組織教育について
こんばんは。Yokohama North AM第88回です。Yokohama North AMは、Web系エンジニアがTech系のキーワードをネタにして雑談をするPodcastです。ホスト役は、自称ペチパーのhanhan1978です。本日の相手は、Zoeさんでーす。
よろしくお願いしまーす。
たぶん2回目のご登場で、直近つなぎ目FMに出ていて、ドキッとしちゃったんですけど、テーマがかぶってなかったので、セーフというかんぼで。
セーフです。
はい、セーフでした。よかった。ドキドキしちゃいました。
で、あのー、ちょっと最近、ストレスっていう感じじゃないんですけど、なんかこう、モヤモヤっとしてることがあって、
この、
僕の中で30代で一回決着がついたと思っていた、こう、組織教育みたいな。
組織における教育とか、そういう話について、最近またちょっとモヤモヤしてまして。
はいはい。
で、こういうことを話せる人は、僕の知り合いではZoeさんしかいない。
ペチコン福岡で、そういえば、そういう話してたなーと思ったんで、ちょっとこう、組織教育とか。
で、あのー、仮テーマとしては、まあ、会社は学校ですかっていう、あのー、ちょっと、
あんまり誰かに言ったら怒られそうなテーマ名なんですが、ちょっとそれをネタにして、今日は、会社における教育というものは何でしょうかと。
うん。
いうのを、こう、ざっくばらに話したいなーと思ってますと。
うん。
いうことで、よろしくお願いしますと。
はい。お願いします。
あ、Zoeさんの、Zoeさんの紹介をするの忘れてた。
あ、はいはい。
軽く自己紹介していただいてよろしいですか。
はい。
はい。
えー、株式会社ウィルゲートで、えーと、EMをやっています。池添と申します。
はい、そうですね。やってることとしては、その教育系周りのこととか、まあ、えっと、マネージャーとして、エンジニア組織の、まあ、そのバランス取ったりとか、まあ、いろいろ、組織制度を作ったりだとかっていうのをやりつつ、えー、えっと、せん、前回の違うところですけど、つなぎ目FMで話したように、SREとかのリーダーもやってつつ、みたいな感じでやっています。
はい。
よろしくお願いします。
よろしくお願いしまーす。前回はSREの話されていたんですけど、今回は組織系の話なので、見事にかぶらず、私としては大満足と。
はい。
ところで、はい。いやー、で、まあ、いきなり直球なんですけど、
はい。
ちょっと、結局、会社はどこまで面倒を見るべきかみたいなところっていうのが。
うん。
ずっと、やっぱ、もやもや。
はい。
していて。
うん。
で、えっと、これについて、その、よく思うの、まあ、よく言われるのは、エンジニアプロフェッショナルでしょ。
教育の必要性
うん。
プロなんだから、その、会社では、その、プロとしての仕事をするべきだよねっていうのは、要は、教育ではなくて、自分でなんとかしてこいよみたいな。
うん。
そういう見方が、まあ、一方ありますと。
うん。
で、僕は、それとは、基本的には反対の立場で。
うん。
最低限、えっと、組織においては、採用とかも含めて、教育っていうのは、やっぱ、必要だとは思ってるんですね。
うん。
それは、あの、ドメイン知識もそうだし、
はい。
新しい技術とかが出た、来たときに、その、その技術の教育みたいなものっていうのは、まあ、あっていいと思ってるし、ないと、その、仕事の時間以外で、その、学習っていうコストをかけられない人。
わかる。
ものをかけられない人に対して、まあ、かなり、その、不利になってしまうかなと、思ってますけど。
うん、そうですね。
で、まあ、そう、まあ不利になるっていうだけも、まああるし、まあ、自習する人たちは、ま、勝手に自習すんだけど、
うん。
その、まあ、そういう人たちにとっても、人に何かを教えるとか、もう一回何かを教わるっていうことで、まあ、二重、三重に教育受けるっていうのは、別に、全然、悪い話ではないなと思ってるので。
と思ってるんで
なんで
それでいいだろうっていうことで
僕はもう30代以降
その考えで
まっすぐやってきたんですけど
折れずにまっすぐずっと
折れずにまっすぐ
やってきましたと
最近ちょっと思うのが
じゃあその教育の
最低水準どうですかみたいな
ところ
っていうのはどう考えたらいいんだろうな
スキルの評価と教育
と思って
なんか
教えてください
教えてくださいって言われるのかなり
ハードルだな
一応個人的にね
個人的になんでそれが
ちょっとモヤっとするかっていうと
例えば
Gitの使い方みたいな
あーはい
これは新卒研修とかでは
入りそう
