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こんにちは、エンジニアの三長です。
こんにちは、エンジニアの博崇です。
ゆるテクは、三長と博崇が緩く技術の話をするポッドキャストです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
というわけで、最後も話していきましょうという感じなんですが、
組織を変える5つの対話
今日持ってきたテーマっていうのが、読書感想系なんですけど、組織を変える5つの対話。
対話を通じてアジャイルな組織文化を作るという本を、ここ最近で読んだので、
今日はその話をしたいなと思います。
楽しみ。
ただ、あんまり技術って感じではないんで。
このポッドキャストは、緩くもないし、技術の話もしてないっていうことが多すぎるんで。
そうですね。かといって、今名前変えるの大変だしねっていうのもいろいろあるんで。
そうですね。仕方ない。
行きましょう。
やっていきましょう。
よろしくお願いします。
今紹介した、組織を変える5つの対話っていう本を読んだって話なんですけど、
博崇さんこれってご存知でした?
三長さんからちょっと前に、これ読んでるんですよって話を聞いたときに初めて、書類?本の表紙すら初めて見ました。
あ、そうなんですね。
今回この本、オラエリージャパンから出てて、私個人の感覚としてはオラエリーってすごいテクニカルな本ばっかり出してるイメージだったんですけど、
こういうのも出てんだなっていうのがまずシンプルな感想でしたと。
ちょっと読み進めていく中で、今日ここで簡単にこんな話してたよって紹介できればかなと思っているんですが、
この本によるとですね、どうやら人と仕事をする上で対話をするには順序があるらしいですと。
もうちょっと話すと、5つの対話の種類があって、その5つの対話にはどうやら順序がありますと。
その順序を意識して対話しないと、いくら話をしたってあまり進展がなかったりとか、自分たちが望むような結果にはなりにくいですよっていう話をしてます。
なるほど。タイトルから5パターンの話の種類があるんだろうなぐらいには想像してたんですけど、さらに順序もあるっていうことなんですね。
そうですね。なので、このパターンを覚えておけばどこに行ってもある程度戦えるっていうよりは、そもそもこの5つの対話自体がもしかすると一種のパターンになってるんで、
その順序であったり自分たちのフェーズを考えてどういう対話をすべきかを考えていきましょうっていう本かなって思ってます。
フェーズによっても。なるほど。
じゃあその5つの対話って何だろうっていうのをメモに残してはいるんですけれども、順番に述べていくと、まず1つ目が信頼を築く対話。
信頼を築く。いきなり難しそう。
いきなり難しい。何?って思う。
不安を乗り越える対話
2つ目が不安を乗り越える対話。
3つ目がYを作り上げる対話。
ここでそれなんだ。
4つ目がコミットメントを行う対話。
最後の5つ目が説明責任を果たす対話の全部で5つ。
なんかそうですね、今その4と5はなんとなくうんうんって感じなんですけど、
最初の方難しそうですね、なんか。
そうなんですよ。なんで私もまだ読んでて、読み終わってもなんかああうん、おおーって感じなんですけど。
読み終わってもそんな感じなんですね。
実践してみるしかないなと思うんですけど、多分組織で仕事をする人であったりとか、特にマネージャーとかいろんな人たちと関わる仕事をする人って、コミットメントを行う対話とか説明責任を果たす対話、どうやるんだろうが結構興味として湧くのかなって思ってるんですけど、
この本の中ではそのコミットメントを行う対話とかを読み始めたあたりに、なぜこれをここまで出してこなかったのかっていうのもちょろっと書いてるんですよ。
っていうのが、引用で書かせてもらってるように、このコミットメントを行う対話を後回しにしてきた理由っていうのが、まず信頼を築き、不安を減らし、
不安を減らし、不安について合意がなければ、どんなに物事がうまく進んだとしても、たどり着く目的地は間違ったものになってしまう、という信念というか理由があるから、多分本の冒頭ですぐコミットメントを行う対話とかを出してきてないって感じっぽいです。
信頼を築く対話
なるほどね、今三長さんがこの我々2人が見ているメモに書いていただいてるんですけど、確かにでもコミットメントってやっぱり普通に考えても最初に持ってくるの難しいなっていうのはちょっと想像できるというか、なんていうんですかね、いわゆる腹落ちしてない状態みたいなやることに対して。
その状態でコミットメント求めるのは難しいよねっていうのはあるので、でも5個ある中で4つっていうのは確かにこんな遅いんだっていうのはよく考えると確かにそうですね。
そうなんですよ、っていうのもあって、もしかすると人によっては早くそこのテーマ出してくれよって思ってる人もいるかもしれないっていう、
なるほど。
ただ今日お話しするのは多分3番ぐらいまで。
ホワイのところまでってことですね。
はい、お話2人でできたらいいなと思ってて、個人的にはすごく気づきが多かった書籍というか、自分が小手先にちょっと最近ここ数年走ってたんじゃないかって改めて考えさせられる本でした。
小手先、ほうほう。
小手先というか、小手先っていうと失礼か、うまく表現できなかったかもしれないんですけど、っていうのも序盤の信頼を築く対話とか不安を乗り越える対話のところで少し書かれていたようなテクニックというかやり方、対話の仕方なんですけど、
面白い表現として、まず信頼を築く対話で人のためのテスト駆動開発をやりましょうみたいな表現があって。
まずレッドから始めようみたいなそういうことですか?
