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おはようございます、経営戦略コンサルタントのくらりんです。 今日は、利益をもっと伸ばそうと思って商品ラインナップを増やしたりしたんだが、
結局、なんかトータル売上は出てるのに、利益が残らない、そんな変わってないみたいな、それで疲弊しちゃってる。
要はね、その手間に応じて利益なんか増えればいいんだけども、なかなか儲かってない、そういう悩みを抱えてらっしゃる方いらっしゃらないでしょうか。
商品とかサービスとかを減らすことで、実は利益につながることっていっぱいあるんだよといったテーマで、今日お話ししようかなと思ってるんですよね。
例えば、フードメニューを27品から17品、10品減らしたっていう、そういうカフェの話。最近ちょっと本読んだんですけど、売り上げはその結果、27品から17品に減らした。
売り上げがほぼ同じなんだけれども、営業利益が23万から160万に増えたっていう、そういう話があるんですよね。
これは値上げもセットでやった結果なんだけれども、売り上げを延ばそうとして、商品とかメニューあるいはプランなんかをどんどん増やしてるんだけれども、毎日その結果忙しくなっちゃう。
でも、それで売り上げがしっかり伸びて、しっかり利益が以前よりも増えてればいいんだけれども、あれ、変だな、全然お金残んないじゃんみたいな、そういう人で悩んでらっしゃったりしませんかね。
今日冒頭でカフェの例を挙げてますけれども、これってコンサルだったりコーチングだったり、カウンセリング、そういった無形商品、無形のサービスなんかを扱ってらっしゃる方なんかにも当てはまる話です。
というわけで、今日はどこで手間とお金が無駄に垂れ流されてるのかっていうのを見直して、しっかり利益体質の事業を作っていきましょうと、そのためのヒントになればというところでお話しようと思ってます。
気になる方はぜひ最後まで聞いてください。
私、クラリンは学生時代に起業しまして、01でいろんな会社を作ってきました。
今は時々大学で教えつつ会社経営をしながら個人的に起業、副業をされている方、中でも起業して1年以上になるんだけれども月50万いかないんだよねという方のサポートをさせていただいております。
相談あるよという方がいらっしゃいましたら概要欄よりお問い合わせください。
それでは早速今日の本題に入ります。
実は僕自身も起業したばかりの頃って、やっぱり本当によくいっぱい失敗五年をしてたんですよ。
恥ずかしい話いっぱいあるんですけど。
売上を上げなきゃという焦りから、同時にいろんなことをあれやこれを手伸ばして社員以上に自分が一人ブラック企業の状態というかね、働いてたという感じですね。
要はね、結果としてはどれもこれも中途半端になっちゃって全然成果が出なかったものが大半だったんですよね。
あれもこれもっていうので、足し算ばかりで経営を考えて突き抜けるって、もう突き抜けるっていうことはなかなかなくってね。
一つのことに絞り込んでね、期間を限定して一点突破しないとちゃんとした成果は出ないんだよなーっていうことを身をもって痛感させられたんですよね。
なのでまあ、売上を増やしたい、そういう一心でね、メニューとかプランをどんどん足してしまう経営者さんって少なくないんじゃないかなと思うんですよね。
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で、最近ちょっと冒頭にお話ししたものっていうのは、キウイさんという方、2025年に出された本ですね。
去年か。で、モーカル飲食店のメニュー開発と経営戦略っていう、そういう本、たまたまちょっと手に取って読んでみたんですけど、これ結構すごく勉強になった事例があったんだよね。
で、その中でね、冒頭に紹介した、倒れそうになっていったカフェがフードメニューをね、絞った。
27品から17品まで絞った。でも売上はね、990万から1000万とほぼ変わらない。
あれ、売上変わってないんだったらどうなの?って思うじゃないですか。でもちゃんとね、そっから諸々の固定費やら何やら差し引いていった時のこれね、営業利益が23万円。以前は23万しかなかったんだそうです。
それがね、160万まで跳ね上がったっていう、そういうケースなんですよね。
ただ、勘違いしないで欲しいんですけど、商品を減らしただけでね、利益が何倍?7倍?約7倍ですかね。
商品の数を減らしたから利益が7倍になったっていうわけじゃなくてね、ひとちなあたり50円から300円の値上げをも同時に行った。