じゃあ中途で入った人は
とか4年目5年目の人は
とか10年選手だったら
この教育再教育は必要だろうか
とか
例えば
PHPの基本
的な話
みたいなのを中途採用の人にも
するべきなのか
みたいなところは結構微妙な
ラインにいくと思うんですよね
それをされる
本人も微妙かもしれないし
する方も
微妙かもしれないなと思って
確かに
なんか
程度の問題みたいなのは多少
多分ありますよね
例えば
全然違う
同じエンジニアでも
違う業種というか
業界というか
とかにいたりすると
やっぱそこって教えてもらわないと
最初キャッチアップできない部分とかは
あって
そこは教える必要があるな
っていうところなんですけど
まあまあ
そもそもの
エンジニアとしての基礎スキルというか
みたいなのを
エンジニア歴10年の人に
今更教えるのみたいな
ところは確かに
人によっては
というかあったりしますよね
そうなんですよね
それ
ただ個人的には
だからといってその人を
不当に評価したいとか低評価したいとか
っていうわけではなくて
基本的には全員報われてほしいと
僕は思ってるんで
まあ
足りないんだったら引き上げたいし
引き上げたほうが良かろう
というところはあるんですね
ただ
なんかそれってこう
面と向かってこう
言いづらいし
言われたりするのも
辛いだろうしという気持ちもあるし
なんか
無事なこれって思ってて
そうですよね
まあなんでそういう意味では
本当になんか
あの早い段階のうちに
そのさっき言ったような
エンジニアとしての基礎スキルを
ちゃんと身につけておくとか
考え方を身につけておくみたいな
ある意味
より難しいんですけど
スタンスとかマインドみたいなところを
早めに作っておかないと
後々そこ
人から教えられるのってかなり
メンタル的にもお互いハードなんで
そうですよね
良いことないよなってのは思ってます
だからフリーランスの人とか
例えば
スタートアップとかだと
できないと困るよみたいな感じで
多分首切られちゃったりとかすると思うんですよね
でも
基本的に我々の世界視線って
一回採用された後
なかなか
切りづらい切られづらいみたいな
結局ドメイン知識はある程度
吸収した状態とかってなってくると
その
替えの人として
例えばやっぱり1ヶ月2ヶ月かかりますとか
そのドメイン知識とか
このチームで一緒に回してたみたいなことまでも
習得してもらう必要があるってなると
やっぱりそこにもコストがかかるって考えると
うまくこれを拾い上げたいなみたいなところは
ちょっとやっぱあるんですよね
そうですね
そうですね
最低ラインみたいな話があったと思うんですけど
そこをちょっと頑張って
教育しつつ
それ以外のところで
その人のバリューを発揮する
ポイントを作って
あとはちょっとずつ
スタンスとかも含めて教えていく
みたいなのを
自分の場合は考えるかな
っていう気がしてます
と言って
星取り表みたいなやつで
こう
君はこの星が足りないなみたいな
そういうのがちょっと違うんだよなと
ロジカルに
可視化されて分かるのは分かるんですけど
あれはあれで
辛いやつですよね
あれはあれで辛いですよね
ちょっと足りなくても
別になんとかカバーできたりするじゃないですか
あったら
喜ばしいか
コミュニケーションスキルとかを使って
誰かに依頼するとか
誰かに異常するとか
っていう形で
済むものもたくさんあるので
総合力で考えると
星取り表って付けちゃうと
みんなこのラインクリアしないと
みたいな
その考えになっちゃって
ちょっと
不幸が連戦されそうな気がする
そうなんですよね
うちはなんで
評価みたいな軸での
星取り表みたいなのは
やってなくても
そうなんですよね
そうなんですよね
一応
目安となるグレードごとの
うちはグレード制で評価やってるんですけど
グレードごとの
これぐらいのスキルがあると望ましいよ
っていうのはあって
自分の学習のためにそれを使うような
設計はしてるんですけど
直接それが
足りてないから
じゃあこれできないよねみたいな評価はしてなくて
まさに今言ってたような
それと代替となるような
方法でそれが
実装されてればいいじゃんっていう
まあ確かに思っていて
そう
そうなんですよね
そうなんですか
スキルそのものがもちろん
重要な時もあるんですけれど
まあ他の方法で
それが解決できるなら
別に
いいんじゃないっていうのはありますよね
しかも
チームとして考えると
必要なスキルっていうのが
そのいわゆる
人間的なスキルみたいなものもあったりしちゃうので
その人がいることで
みんなの会話が活発になるみたいなスキルも
普通にあるんですよね