そう、我々としてはテスト駆動といえばそういうことじゃねえみたいな。
多分ですけど、考え方がテスト駆動に近いってことなんだろうなと思ってて、テスト駆動でいうと、まずレッドから始めようっていうのが具体的なアクションじゃないですか。
はいはい。
ただそれって最初にやってる意図っておそらく仮説を一個立てて、それがどうなるかのフィードバックをもらうためにとりあえずレッドにしてるって感じじゃないですか。
そうですね。
それを対話の表現に変えてるのがどうやら推論のはしごっていう表現をしてて、例えば我々が会話するときにあの人ってああいう人だから結局こういう時こう思っちゃうよね、
自分の中だけで考えて話を進めるんじゃなくて、細かく質問をして細かくフィードバックをもらって少しずつ自分の仮説を固めていって対話をしましょうって書いてた。
なるほどね。細かくフィードバックを得ながら進めるっていうところがテスト駆動開発っぽさを感じますね。
そうです。そこがおそらくそういう考え方と共通している部分でテスト駆動開発って表現を使ったんだろうなと思うんですけど、すごい引きつけられる表現ですよね。
そう、キャッチーというか。
そう、キャッチーというか。
ただ気になったというか、推論の梯子という表現は、一段一段登っていきましょうみたいな意味かな。
そういうことですね。
なるほど。
一段一段登っていって最終的にその対話が終わった時に何か行動に移すっていうフェーズに来るはずなので、梯子という表現をしているみたいです。
じゃあまず自分の推論から話を始めるっていう感じなのかな。
そうですね。たぶん砕けた言い方をすれば、私はおそらくだけど思い込みだけで話を進めないどころぐらいの感覚だと思ってます。
なるほど、そういうことか。
推論の梯子から始めると信頼を築く対話になるのかっていうのがちょっと自分の中で繋がらなかったんで、
推論から話を始めて信頼を築く対話になるのかって今思ったんですけど、腹割って話そうみたいなことなんですかね、つまり。
そうだと思います。言ってしまえばあの人ってこういう考え方だから、今の発言ってどうせこういうことなんでしょってネガティブに考えちゃう時とか、
逆に必要以上に前向きに捉えちゃう時ってあると思うんですけど、それを確認していきましょうってことだと思ってます。
なるほどなるほど、確かに大事そう。
その時に、我々が2人で見てるメモの下の方に書いてる部分にあるんですけど、個人的に印象に残った表現として、そのためにも真摯な質問をしろっていう表現がありました。
これが私がさっき言った、最近自分はもしかすると小手先に行ってるなって思った表現でもあるんですけど、
なるほど。
はい、じゃあその真摯な質問って何っていうところで言うと、
この本で定義してる、定義って言うと硬いですけど、説明してるものとしては、純粋にその質問の答えを知りたい場合とか、
あるいは答えによって自分の行動とか自分の考え方が変わってもいいって考えてる場合、
あとその答えを聞いた時に驚くことが十分あり得る場合っていうものを守れてるというか、当てはまっていると、それは真摯な質問ですねっていうふうなお話です。
これは信頼を築く対話のフェーズというか、その時に大事な考え方というかなんですかね。
そうですね、特に出てきてたのは信頼を築く対話の時にその表現が出てきているし、もちろんそのこの後に出てくる不安を乗り越える対話とかにももちろん出てくるんですけど、
もう全体として真摯な質問をするマインドは心がけとけよって感じですかね。
確かになぁ、ついやっちゃいますよね。問いのデザインとかあるじゃないですか。あれとかにも結構その問いによって相手がこういろんな考えのきっかけになるような、そういう投げかけとか大事みたいなことがあって、つまりそういうの狙っちゃいがちなんですよね。
おっしゃる通りで、本当にこの表現を見た時に、今博太家さんがおっしゃったように相手に気づきを与える狙いをしている質問であったりとか、その場の流れを自分の思った方向に進めようとする質問をしている自分がいるなというか、主にそっちに脳を使っているなっていう風に気づかされて。
やっちゃいますよね。
だいぶ真摯な質問から最近遠ざかっている感を気づかされましたね。