その結果だっていうことはちょっと押さえておいてほしいなってことですね。
で、どうして商品を減らすことが利益につながるのか、その一横になったのかっていうところを、僕らのビジネスにどう活かせるのか、その辺りを今日お話ししていければいいかなと思ってます。
まず最初にね、商品とかプランが増えすぎると、まずお客さんからするとね、結局どれを選べばいいの?って。
メニュー多すぎ、どうしよう?商品とかプランがいっぱいありすぎて、どれ選べばいいの?っていうふうに迷ってしまって、なかなか決められなかったりするじゃないですか。
で、例えばね、まあ皆さま、例えばですけど、ファミレスの中に行った時にさ、何十ページもある分厚いメニューを見てさ、どれもおいしそうだけど決められないなとか悩んだ経験とかないでしょうかね。
その一方でさ、〇〇専門店だと言えばそうね、和風だしのたまごサンドとかさ、そういう看板商品が一つドーンと掲げられてる専門店に行くとさ、迷うことなくまあそれ食べてみようってなるじゃないですか、決めたお店に
入っちゃう。
で、専門店と言われればきっとおいしいに決まってるっていうね、まあおいしいんだろうなみたいなそういう強い信頼感っていうか期待感なんかも生まれますよね。
そういう場面ではやっぱりストレスが一切ないんですよね。
商品まで一直線に行くというかね。
ジャムの話、これ過去にも何度も取り上げてますし、結構有名な話なんでいろんな本でも引用されてますけれども、ジャムの実験の話がありますよね。
要は選択肢が多すぎると選ぶのがしんどくなっちゃうっていうね、その辺を分析したものなんですけどね。
コロンビア大学のアイ・エンガー博士たちが行った有名な実験でもね、選択肢が多すぎると立ち止まる人は増えても実際に購入する人っていうのは購入率っていうんですかね、購入率は下がっちゃうってそういう結果が出
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てるんですよ。
人はいっぱいね選択肢いろんなラインナップ、ジャムの種類をバーッと並べると人はいっぱい集まってくる立ち止まってくれる人は増える。
でも実際にそこで購入してくださる方っていうのはトータル減るっていうそういう結果が出てるんですよね。
ただね、ここにはその後の推しの研究とかでね、選択肢が多いからといって必ず売れなくなるっていうそういうわけではなくてね、商品同士の違いが分かりにくかったり、あるいは商品いっぱいある中でね、一体どれが自分
にフィットするのか、自分に合うのかっていうのが直感的に選べなかったりするって、その時の選択にかかるストレスっていうのが原因だっていうのも後に分かってきてるんですよね。
で、看板を決めるっていう意味でもね、先ほどのカフェの例とかでもね、これ2017年の秋に看板メニューとして売り出したたまごサンドの話で、1ヶ月で700個ほど売れてたのに対してね、もう一つの看板候補、看板
メニューだったミルフィーユガレット、こっちは200弱、185個だったんだそうです。
で、この2つの数字は比較した月がね、1年ほど違うのかな。で、ガレットの方は朝の営業時間に出してなかったりするんで、単純な比較っていうのはできないんだけれども、朝を除いたランチ以降の数だけ、両方出て
るっていうところでも比較したとしても、たまごサンドの方が約2倍近く、2.3倍だったかな、選ばれてたんですよね。
メニューが多いとね、お客さんが選ぶのが大変になるし、店側がね、「うちすごいんだぜ!」みたいなね、そういう技術を見せびらかしたいみたいな、そういうエゴっていうのがあると思うんですよね。ちょっと失礼な言い
方になっちゃったかな。
それがね、お客さんにちゃんと正しく、「あ、すごいね。ここのお店すごいね。」っていうのが伝わらなければね、意味がないっていうふうに、キュウリさんの本の中では書いてありましたけどね。選択肢を絞り込んで、「
うちの看板はこれです。」っていうふうにわかりやすく提示してあげる方がね、実はお客様にとってもめちゃくちゃ親切なんだっていうところなんですよね。
で、商品を増やし続ける弊害って、実はお客さんが迷うこと、選択肢がいっぱいあることでね、「どれが一番自分には合ってるんだろう?」とか、「一番お買い得なんだろう?」も含めてね、そういったところで迷わせて
しまうっていうこと以上にね、そういった商品サービスを提供している側の自分自身のところのね、オペレーションだったりコストだったり、そういったところも激しく圧迫してしまっちゃってるっていうところにある