ありますね
それはだから
技術があるとかないとかじゃない
ような
ってなって
そうすると少なくともエクセルで
管理できるような話ではない
みたいな
そういうスキルの方がより
技術力よりも
可視化しづらいですからね
そうなんですよ
エンジニアって
割とポータビリティが高いというか
割と
スキルみたいな
いわゆるウォンテッドリーみたいなやつでも
スキルみたいな項目を上げて
他の人がそれにいいねするみたいなのがある
と思うんですけど
ああいうので
なんとなく偏差値みたいなのを出せる
っていう世界観でも
相当に
ふわふわしたところに
強みを持ってる人たちもいて
はい
はい
はい
,これはもう
スラックで即レスができるとか
そういうやつもありますよね
ちょっと許されるか許されないか
ギリギリぐらいの
リアクションの絵文字をつける人とか
いるじゃないですか
俺は俺は好きなんですよね
わかります
ここでそれを押すかみたいな
お前これいけるのかみたいな
確かに
ないならその絵文字を
そっと作って貼るとか
そういうスキルもありますよね
そうなんですよ
無事
むずいなって
うん
いやなんで
まあ
教育ってみんなどうしてるんだろう
いや…そうですね
個人的にちょっと今考えてるのは
もう
囚人に1回
お勉強の場みたいなのを
勝手に
俺が開催しようと思って
そーだよ
行きたい人
来てください
みたいな
うん
自発的な学び場を提供する
自信がなかったら来てねみたいな
誰でもウェルカムだよみたいな場を作っておいて
ポータブリティのあるスキルみたいなものは
そこで身につけられるようにしたらいいかもしれないなと思っていて
要は自由に来れる教室みたいなものを作ればいいかなと思ったんだけど
そこにじゃあ自発的にいらっしゃいますかいらっしゃいませんかみたいな
問題については以前遭遇したこともあり
助けてくれみたいな
難しいですよね
そこに自発的に来る人は逆に言うと来なくても大丈夫そうみたいな
ジレンマありますよね
逆説的なやつですよね
それで言うと
私も臨読会とかやってるんですけど
ありがちなのがそういうのってメンバーが固定化されちゃうというか
本当はもっといろんな人に
読んでほしいというか
届いてほしい本の内容とかも場合によってはあるんですけど
逆になんか
お前別に読まなくても
お前は勝手に読むだろみたいな
人ばっかり徐々に集まっていってしまうみたいなのは
ちょっと現象としてあって
それ自体はいいんですけどね
集まってちゃんとやるっていうのはね
いいんですけど
なんとかそっち側にもうまく
学び場というかチャンスというか
提供できないものかみたいなのは
考えてますね
そう
チーム設計みたいなのを
普通に考えているとして
この組織教育みたいなものって
正直
誰が考えるのみたいなのって
誰が考えるべきものなのかな
難しいですね
答えは多分ないじゃないですけど
僕の持論では
みんなが考えるべきだと思ってて
やっぱ見えてる範囲それぞれ違うんで
それぞれの目で
考えて意見を
ぶつけ合いながら
やっぱチームを成長させていくしかないなって思って
チームの成長ってやっぱ自身の
なんだろう
働く場でもあるんで
それ自体を良くすることに
自らがオーナーシップを持つべきだな
っていう風に思ってるので
自分が変えられる部分もあれば
自分じゃ変えられないから
チームで協力して変えていく部分もあると思うし
そこに
自分が変えられる部分もあれば
コミットしてもらうって言ったら
ちょっとあれですけど
一員として
自覚を持ってやってもらえると
嬉しいなって思いますよね
チーム単位で
そこにうまくいきそうなチームとかは
うちの会社でも
ちょろっと出てきてはいるんですよね
学び合いみたいなことに
一生懸命
みんながなんとなく
やろうと
してるみたいなのがあって
理想だとは思うな
そういったチームを増やしていけば
いいんだかみたいな
だかーみたいな
それで言うと
うちで
まだ
始まったばかりというか
本当に最初のところだとは思うんですけど
うまくいきそうだな
みたいなのを言うと
特定のチームとかで
うまくいったやり方とかを
うちは
開発の集まりというか
チーム全体があるんですけど
それが月1回で
集まって
知見共有とかをする場が
あるんですけど
そこでこういううまくいったよみたいな事例とかを
結構話していて
それが
リーダーとかちょっと偉い人からじゃなくて
メンバー共有みたいな感じで
メンバーから
発信してもらう場が
あるんですけど
そこで
生き生きと
メンバーが発信する文化を醸成する
やっぱその
やったた人が
これよかったっす
っていう
発表してると