でもそれがそのさっき自分が聞いた意図なんですけど、もちろん最初の段階、信頼を築く対話の段階ではやっぱり真摯な質問の方がいいというのは直感的にわかるんですよね。
やっぱり相手に興味を持って、それによって自分に影響があることを恐れずというか、質問をしていけばいいっていうのがわかるんですけど、それ以降のもっと発展的な関係というか、の時にはそういう質問をしてもいいのじゃないかなというのはちょっと思うんですけどね。
私もそう思います。むしろそれで言うと別にそうじゃない質問を否定しているものは一切なくて、今博多家さんがおっしゃったようにまさにその信頼を築くときは、そういう腹黒いような質問を。
腹黒いって言っちゃった。
腹黒いって言っちゃった。よくないですね。
ダサン的な質問と言いますか、うまく言えないんですけど、あまりこだわりすぎずに質問した方がいいよねって感じでしたね。
なるほど。
これってなかなか意外と忘れてたなって思いません?
はい。思います。
そうなんですよね。なんで今締めですね。自分に対する。
そうですね。自分は子供がいるんですけど、子供と話してるときにこれすごい思いますね。子供ってめっちゃ真摯な質問しかしてこないんですよ。
確かに。そうですよね。
めっちゃ知りたいから質問してくるんですよ。
はいはいはい。
だからなんて真っ直ぐな質問なんだと思って眩しいってなることがある。
確かに。
たまに気づくんですけど、気づいたときに本当に申し訳ないなって思うことがありますね。
信頼を築く対話
確かに。あと、私これ、この信頼を築く台湾のところですごく行動を変えたいなって思ったのが、結構そのエンジニアに限った話じゃないですけど、役割によっては結構チームを説得することがあったりこれまでしたなって思ってて、こういうことやっていきましょうよ皆さんみたいな。
おそらくそれって真摯な質問かどうかって言われるとそんなことないなって思ってて、その中で使われる私が出してた質問って。
はいはい。
なので今後チームと接するときって、チームというか人と接するときって、まずはその人を説得するっていうマインドから、その人の話を聞くっていうマインドに切り替えないと、たぶん仕事が楽しくなくなっちゃいそうだなって思いましたね。
そうですね。その考えの今、根拠というか、それが楽しくなくなっちゃいそうだなっていう理由なところがいいですね。関係性がうまくいかなさそうだなって、真摯な質問をするのであれば、結局根幹は同じだなって思うんで。
娘ですね。
いいじゃないですか。ちゃんとできてそう。
これから内製を繰り返して真摯な質問できてたかなをやろうと思うんで。
ぜひ興味が向いたらハクタケさんもやってみてください。
私はですね、常に真摯な質問ですね。
ほうほうほう。
はい。次行きましょう。
あれ、なんかあれだな。
じゃあ次行きましょう。
っていうのが第何章だったか忘れちゃったけど、最初に出てくる対話。
ただ、むしろこの対話がわりと全ての土台になってくる部分だと思うので、やはり信頼関係を築くって大事なんだねっていうのはよく分かりましたと。
で、もう一つ今日二人でちょっと話ができるといいなって思ったのが、不安を乗り越える対話っていうところ。
これもね、地面からちょっとん?ってなるやつですね。
そう、ん?ってなるやつ。
で、私これ読むまでは結構やっぱあったのは、不安を乗り越える際によく人に言ってたのって、許可を取るなじゃないですけど、
許しを乞うな謝れ的なマインドでいいんだよみたいな。
これやっていいですか?じゃなくて、これやります。
あ、ダメだったみたいです。すいませんでした。ぐらいでいいんですよって話をよく人にこれまでしてたんですけど、
それってやはり難しいものなんだなっていうのもすごい感じてて、
それってなぜかなって振り返ると、人によってはその人との不安を乗り越える対話をあまりしてこなかったかもなって思い返される感じでしたね。
その人個人がそういうマインドがそもそも持っているのではなく、あるかもしれないですけど、そうではなく、
三田さんとの関係性の中で、まずその不安を乗り越えることができていなかったからっていうことですかね。
そうなんだろうなって振り返って思います。
なるほど。
ここで言ってる、不安を乗り越える対話ってどうしていくのっていう話なんですけど、すごく近いものを感じたなっていうのが、