んですよ。
例えば、自分の家のクローゼットなんかを思い浮かべてほしいんですけど、服がさ、例えば100着ぐらいね、ぎゅぎゅに詰まっててさ、毎朝仕事に着ていく服っていうのは結局いつも決まった数着だったりするじゃない
ですか。残りの服っていうのは稀には着るんだから、普段はそんなに着ないみたいなね。
ただただそういう服ってさ、部屋のスペースを圧迫したり探す手間を増やしたり、クローゼットに整理する時間もたまに取らなきゃいけない夏服、冬服、ちょっと整理しようとかさ、そういう時間も奪っていっちゃってる。
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それだけのものだったりするじゃないですか。無駄に増やすってそういうことですよね。
ビジネスの商品ラインナップもこれと全く同じでね、滅多に売れないような商品とかプランが残っているだけで、僕らの頭の中のスペースって管理の手間なんかもそうですけど、そこにどんどん奪われちゃうんですよ。実
際にさっき紹介したカフェでもね、全体のメニューを112種類から95種類に減らした。
メニュー全体を減らした。フードメニューも17品から10品削って17品まで絞り込んだ。そうすると食材の種類が減れば廃棄するとかさ、廃棄とか仕込みの手間なんかも減りますよね。原価率もこれのおかげで34%
から27%に下がったって言ってるんですね。
ただしね、著者の桐井さんが本の中でもはっきり書いてるんだけども、減価率が下がった一番の要因というのはメニューを絞ったものよりもそれ以上に値上げをしれっとやってるっていうところなんですね。
絞り込みと食材の共通化っていうか、別のメニューなんだが同じ食材使うとかね、そういう仕方で共有していく、その辺の仕掛けのところでも減価率をしっかり絞ることができるっていう話でもあるんですけどね。
この辺でもね、ペンシルベニア大学のフィッシャー教授らの自動車工場の研究なんかもちょっと有名なとこなんですけど、日ごとの毎日のオプションの組み立てとかそのばらつきが大きければ大きいほど、作業時間とか
間接コストとか在庫のその辺のコストが加算でしまうっていうのははっきりわかってるんですよね。
工場の話ですからね。当然お店とか会社でも商品数が多いと在庫管理の手間もかかるし、毎回一からお客さんに説明しなきゃいけなくなるっていうその辺の労力なんかもかかってきたりしますよね、商品が別だとね。ライ
ンナップを整理して作業の負担を減らす、いわゆる守りの固めみたいなものをね、やらないまま売り上げだけを追いかけていく。
商品サービスをどんどん突き出していく。これね、結構忙しさに没殺されてしまう典型的なパターンかなというふうに思うんですよ。なので、どうやって増えすぎてしまった商品とかサービスを整理してしっかり自分の会社
の利益体質にしたらいいのかっていうところでね、今自分が扱っている商品とかサービスの一覧を書き出してみるといいかなと思うんですよね。
で、基準を決めてね、そこから書き出した商品サービスの中でこれいらんなっていうのをチェックしてほしいなと思うんですよね。僕がお勧めしているのはね、手放すための基準っていうのは、一つはね、利益にほとんど繋
がってないもの。それが売れることによって売り上げ的にはでかいんだが利益率どうなのっていうそこなんですよね。
最終的な営業利益っていうところまで数字をしっかり追いかけていって、利益に繋がってないものはそれは最優先で切るべきものだったりするんですよね。で、毎回説明の手間、1から説明しなきゃいけないというそういう
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労力がかかりすぎてしまうものね。シンプルにわかりやすい商品であれば提示したときにパッとお客さんに伝わる。でもそうじゃないっていうもの。これも切る候補の一つですね。
それから単発で終わってしまって次に繋がらない。要はクロスセルとかアップセルそっちの方に繋がっていかない。あるいは類似商品ね。そういった提案でお客様に買っていただけるっていうそういう繋がりが見えない
もの。この辺りは最優先で切ってもいいかなというところですね。
ここに言ったような3つ。基準の他にもいろいろあるんですけどシンプルに大体大きいところで言えばこの3つですね。これのどれかにはまるような商品とかサービスがあればまずそれを思い切って切り落としてメニュー表
から下げるというかサービスラインナップから下げるというかね。