やっぱ他のチームとかも
いいんだみたいな感じで
先方の眼差しじゃないですけど
なっていって
うちもやってみようみたいな感じになって
どんどん波及していってたりとか
それで実際
リファクタリングデーとかを
ちょっと
2、3ヶ月前ぐらいから
チームでやってたら
他のチームとかも急にやりだして
今だと
多分ほぼ全部のチームで
リファクタリングデーを
取り入れてやりだしていて
なんかしかもみんな
すごい楽しそうにやっていて
すごいなって思って
そういう
いい文化というか
どんどんメンバー主体で
伝播していけると
いいんだろうなって思って
でもキーワードとして
楽しそうに発表してもらうって
すごいいいなって
思ったんですよね
やらされてる感じじゃなくて
これやって実際よかったっすって
自分の経験ベースで
ちゃんと話してもらうって
すごいありがたいなと思って
今出たキーワードで言うと
リーダーが発信するんじゃなくて
メンバーが発信するっていうこと
そうですね
いや無人だよな
難しいですよね
いやわかりますよ
チームが多分
上手くいって
その中にそれをどうしても発表したいって
思えるようなワクワク感を持ったメンバーが
成長してきて
その子がリーダーになっちゃったら
もうダメなんですねきっとね
そうですね
言い方あれですけど
その方が望ましいです
望ましいですよねきっとね
言い方が悪いですけど
笑
笑
そうリーダーになっちゃうと
こう恣意的というか
うんそうですね
それをなんか僕らが言うと
それすらも恣意的になっちゃうから
あれなんですけど
そうなんですよね
だからダメなんですよ
富所さんはもう発表していけないんですよ
そんなことはない
そんなことはないんですけど
まあまあその役割が違いますよね
多分発表する際の
なんか
僕らがこう
いいと思ってやったことを
まあ良かったでしょって言っても
まあそれは富所さんが言ってやったことだしとか
富所さんが言ってやったことだしみたいな感じになっちゃうんで
僕らが言うんじゃなくて
僕らは逆にこうメンバー層とかを
そういうやって実際こういうところ良かったねとか
そういうのをうまく褒めてあげて
でその発表させる
発表する意欲を高めるというか
そっちの方が多分必要なんだろうなっていうのは
思いましたね
そうなんですよね
だから
やっぱりなるべく手は出さない方が
いいというか
そうですね
メンバーの中で発行していくというか
メンバーの中で解決されていくみたいな状態が発生するまで
やっぱ手出ししちゃいけないんですよね
そうですね
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
ああ
I
そういうそういうのって
はい
どうやって覚えたというか身につけたとかってありますか
僕ですか
はい
そう
ゾエさん的に
ああ
それで僕は
あのめっちゃ手出ししちゃうタイプだったんですよ
今も多分こうめっちゃうずうずするんですけど
でもそうするとなんか全部自分に聞かれちゃうし
全部最終判断というか自分になっちゃうし
っていうのがあって
でもそうすると自分が忙しくなっちゃうんですよね
そうすると他のことをできなくなるし
っていうので
かつメンバーも成長しなくなっちゃうじゃないですか
っていうので徐々にそれを
やっぱ無理なんだなって自覚して
グッと手を出さないようにすると
っていうのをやったりだとかしてますかね
リーダーの手出しを制限する
それはなんかこう仕事してるうちに
そういうふうに思ったみたいな感じで
なんとなく意識するようになったんですか
それともなんか
それで言うと最初は多分本で読んで
そういうリーダーのなる本みたいな
あるあるあるあるあるあるある
リーダーが意識するべきこととか
あのーなんだ生産性が高いとか
高いチームのリーダーがやってることみたいな
本があって
それでなんか大体みんなそういうことを書いてあって
最初はあんま実感もなくて
はーんって思ってたんですけど
実際こうやっていくと
確かにっていう風になって
多分それを意識するようになったんですかね
確かに
大体リーダーの本的なやつには
手出しすんなって書いてありますよね
そうなんです
なるほど
やっぱり経験は必要で
そこに外部からの知識が入り
なんとなくそのスタンスが醸成されていったみたいな
流れとしては
そうですよね
まあ確かに
周りを見回しても
この人やりすぎだなーみたいな人って
やっぱいるじゃないですか
はいはいはいありますね
なんでも出てくる
なんでも出てくるんだこの人みたいな
リフェンスして
駆け上がってって
シュートも決めてみたいな
イエーイみたいな
いやーそうですね