インセプションデッキあるじゃないですか。
あのインセプションデッキで、夜も眠れない問題を話し合うフェーズがあったと思うんですけど、
結構それに近いことをやってるなと思ってて。
というのも、素直にここもその人たちと対話して、その方々の不安を言語化してるんですよね。
例えば何でしょうね。具体的な例を今パッと全然思い浮かばないんですけど。
難しいと思います。
じゃあ例えば行動をリファクタリングしましょうっていうのを伝えた時に何かしら不安がありますと。
その不安を多分場所によってはあまりみんなで言語化せずに、
何か不安だよねって漠然としたもやもやを抱えてやったりやらなかったりするじゃないですか。行動自体を。
ここではそういう漠然としたものを漠然としたままにせず、細かくヒアリングして言語化してますと。
例えば今の行動のリファクタリングをしましょうってなった時に、
じゃあどんな不安があるんですか。
それはこう、これも具体的に挙げると、
テストコードがないからリファクタリングした後のコードが正常に動くか分かりませんってあったりとか、
コードが正常に動くか分からないから業務にこういう影響を与える可能性があると思いますとか、
そういった不安を一つ一つ言語化していって、
それに対してどうリカバリーするかまで話せば、ある程度の不安を乗り越えられますみたいな話です。
なるほどな、やっぱり不安っていうのは未知のものに対して、だから一つ一つ言語化して、
その場合はこうすればいいよねっていうのを合意していくというか、認識できていけば不安を乗り越えられるってことですね。
ですです。
不安を乗り越える対話
なので、聞いてて、それを相手が話してくれるのがそもそも難しそうだなって想像したんですけど、
そのために前段として信頼を築く対話があるんですね。
そういうことです。
なるほどな。
確かにそれって信頼が築けてないと話さないよなって思いますよね。
絶対無理ですね。
そうなんですよ。
なるほどな。
思ったのは、蓋を開けてみると、確かにそうだよねっていうことなんですけど、
言語化されると、それをしっかり自分たちがどのパターン、どのケースでもやれてるかっていうと、案外そんなこともないなって思いましたね。
そうですね。分かってても、人との相性とかもあったりとかして、ちゃんと話を聞けるかとか、話す時間とかもちゃんと取れているのかとか、できてないことは結構あったかもなって思い返されますね。
ですです。
ただ、経験上、たまに思うのは、不安に対して、もちろんリカバリーする、対策をするアイディアが出れば不安を乗り越えられるっていうのは確かにそうだと思うんですけど、
物によってはどっかがいてもリカバリー難しいとか、リカバリーするにはちょっと大変だよねってケースって往々にしてあると思ってて、
そういう時って、自分は今までどうしたんだろうなとかって考えると、それを組織として受け入れましょうってはっきり伝えてあげられればいいんだろうなとも思うんですよね。
その失敗は織り込み済みだからっていうことですかね。
それでこれが起こったとしても仕方ないよね。その人一人にその不安を抱えさせるんじゃなくて、チームであったり組織であったりで、許容するリスクとして捉えられると、それはそれでまた一つの不安を乗り越える要素になるんじゃないかなと思いました。
そうですね。確かにそれはありそうだし、今話しててあれですね。そもそもその不安を言語化するということだけで結構その不安が乗り越えられてしまうパターンもあるかもなと思いましたね。簡単なやつは。
確かに。意外と言語化してみるとあれこんなことだったのかって思うケースもあったりしますからね。
そうですね。
そうじゃないケースももちろんあるんですけど。
そっかそっか。リスク、そうですね。全てのリスクが解決できないですからね。
とかとか不安を乗り越える対話の部分で、もちろん他にもいろんな紹介をされていたんですけど、私が読んでてここに収束されるんだろうなって思ったお話でした。
ホワイを作り上げる対話
なるほどなるほど。今2まで来てますけど、ホワイを作り上げる対話までちょっとシュッていけませんか。
いけるかな。
聞きたね。
どういうことって思う?
