな?にしてた振り返りの、全部ミロでやってたから、ミロ上の付箋のボードとかが毎週分残ってて、こういう流れでこのチームはやってきたんだなっていうのがわかったのはすごくよかったですね。
なるほどなるほど、いいですね。
他とかはどうです?
他はそうですね。
あってよかった、あってよかった、あってよかったか。
あんまり言われているもの以上のことはあんまりなかったかもな。
そのドキュメントはね、あったら嬉しいですし、なかったら残念っていう感じなんで。
確かに確かに。
コードに関するものはそんな感じかな。
でもなんかその話を聞いてみて、基調講演で聞いた時に思ったのが、もし自分が次何か新しいところに上院した時に、そういうものがなかった時は自分が書こうかなと思いました。
そうですね。
オンボーディングで自分が役に立つと思ったものみたいな、中にチームの歴史とか背景の形式値化というかが今回のRSGTを参加して学んだので、残してみて効果があるかを試したいなって思いましたね。
そうですね。軽くでもいいんですけどね、残っていると。
個人のタイムスとかを全部追うのは厳しいので。
そうですね。確かに。
本来ストックじゃない情報でもいいので、プロジェクトのやりとりが何らか残っていれば嬉しいですかね。
うんうんうん、ですです。
チームの変化とリチーミング
というのが一つ、今まで無意識に残していたんでしょうけど、あまり深く考えたことがなかったポイントが1点でした。
そういうのをダイナミックリチーミングでチームが変わっていくのは避けられないからそういうのを残しましょうってお話だったんですね。
そうですね。少しごめんなさい、私の説明に語弊があったかもしれないんですけど、避けられないからっていうのもそうですし、
今の私の説明だとまるでチームが変わることイコール、外的な要因でしか変わらないみたいな説明の仕方になってしまったんですけど、
リチーミングっていう言葉なので、自分たち発信で変えることもやはりありますという話もあります。
それは経験上あるかなと思うんですけど、例えばチームの規模が大きくなりすぎて意思決定に時間がかかりだしたとか、
サイクルプロセスにリードタイムが長くなり始めた時って、大きくなりすぎたチームを小さいいくつかのチームに分けるとかって選択肢があったりするじゃないですか。
そういうこともリチーミングっていう表現に入るので、そういうことをやるにあたっても今のような歴史を残しとくっていうのは効果的ですよって話ですね。
分割か。
分割っていうとよく出てくる言葉って2枚のピザ理論みたいな話があったと思うんですけど、
何でしたっけ、2枚のピザだとだいたい1チーム。
5人とか7人くらいですか。
5人から7人くらいでしたっけ。
あれ、もうちょっと多かったでしたっけ。
9までいってなかったかな、気のせいかな。
9はどうだったかな。
これはDoPizzaから連想する人数がアメリカ人と日本人で違う。
違うかもしれない。確かにね。
逆にあれ日本人だとピザじゃない方がよかったりするんですかね。
そうかもしれない。何だといいのかわかんないけど。
わかんないけど。
そういったところもあるので、必ずしも外的要因によってリチーミングが発生するわけじゃないっていうのは前提として説明が漏れてました。
今紹介したのは一つのパターンとしてチームの歴史を残すっていうことだったんですけど、
他にもいくつかこういうのもいいよっていうのを紹介してくださってて、
そのもう一つがチームをスイッチングする。
イメージとしてはチーム間の交換留学みたいな感じ。
一部の人が行ったり来たり。なるほど。
交換留学することによって留学生は自分のチームの背景をそちらに広めるし、
逆にそちらのチームの背景を自分がインプットして自分のチームに戻ってきたときにもう一回広めるみたいなことをやると効果的ですよねっていうところ。
確かにそういう例聞いたことある気がする。
これなんか私昔所属してたチームで実際やってたこともあって、
チームがやっているところを観察してて思ったのが、
これやるのって多分だいぶそれをやれるような組織文化作るのありきだよなって思ってます。
何が弊害になりますかね。
例えばですけど、言ってしまえば留学したときにチームの種類にもよるかもしれないんですけども、
それ意味あんのってまず言われると思うんですよ。
今ね、それ用の業務に就職している人がわざわざ就職してないところに行くことは一般的には短期的には生産性が下がるというか仕事がね。
おそらく目の前の成果だけを見た場合って、一時的でしょうけど下がる可能性は高いじゃないですか。
でも実際留学させてチームのコンテキストを理解するであったりとか、
違う技術をインプットしてその人自身のレベルアップさせるっていうのは、