それはダメだよみたいな
それはやらせてあげないとみたいなね
難しいですよね実際
こう
油断すると
やっちゃった方が早いときも本当にあるので
意識しないとついやってしまうみたいなのは本当にあって
自分もこれやらせればよかったなっていうのを
すごい思うときがあるんです
実際あるんで
難しい
いやその仕事だからやっぱ
納期ってやつがどうしてもあるじゃないですか
緊急度みたいなやつ
はい
があるから
そうですよね
手出さざるを得ないときもやっぱ
そう
あります
まさにペチコン福岡で
僕が登壇の
最後の方で確か
帰ってたと思うんですけど
成長と成果のトレードオフだみたいな
話をしたんですけど
成長機会と
成果みたいなのは
トレードオフで
質とスピードが
トレードオフで
やらせれば成長するんですけど
その分
場合によっては質とスピードが
落ちるっていうのがあって
なので納期を優先する場合は
場合によっては自分がやったほうが早い
ってなるんですけど
結果
その成長機会を奪うことになるので
それをちゃんと見極めて
やらないといけないよな
っていうのを
これは僕も
反省というか
した上での発表なんで
思ったところでしたね
いやでも
これは割と
何事にも言えて
速度を落とさないと
成長させて
あげられないですよね
だってどうしてもやっぱ
成長するっていうことは
それがまだ得意ではない
っていうことだから
やっぱり時間はかかりますよね
僕らが
気づいている
あれこれ
あれをこうしなきゃ
これをこうしなきゃ
先を考えて
これは調整しておかなきゃ
みたいなのっていうのが
分からないからこそ成長するんで
それを自分の頭で考えさせて
納得してもらわない限り
やっぱ成長しないですよね
最近会社でADRとかやってるんで
ADRまさにそうだなと思ってて
あれは自分の仕事のスピードは
すごく落ちるんですよ
うん
先にドキュメント書いて
みんなの承認を得てから
やらなきゃいけないんで
ただそのスピードを落とすことで
全員にその仕様が周知されるみたいな
教育効果がやっぱ高いって考えると
スピードを落とすことで
全体の成長には繋がるみたいな
うん
なんかそういう
仕組みのもの多いなと思って
うん
そうですね
メンバーの成長と成果のバランス
ありますよね
いやーそうっすね
いやーだから
そうだな
最初はすごい
このトレードオフ構造を
取り除くというか難しいんですけど
ちょっとうまくいってくると
例えばもうすでにできるところ
だけど
まだそんなに修熟してないから
ちょっと時間かかる部分とか
は逆に巻き取って
新しいチャレンジだけ先に
やらせるような
みたいな
部分的に巻き取るみたいなのは
ありだなっていう風に思っていて
新しいチャレンジする代わりに
じゃあこれはこっちで
やっちゃうねとか
逆に他の人にお願いしようねみたいな
そういう調整とかは
できるといいのかもなって
思ってますね
いやなんかSREの回で
CICDの話とかしてたじゃないですか
挑戦とかしやすくするようにとか
失敗しやすくみたいな話の分
役立ったとは思うんですけど
それって割と教育にも
効いてくるんだよなーなんて
最近思いますよね
なんていうか
純粋に開発にかかること以外の
めんどくささがなければ
時間かけられるじゃん
みたいな
考え方が全然あるなーと思ってて
そうですね
いやーなんか
腑に落ちてきました
本当に
よかった
そうか
あとそうだ
僕の好きな言葉で
山本磯六先生の
名言の
やってみて言って聞かせるが
マジで僕大好きなんですけど
磯六ですね
磯六ですわかります
本当にこれはすごいいい言葉だなって
ロールとしてのEM
ずっと思って
ずっと言い合わせてるんですけど
社内とかでもね
池添さんがまた磯六先生のこと
言ってるって言われると思うんですけど
マジでこれだなって思ってて
それこそ福岡の話でも
それっぽい話実はしてて
レベルに合わせたティーチングコーチング
ってのを
話してたりするんですけど
本当に一番最初の
何も分かんない状態だと
仕事とかを
依頼されてもまず何も分からんだ
みたいな感じになるんで
そういう時って
いわゆるペアプロ的なアプローチ
がすごい重要だなと
思っていて
それが割と今言ってた
成長機会と成果のトレードオフを
特に初期の段階だと
取り除けるノウハウだなと思っていて
それをやりながらまず教えるみたいな
のは結構僕は意識しているかなって思って
このペアプロ的なアプローチが
多分実はプログラミングを教える以外でも
すごいいろいろな場面で使えるなってことに
最近気がついて
例えば
スラックで何かお願いする文面を
作るみたいな時とかにも