いや、ホワイを作り上げる対話、なんだっけな。ちゃんと書いてないんだよな。
なんかこう、地面からホワイを作り上げる、なぜ我々がそれをしないといけないかみたいなそういうこと?
ですです。
そういうことなんですか。
で、その中にちょっと表現というか、こういう考え方もあるんだなって思ったのが、私ホワイを作り上げるっていうと、いつも最初に出てくるのってゴールデンサークルが出てくるんですけど、
Why? What? How? でしたっけ。順番ちょっと忘れちゃった。
そうですね。同心円があり、外側から順々にやっていくやつですね。
で、印象に残ってたのが、いきなりそのゴールデンサークルだと、我々ってだいたいホワイからまず考えるじゃないですか。
そうですね。はい。
ただ、この書籍で一個紹介してて、こういうのあるんだと思ったのがなんだっけな。いきなりホワイから手をつけないみたいな表現があって、それが何でだったかが、今頭からスッと落ちちゃってるんですけど。
そうだそうだ。いきなりホワイから手をつけないっていうのが、さっきの同心円の順番を話してるんじゃなくて、前の二つをやってからホワイに手をつけましょうって話だ。
なるほど。ゴールデンサークル、今順番どうだったっけと思ってググったら、ホワイが真ん中にあるんですけど、その次がHowで一番外側がWhatですね。
あ、そっかそっか。
それでいくとホワイから考え始めるんですけど、そうではないってことなんですね。この本では。
それで言うとホワイから考え始めるのはあってるんですけど、この本で注意しているのが、そのホワイから考え始めるときに、その前に信頼を構築して不安を乗り越えとけよっていう話ですね。
なるほどなるほど。その前にそっちか。はいはい。
ですです。なので、たぶん我々はもしかすると仕事をする上で、何でしょう、ホワイさえあってれば、ある程度一緒に動くっしょみたいな。
なるほど。
考えのもとを、何なら最初に速攻でキックオフでやって、こういう理由でこれやるんだよってぶち上げたくなっちゃうんですけど、その前に信頼築いて不安を乗り越えてからホワイを合意しないとあんまり意味ないですよっていう表現だった。
なるほどな。
確か。
ちょっとあれですね、引いてみると、プロダクトにとってたぶん一番大事なのはホワイだから、プロダクトの前にまず人みたいなことなんですかね。
ですね。
なるほど。
なので、この本読めば読むほど少なくともここの3章ぐらいまでは、これ3章じゃないか。ホワイを作り上げる対話のところまでは、結構インセプションデッキってよくできてるなって思いましたね。
だからあれを一番最初にやるんですもんね。
その前の信頼築く対話っていうのがまた別で必要なのかもしれないんですけど、ありにかなってるなって改めて思いましたって感じですね。
なるほどだな。
それ以外で言うと、ワイを作り上げるところに関しても基本的には言語化してるのが正義みたいな感じで書かれてるように私は感じてる。
ただ話すんじゃなくて、曖昧なことを言語化していくのが大事っていうことですかね。
多分キーワードになってくるのが、なんとなくですけど、ワイを作り上げるっていうところなんじゃないかなって思ってて。
作るではなく作り上げるってことですか。
例えば、分かんないですけど、誰かが持ってきたワイじゃないってことなんだろうなって思ってて。
なるほど。
こういう理由があって、こうだからこれやるよとかそうじゃないんだろうなって思いましたね。
ってことは自分、もしくは自分たちの中から沸き上がる何かというか、そういうものってことですか。
自分たち、あるいはおそらくだけど目線を変えて、視点を変えてってことじゃないかなって思ってます。
視点を変えて。
例えば同じことをやるにしても、なぜやるかって、立場によってワイがちょっと異なったりもするじゃないですか。
はいはい。
これも私は全然いい例が出てこないんですけど、何がいいかな。
組織を変える5つの対話
例えばエグゼクティブマネージャーから見たときのワイであったりとか、チームリーダーから見たときのワイであったりとか、メンバーから見たときのワイって、
同じことをやったとしてもちょっとだけ理由は違うはずだと思ってて、違うというか共通している部分とちょっと違うところがあると思ってて、