長期的に見ると組織のプロダクトとかエンジニアメンバーに対する闘心につながっている話だと思ってて、
それを理解してもらう、あるいはそれが大事だよねってなるための組織文化を作っておかないと、
なかなかこれはじゃあやりましょうって簡単にはできないんだろうなと思いました。
確かにそうですよね。なんか大きいところだと、
入社直後とかにいくつかの部署をそこに定着する前提ではなくて単に回るみたいなのを聞いたことあるんですよ。
そうなんですね。
見学じゃないですけどね、営業部とかかわからないけど、いくつか回ってどこぞの部署に定着するみたいな運用があるっていうのは聞いたことあるんですけど、
そうなんですね。
それを新卒とか新入社員の時以外にやってる例はあまり見ないかもしれないですね。
そうですよね。なかなか見ないけど、でもやる効果は間違いなくあるなと思ってて、
ただやるにあたってもおそらく入れ替えるメンバーもなんとなくただ行かせてもらえるんだ、やっほーぐらいの気持ちじゃなくて、
おそらく自分がちょっと啓蒙化的な感じでいくんだなぐらいの共通認識を持っていかないと効果を得るのも難しいんじゃないかなと思いますよね。
自分が生徒としてはさっき言ったみたいにあまり聞いたことないんですけど、たまにネット上の記事とかで見ているのは、
特に自分がSRE分野とかを見てた時に見たかなと思って、
開発チームと運用のメンバーみたいなのがもし分かれてたとして、
開発のメンバーの人がSREのやり方とか文化とかを学ぶたびにそっちのチームに行ってみたりとか、
その逆はエンベディットSREみたいに開発の方にSREが入ってみたいなのはたまに見ますけどね。
確かに言われてみるとそうですね。それで見ると表現は違えど、そういった特性を活用してるんですね。きっとね。
一応それぞれの文化というかやり方を学ぶみたいなのはあるかもしれない。
確かに確かに。
なるほどな。
それスイッチングというのはそれが目的なんですかね。キャリアとか知識のあれとか。
知識とあれとかも入ってますね。
ただ聞いてて思うのはあれですよね。とはいえ、例えば職のごとのチーム。
職のごとのチームって例えば何でしょうね。
ストリームアラインドチームじゃなくて、あくまでバックエンドの人たち、データベースの人たちみたいなそういうチーム構成にした場合って、
あんまり今の留学パターン、スイッチングパターンって出てこないんだろうなとはちょっと思ってて。
どちらかというとストリームアラインドチーム的な組織構成にした上で初めて効果が出てくるのかなと思いますけど、どう思います。
そうですね。
例えば極論言うとデザイナーさんのチームからバックエンドチームみたいなところに留学する方もされる方もそんなにメリットがないのかもしれないですね。
ですよね。キャリアとしてこれからガッツリそっちに行こうと思ってるんだ、だからそこに行ってみたいですならわからなくもないんですけど。
そうですね、それ完全にジョブロードですもんね。
ジョブロードですよね。
でも行く方?行く方じゃわかりにくいな。人が出る方?出る方はクロスファンクショナルな方がいいでしょうけど、入ってくる方は専門な方でもいいかもしれないですね。
クロスファンクショナルなチームから運用チームとかに行ってやり方を学んで帰ってくるみたいなのはありかもしれない。
なるほど。確かに、フロムとトゥの特性によってもパターンはいろいろ分解できそうですよね。
そうですね。
いいですね、いいですね。
そういう話があったんだ。
チームのエコサイクルと成熟期の課題
そういった話をしていく中で初めて見たのが、今我々の収録するスクラップボックスに貼ったんですけど、
ダイナミックリチーミングの書籍の中で紹介されてるのかな。チームのエコサイクルっていうループがまたあってですね。
無限の形。
無限、DevOpsサイクルと同じような形の。
みたいな、8の字を横にしたようなやつですね。
ですですです。
こういう表現、こういう考え方してたんだっていうのがあって、チームが誕生して、日本語訳だと思春期って書いてるんですけど、
成熟期の一個手前だからなんだろうな。
混乱みたいなやつかな。
混乱付近の表現だと思うんですよね。
成熟してって、その次に来るのが創造的破壊っていうのが、
多分ここが、このサイクルを回していくっていうのがリチーミングっていうところなんでしょうけど、
なるほどなと思いましたよね。
そうですね。この4つ見ると、生まれて、なんやかんや、ちょっとごにょごにょがあって、成熟して、破壊があって、繰り返すと何となく分かるなって感じなんですけど、
この図でいくと、この貧困の罠とか硬直の罠っていうのがちょっとどういうことだろうなって。