一緒に書きながら
どういう風にしてそれを書くのかとか
あるいはじゃあ例えば
障害の調査をする時とか
いろんな文面
場面で使えるので
特にそれが初めての人とか
には
このアプローチをするといいなって
気づきました
バランスの取り方
なるほど
モブプロじゃないけど
一緒にやってあげることで
なるほどこうやるんだみたいな
リモートでむずくなったやつですね
そうなんですよね
それは本当にそう思いますよね
昔はこう全然多分それを意識しないで
やってたんだろうなと思いつつ
やられてたっていうのもあるんでしょうけど
いやもう
恥ずかしいですよね
すごい分かる
僕たまに出張してる時に
そして新卒の子とかが
隣に座ってると
積極的にもうちょっかいを出していこうとしてるんで
ダメだよとかって言って
みんなでそんなにキーレイン出しちゃうとか
何度もまた矢印使ってんだ
どうなってんだ
マウス使いすぎじゃないとか
どうなってんだ
ホームポジションから手が離れてると
それショートカット時にできるよって
僕も今日なんかに
そうそう
君
僕が書いたブログは
読んでないのかなって
どうなってるんだって
ありますよね
あるある
そうね
無駄なことに時間をかけてないんだみたいなことを
横で実地で見せてあげられるのが
一番楽じゃ楽なんだけど
それをリモートで
どう達成するか
っていうのは
なかなか難しいでございますみたいな
そうなんですよね
なんかなんで自分がやったら
さっと終わるから
終わらせるみたいなのもあるんですけど
あえてそれを
ちょっとやるから見てみるみたいな
コミュニケーション取ったりとか
オンラインだとよくやってる感じです
なるほどね
なるほどね
それって
チームの中のメンバーの一人っていう
立場でやっているんですか
それともEMっていう
横軸で
貫いて各チームに対して
そういったチャチャを
チャチャっていう
言い方よくない
そうですね
それで言うと
両方多分あって
すごい積極的にやってるのは
やっぱ
自分が見てるチームだと
直接しやすいので
それはすごいやっていて
それ以外のチームとかだと
メンバーから
結構そういう相談はいっぱいもらうんで
そういう時に
それすぐできるからちょっと見てみるみたいな
コミュニケーション取りながら
やったりとか
あとはタイム図とかで
困ってるのとかを見かけたら
それを拾って
チャチャを入れるみたいな
感じですかね
いやーそうね
チャチャ大事ですよね
チャチャ入れられも大事だし
チャチャ入れるのも大事だし
そうですね
そういう意味では
なんか
日頃のフランクさというか
カジュアルさはすごい大事かもしれないですね
相談されないと
オンラインが特に難しいんで
難しいっすね
難しい
厳しい顔ばっかりしてると
ちょっとチェザーさん怖いから
相談するのやめようって思われちゃうから
そうですよね
僕も全然
威厳とかは見てほしくなくって
気軽に相談してほしいなーみたいなのがあるんだけど
とはいえ
うん
ありますね
なんかこの人あんなこと言ったら
なんだお前そんなことも知らないのかって
言いそうだとは多分思われると思うんですよ
だっていっぱい登壇してるからさ
みたいな
難しいっすよね
難しいっす
なんかそれで言うと
そうだ
最近すごいいいのがですね
その
僕が教えたことを
ちゃんと他の人に教えてくれるように
だんだんなってきてて
構造的にというか
なんで
僕以外の
分身の
僕のマインドセットというか
思考をコピーした
人たちが徐々に増えてきてるんで
僕が直接教えないでも
教えてくれるみたいな感じに
ちょっとずつなってきてるんで
すごいありがたいなって思いつつ
イソロクが
イソロクが増殖してて
そうそうそう
そうだ
それ関連で言うと
教えるときに
最近特によく言っているのが
脳内に
僕でもいいんですけど
いろんな先輩の
コピーを作りなさい
っていう話をしていて
江戸井さんだったら
こういうときどういうふうに思うか
みたいなとか
逆に他の人
先輩偉い人
すごい人
を脳内にイメージできるようになりなさい
みたいなのを結構言っていて
そうするとだんだん
これをやったときに
江戸井さんからどういうフィードバックもらうんだろう
ってのを想像するようになっていくと
だんだんトレースできるようになってきて
結果多分
それを逆に今度
自分がU-1になるというか
になっていってて
すごいいいなって思ってます
なんかいい感じですね
はい
はい
嬉しいことに
多分そこに至るまでに
どれぐらいの時間がかかってるのかっていうのは
そうですね
なんとなく想像がつきます
そうですね
大変ですね
大変ですよね
でちょっと話を