そういったものをみんなで作り上げましょうってことなんじゃないかなと思った。
それを言語化するってことですかね。
ですです。
それぞれに違う部分も含めてですかね、共通の部分も。
共通の部分と違う部分を含めてってことかなって私は捉えた。
でもそうですよね。わからないですけど、メンバーから見たらこういう理由でってなったとしても、役割ポジションが違う人から見ると、
それってこういう理由もあるよねっていうのは確かに出てきますもんね。
だからそういうものを共通の部分とそうじゃない部分で作り上げて、最終的にみんなで同じ方向に向かっていきましょうってことだと思うんですよね。
そうかそうか、だからそれぞれのホワイがあってようやく次のコミットメントに行けるってことなんですね。
ですですです。
そうですね、そうだな。それぞれの理由がちゃんとはっきりしてないとコミットメントはいけないもんな。
一人の理由でね、例えば。こういう理由で私はこうしたいんだって言われても、それで漠然と頑張れる人もいるかもしれないんですけど。
すごい論理立てられたというか、順序がすごいわかりやすいですね。
なるほど、面白そうな本です。
面白そう。
これ読み終わったんですよね、でも。
読み終わりました。
なるほど、じゃあ三沢さんこれ、おすすめ度を欲しいつつで。
基準がない中そんなこと言いますか。
そしたら、私はおすすめ度は星4ぐらいです。
なるほど、その5じゃない理由は何ですか。
5じゃない理由。
本のおすすめ度
逆にその、どうなったら5ですか。
この2人で読んでるメモにも書いてるんですけど。
私個人としては昔読んだファシリテーター完全教本っていう本が、ファシリテーション系の書籍としてだいぶいつ読んだか忘れちゃったんですけど、読んだんですよ。
これも自分は知らないな、見たことないですこれ。
結構古い本だった記憶があって。
いつのだったかな、たぶん2005年が初版だったりするんで。
もうすぐ20年前ぐらいになるか。
その本を昔読んだことがあって、結構考え方というか共通してる部分が多かったなって感じました。
変わらないエッセンスみたいなのはあるんですかね。
そうですね、螺旋で言うと共通してるところみたいなところがあって。
個人的には違いとすると、今回紹介してる本はだいぶケーススタディーとかもアジャイル文脈で基本的に説明してくださってるところがあるんで。
今我々が仕事をしてる現場とかで、アジャイルがどうこうって言ってる現場とかだと入ってきやすい内容なんだろうなって思います。
なるほど、今三長さんがアジャイル文脈って言ってたのはどういうことですか。フィードバックループとかそういう話ですか。
そういうことであったりとかっていうのもあって、もしそれを読んでなかったら個人的にはすごくお勧めしたいので5なんですけど、
結構ここ最近っていうか、そういうソフトスキル系の書籍を読んでる人も多いんだろうなと思うんで、5じゃなくて4にしたってくらいです。
なるほど、わかりやすい。
なので、これで両方読んだことがある人がいて、いや全然似てねえよとかあったらむしろぜひコメントいただいて、そういうとこは違うんだなって学ばせていただければと思います。
これどのくらいの分量なんですかね。
どっちですか。
5つの対話の方です。
200ページくらいですかね。
今あれを見てると256ページと書いてある。スッと読めそうではありますかね。
そうですね。なのですごく、なんかこれ正直今困ってるから読んだっていうよりはシンプルにこういうテーマが好きだから読んだだけなんですけど、すごく読みやすくて面白かったんでぜひ手に取ってみてはいかがでしょうっていう感じですね。
よし、今積みました。
ありがとうございます。
はい、じゃあそういう本のお勧めどもお話できたところで、今日はここまでしましょうかね。
はい。
はい、では今回は組織を変える5つの対話の書籍の感想について話をしました。
感想などはハッシュタグユルテクをつけてポストお願いします。
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今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