硬直の罠とオフラインでのコミュニケーション
貧困の罠の話はちょっと聞けてないからあれだったんですけど、硬直の罠はちょっと話を聞いた気がしてて、
要はチームが成熟していくと、例えばですけど、一つの例として、何かディスカッション意見を出し合うときでも、もう決まった人しか喋んなくなりますよねとか、
そういった意味での確か硬直っていう表現だった気がしますね。
なるほどな。
あるあるだなって思いません。
はい思いました。
かつ、おそらくオフタイム、オフラインでもそういうことが起こる。決まった人しか喋らないっていうのはケースが起こるし、
このオンラインでリモートでみんなで働くってなった時に、やっぱすごく私が感じるのは、結構みんな様子を見たりする機会が増えたなって思ってて。
オンラインだと、喋るのがかぶると、なかなかなノイズじゃないですか。
そうですね。
そういうところも一種の硬直の罠につながって、チームの動き自体が動きっていうか、何て言うんでしょうね、ディスカッションの形が停滞してるみたいな感じなんですかね。
それぞれがかぶらないように、若干の引き気味というか、積極性がちょっと失われてるみたいなことですかね。
積極性が失われた場で、そろそろこの空気ダハしなきゃなって思う人もいつも同じだしみたいな。
確かにそうだな。
この辺が確かに新しい人が入ってくるタイミングって、これまでのチームの当たり前を疑うタイミングでもあるじゃないですか。
そうですね。
それがあると確かに硬直みたいなものって解けていくんだなと思いますよね。
なかなか言うても難しいですけどね、新しい人が硬直を破壊する。
デストロイヤーなのかどうか。
になれるかどうかも、それもまたチームのポテンシャルに依存するというかのところがあるかな。
はい、とかとかそういう話を聞いていた基調講演だったので、
チームが安定する間にリチーミングという考えを出して、創造的破壊をしようってあんまり私はこれまで考えたことがなかったんで、
今後安定とは何かって話にはなっちゃうんですけど、
たとえチームが一定の成果を立て続けに出せていたとしても、何か停滞しているところを言語化して感じられて言語化できたときは、
リチーミングっていうキーワードを基に紹介されたプラクティスだったりとか、
あるいはプラクティスやらないにしても、
チームメンバーとそういう話をしてみるっていうのは多分、
自分たちのチームがより良い状態になるためのヒントになりそうだなと思いましたね。
そっか、あれは成熟を超えていたのか。
なんか自分のイメージだと、さっきの積極性が全員には行き渡っていないとか、
話す人が同じだとかっていう状態はまだ成熟していない状態だと思っていたんですけど、
新メンバー参加とリチーミングの重要性
もうそれは成熟した後のことだったのかな。
だから破壊しよう、だから自分はあれなんですよね。
今まで自分の認識の中では成熟まで行ったチームがあんまりなかったと思っていたけど、
実は行っていたのかな。
そこの捉え方難しそうですね。
だから単に自分が今まで成熟してすごいパフォーマンスが出ているっていう状態のチームにあんまり出会ったことがないから、
壊すっていう発想にならなかっただけかと思ったんだけど、
知らず知らずのうちにそうなっていたのかもな。
硬直していたのかも。
これ本読んでみたくなりますよね。
そうですね。ちょっとツンドコに追加しようかな。
私も追加しました。まだ買ってないけど。
気象公演そういったところが初日からオーってなったところだったので、
全体を通して良い回だったかなと思っています。
いいな。RSGT参加してみたいんだけどな。
ぜひ来年は。
参加するならオフラインで行かなきゃなーみたいな。東京かーって思っています。
もし行くことになったらぜひ一緒に遊びに行きましょう。
そうですね。ここで衝撃の事実ですけど、自分と三長さんまだ対面で会ったことがないですね。
そうなんですよね。一度も会ったことないので。
一度も会ったことない。
ぜひそういった場面で初めましてしましょう。
しましょうね。ギャザリングしましょう。
今日は気象公演だけの紹介にはなったんですけども、
結構スライドとか情報とかはXとかで登壇者の皆さん紹介してくださっているので、
ぜひそういったところを見ていただけると新しい発見もたくさんあるんじゃないかなと思います。
じゃあキリがいいので、今日の収録は以上にしようかなと思います。
今日はRSGTに参加した話についてお話をしました。
感想などは、ハッシュユルテックをつけてポストお願いします。
Googleフォームからも送れます。
今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