まあ変わるというほどじゃないですけど
EMっていうのは
会社において
その
ウィルゲートさん的にはEMっていうのは
独立したロールなんですか
それとチーム内にEMっていうのが必ずいるみたいな
そんな感じなんですか
あー
それで言うと
難しいですね
特別なんか決まりがあるわけではなくて
僕が勝手に名乗ってるだけなんで
自称だったり
で
厳密に言うと組織構造的に
マネージャーっていう人がいるんですけど
マネージャーイコールEMでもないじゃないですか
なんで
そのEMっぽいことをやってる人もいれば
もっと違う部分で
マネージャーの仕事としてやってる人もいるっていうような感じかなって思いますね
このEMみたいなとか
あとさっき組織教育は
その理想ではみんなが考えるべきみたいな話があったと思うんですけど
で
そうなってきた時に
一番必要な考え方というか
それこそゾエさんが福岡でやられていたっていう発表の中にもあったっていう
その成果と成長のトレードオフみたいな話があって
で
常に成果側に振ってると
結局成長はずっと損害され続けちゃうじゃないですか
この時成果側に行き過ぎないように
ブレーキを踏む
踏むっていうか
僕はもうこれは現場にいる大人のエンジニアが
気合でやれとは思ってるんですけど
はい
はい
,
結構比較的若いので
多分現場の大人みたいなのが
あんまりそんなにいないのかもしれなくて
なるほど
いい面なんですけど
何もしないと結構成長寄りになる部分もあるんですよね
なるほど
こういうのやってみたいとか
みたいなのもあるんで
今は組織的に成長も応援するんですけれど
こういう成果が必要なんだよみたいなのも
伝えてるんですけど
伝えていったりとかしてて
そうですね
本当にだからこの福岡で話した時みたいに
バランスを取るっていうのがすごい大事だなっていう風に思っていて
なるほど
じゃあどっちかっていうと
組織が若い分成長寄りになっちゃうのを
成果も必要なんだよっていう風に
バランスを取るというか
いう方が
今のウィルゲートにおいて
だからその考えは僕にはなかったな
見てるだから
組織のチーム構成とかによって
成果側に行き過ぎてたら
成長側にちょっと振るみたいな
バランスの取り方があるってことですよね
そうですね
もちろん逆もピンポイントであったりはしますし
成長もただやればいいわけじゃなくて
やり方がもうちょいいいやり方あるよみたいな時もあるし
この辺は本当にうまくバランスって感じで
多分
富永さんのところと違うのは
どちらかというと
そういう現場でのキャリアの長い人みたいなのは
うちはあんまいないので
そこら辺を
僕とか
あとはおかしょいとかが
見ながらやってくれてたりとか
あと一部業務委託で入ってくれてる
人とかもいて
僕らと同じくらいのキャリアの人で
いたりするんで
そういう人とかと一緒に
そこを見ながらやってたりしますかね
任せるっていうのは
言うのは簡単だけど
任せた結果
お前その先には
組織教育と方針の関係性
デスロードが待っているぞみたいなのが
見えている時があるじゃないですか
ありますね
ありますよね
やってもいいんだけど
本当みたいな
だから本人は自信がありそうだみたいな
で
大抵
その結果はデスなんですけど
そこはでも我慢しなきゃいけないんだよな
ってすごく
思います
実際我慢って言うほど
もうなんか
40超えてきて我慢って思うほど
我慢してないけど
いいぞいいぞ
そのまま落ちなさいみたいな
そんな気もなってきたな
っていう気がする
なるほど
そうですね
結局そうすると
現場は組織教育考える人がいます
っていうのが出てきて
ゾエさんとかもいます
っていうところと
組織の採用戦略とか
事業戦略みたいなところと
こいつが結びついていかないと
人間が消えた瞬間に
この項目消えると思っていて
人間とともに文化が消える
パターンかなと
思っているんで
本当に
それは
それに対して
それはそういうものであります
って言って
泡と消えなさいみたいな
スタンスでいるべきなのか
それとも
それがパッケージ化されるまで
やっていって
あとは
そこにいる人が
ある程度
その人の裁量を
持ちながら
やることで
あるっていう状態まで
持っていく
っていうことなのか
みたいな
なんか
その辺を今
すごい考えてます
難しいですよね
パッケージ化して
文化として
根付かせるみたいなのは
多分僕も
理想だなと思いつつ
そこまでやるの
かなり
実績と
背中を見せるのが
必要だろうなって思っていて
自分だけじゃなくて
周りの
各メンバーが
あの時
ああいう風にやってくれてたな
っていうのをすごい根付かせないと