例えばオンラインで教室をやってる方だったりコンサル担当の方だったりあるいは修行の方なんかもそうですね。細かく整理しすぎて分けすぎてるというか細分化しすぎてるそういう単発の個別プランとかあん
まり使われてない売れてないようなオプションの講座とかそういったものを整理してみるというそういったイメージですね。
あれもこれもできるよって提示するよりも自分の一番得意な強みっていうのはここですっていうふうに絞り込んだ方がね。要は専門店という立ち位置ですよね。そこをしっかり打ち出していく。そうするとお客様は迷わず
に済むっていうね。何を頼めばいいのかっていうところはお客さんに迷わせちゃダメっていうのが一つありますからね。そうするとしっかり伝わって公開につながっていくっていうところですよね。
ただとはいえ注意点があるにはあるんですよね。商品を減らせば減らすほどいいというわけじゃなくてね。それ何かというとアメリカ大学の研究チームがネットの食料品のお店を調べた研究があって品揃えを減らした後にお
客さんの来店頻度とか購入額が下がってしまったという事例が報告されてるんですよね。
要はお客さんが目当てにしていた定番商品までをラインナップから消してしまうと逆公開になってしまう。だからここはどの商品サービスがお客様を引き付けてるのか。iCatch商品だったりあるいはフラグチップ
的なもの。そこはしっかり精査しないとダメですよといったところですね。
だからこそ売れてる人気商品とか購入になってるサービス、そういったものがしっかり残した上で、キープした上で、立て直しの初期段階としては無駄なコストとか手間を削るような、そういう守りっていうんですかね。
そういったところから入るっていうのが鉄則かな、大切なことなんじゃないかなというふうに思います。
全部を一気に買える必要っていうのは全くないんでね。自分の中で一番手がかかっているもの、利益になっていないような、そういったもの、商品とかサービスプランなんかを一つだけ選び出して、それをなくすことによ
ってどういうふうに変わっていくのかっていうところをちっちゃく仮説検証しながら整理していくっていうのがいいかなと思ってます。
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なので、商品を減らすっていうのは勇気がいることですよね。せっかく石をかけて作り上げた商品とかサービスを削除するっていうのはちょっと勇気がいることだと思うんですよね。でも余計なメニューとかサービスを削る
ことによって、本当に届けるべき主力商品に集中しやすくなるっていうのもこれまた事実なんですよね。
というわけで、今日は商品とかサービスを足し続けて増やし続けてしまうと、あなたがそれによってビジネスを良くしようと思って頑張ってきた素晴らしい価値をお客様に提供しようとしているものっていうのを圧迫して
しまうんですよっていうことですね。
その結果増やしてしまう、ラインナップ増えると直感的には色々な選択肢があった方がいいように思えるんだけれども、そうやって増やしすぎるとお客様がやっぱり迷いやすくなるんですよ。選択疲れというかね、選択疲
れ起こしてしまうと購買すると力が残ってないとスドーリしちゃうんですよ。買ってもらえなくなるんですよね。なので迷わせてはいけないっていうのがすごく大事なところなんですよね。
自分自身のオペレーションのこともしっかり振り返って、やばいオペレーション増えたみたいな、お客に忙しくなってるみたいな、そういう波に飲み込まれてしまって、その結果利益がしっかり跳ね上がればいいんです
けど、利益が残らなくなるような仕組みになっちゃってるとね、これ大ピンチっていうことですよね。
なのでそういった商品ラインナップを一度見直してみて、今自分の手元にあるものね。そこを手間に見当たり益が出てないプランっていうのを見つけていくっていう感じですね。なんか言ってみれば足し算の経営というより
も引き算の経営にシフトして心という通りを取り戻していきましょうって言ったところでしょうかね。まとまってんのかなこれ。話しながらちょっとぽやんとしてきましたけど。
というわけで今日の話少しでもためになりましたでしょうか。よろしければいいね、コメント、チャンネル登録等々いただけると嬉しいです。ビジネスやってて悩んでますという方いらっしゃいましたら概要欄よりお問い合
わせください。今日もあなたにとって素敵な1日になりますように。それではまた次回の配信でお会いしましょう。バイバイ。