いけないので
文化ってやっぱ大変なんだよな
っていうのを実感しているところでもありますね
そうそう
そう
ですよね
そう
事業戦略って
基本的に教育とか成長には
あんま向いてない
と思ってて
やっぱ成果の方に
すごい触れると思うんですよね
かなり
気合い入れないと
教育とか成長に向かないはずだな
と思っていて
はい
それでもやっぱね
そうやっぱそこが
そこが一番難しいな
もうそこは
すいません
わかりません
僕も
まあでも
僕としては結構その採用戦略
その事業戦略から
じゃあ今のままじゃ無理だってのを
じゃあどう実現するかみたいなのを
やっぱ
EMとしては考えるべきで
そこにおいて
の考え方は
一応
まあ示してきたつもりなので
それを
みんなが理解できるわけじゃないと思うんですけど
その
例えば自分が
こう転職しますとかってなった時に
読み解けるような状態にはしつつあるかなっていう風に思っていて
その中ではその採用戦略としてこういう風な人を採用して
で採用だけじゃやっぱ無理だからこういう風にこう成長させたりとか
教育していくみたいなのをやってきて
まあある程度実績を残してるつもりなので
次そういうのができるかどうかっていうのを考えていきたいなと思っています
方針の定式化と実行
そういうのが必要になった時に
こう
確かに
土屋さんはああいう風にやってたなみたいな
風に感じ取ってもらえると
いいんじゃないかなっていう
確かに
思いますね
そうか
それほどなんかこう構えて
完全に形にしないとって考える必要も多分なくて
採用戦略の方針ですよね
とか
教育の方針みたいなものを
ある程度定式化しておいて
ってすれば
結構踏襲されそうな気は確かにしますね
そうですね
なんかイメージは
なんか
コードとかでも
全然コメントが書いてないコードだと
実装の意図が分かんない
結果動くコードがあるみたいな感じになって
人がでも書いた人はいないみたいな
一緒だなって思っていて
なんでそれがあるんだっけみたいな
ものが一応あれば
だからこういう風に今
こういう風に
この組織になってんのね
みたいな風になることがあるんだろうなと思っていて
そのためにある程度の方針とかを
ちゃんとドキュメントとかで残したりとか
あと定期的に朝会とかみたいなので
マネージャーとかから話をしたりしてるんですけど
その時に状況を伝えたりだとかするみたいなのを
やってるんで
必要な時にそれが参照できるといいなっていう風には
思ってますね
コンセプトやパーパスの重要性
なんかすごいいい感じの核ができた気がする
いやなんかちょっと虚しいなと思ってて
教育頑張りますね
それはもちろんいいんだけど
じゃあなんでそうやってるのみたいなところまで
作らないと結局長続きしないよなみたいなところに
若干の虚しさがあったんで
でもそれはもっとシンプルに考えて
だから怖いみたいなところがきちんと
明確化されていれば
繋がる
はず
かもしれない
そうですね
実際だから構造コメントとかプルリクとかを
めっちゃ丁寧に書いても
読んでもらえる時もあれば
読んでもらえない時もあるんですけど
ありますな
書かないよりはマシだよねって思いながら書くじゃないですか
そういう話なのかなっていうのは思いますね
それにだから
方針っていう形で形にしとかないと
なんか上手くいった時
上手くいかなかった時に
上手くディフを見つけられないなっていう感じは
確かにあるから
そうですね
この時はこういう方針で
実際こういう風になったから
結果上手くいったみたいなのと
でも今は環境も違うから
この方針は適応できないなみたいなのとか
分かってくると
多分本当に
普段エンジニアリングしてる時と同じように
組織に対して
どうしても考えられるようになるな
ってのはちょっと思ってたところ
なるほど
いやだから
そうか
確かに
必要だなコンセプトみたいな
ところですかね
コンセプトとあとその
今時だとパーパスとか
って言われるようなもの
なんでそれをやってるのか
みたいなところが
そんなに上手く繋がらなくてもきっと
いいんだよな
こう考えて
今チームはやってますよ
こう考えて教育やってますよ
みたいなところが
ある程度あれば
何にもないよりは
なんであの人こんなことやってたんだろう
みたいな話にはもうならない
はいそうですね
なるほど
ありがとうございます
ちょっといい話しすぎたんで
一回ここでちょっと区切りを入れたいんですが
よろしいでしょうか
結構
今週も放送を聞いただき
ありがとうございます
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