p006 第２部第５章 トレードオフー戦略のかすがい [エッセンシャル版マイケル

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はい、みなさんこんにちは。やすあっと衰退国のサバイバー魂がお送りするすすめマイウェイラジオ。

本日は2024年3月の1日となります。

ついに始まりました。3月。

令和5年度年度末の月となります。金曜日ですね。

なんとか私自身としては、なんとかこの1週間乗り切ったとともに、令和5年度総決算の月が始まる金曜日というなかなか象徴的な日となっております。

皆様はいかがお過ごしでしょうか。

意識がうまく集中できません。先ほどまで一仕事終わった後の更新会がありまして、久しぶりに大人数でアルコールを飲んでいたんですけれども、その影響でしょうか。

毎日配信するぞ。このマイケル・ポーターの競争戦略ということで、今日も読み進めていければと思います。

ということで本日は、エッセンシャル版マイケル・ポーター競争戦略解説の6日目、第5章トレードオフ戦略のかすがいの章となります。

なお、著作はジョアン・マグレッタ。本日の第5章はですね、ポーターさんが第2部で提示している優れた戦略の5つの条件に関する3つ目の解説となります。

トレードオフとはですね、どちらか一方を選択すればもう一方が選べなくなるという戦略の分岐点ですね。

どっちつかずにならないための戦略とも言えるんですけれども、このトレードオフが戦略の優位性ですとかを守る盾になると書いておりますので、こちら改めて考えていければと思います。

例えばの例として最初に出てきているのがTSMC。ただいま熊本に工場を建設し、九州中で話題となっている半導体の製造メーカーですね。

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こちらTSMCがトレードオフを何をやったのかというとですね、このTSMCが起業した1987年当時の話に遡るのですが、

表の半導体メーカーはですね、垂直統合型デバイスメーカー、要は全てを自社で賄うというメーカーさんがほとんどでしたと。

全てを自社で行うので設備投資が膨大なコストがかかりましたので、自社の製造設備を建設した後の、建設し自社の製品を作った力をですね、中小企業にその設備を貸し出すというようなことをしていた時代だったということです。

中小企業はですね、なかなかその製造設備投資するだけのコストが稼げなかったので、こういった大手のメーカーさんに製造委託をお願いするということをやっていたんですけれども、

それはですね、逆に言うとその中小企業が特殊な回路ですとか自社の知的財産ですね、すべてメーカーさんに見せることになるので、常にリスクを払った非常に難しい価値取りを強制されていたわけです。

TSMCはここに目をつけてですね、自社独自の設計等々は行わない。すべてこういった中小企業からのオーダーに合わせてチップを作りますよということにトレードオフですね。

ここで出てくるのはトレードオフなんですけれども、中小企業のニーズに応えるべく自社独自のものは作らない。さらにその中小企業の知的財産を保護するためのサービスなども強化していったということを行ったそうです。

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つまり自社のものを作らないというトレードオフ、代わりに中小企業のものづくりに特化する。その結果が今の大成功。他社の設計図に合わせてひたすらチップを作る工場を広げていくという戦略ですね。これが大成功したわけです。

さらにですね、ボーターさん続けます。優れた戦略の中でもさらに堅牢強固な防御を持っている戦略はですね、一般的に複数のトレードオフが編み込まれていると。バリューチェーンのほとんどすべての段階でトレードオフが存在しているんだよというのを説明してくれます。

その代表例として取り上げられているのがIKEAですね。この章での解説を読むと、IKEAの製品のデザイン、製品の多様性、店内サービス、配送と店舗設計、そして商品オフ、トレードオフ。

要は対応する顧客のニーズと対応しない顧客のニーズ、この二つをですね、明確に切り分けて、IKEAの顧客はこのニーズを持っている方々、それ以外のニーズのお客様には対応しませんというトレードオフをいくいにも張り巡らせた結果、

あれだけ強固なIKEAのバリューチェーン独自の価値提案が行われているということを説明しております。

企業が成功するとですね、競合企業が必ず模倣してきます。ただし、このときそのトレードオフがその模倣者の前に立ちはだかるわけです。

トレードオフはその性質上ですね、戦略を持続可能にする。トレードオフは対抗するのも無力化するのも難しいからだとポーターさんはおっしゃいます。

ここまでの中で紹介したようにですね、トレードオフは何をやらないかの選択を重視すると、何をやるかの選択と同じくらい重要なもの。

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そしてさらにここから強調されるんですけれども、何をやらないかを一度選択するのはもちろん非常に難しいんですけれども、そこからですね、この決定を守り抜くのがさらに難しいということをポーターさんは力説します。

これはもしかしたら感覚的に私たちにとっても分かりやすいのかもしれません。

一度ですね、やらないと決めたことに沿ってやるべきことだけに集中して仕事を絞り込む、商品を絞り込む、やっていてもですね、やはりお客様の数が増えていったり接点が増えていく中で

どうしてもこのサービスはやってあげた方がいいのかなみたいな感じを抱えてしまったり、要望が多いがゆえに何か取りこぼしているんじゃないかという気持ちになることがあると思います。

でもこれをやっていく、ちょっとでも踏み外してしまうと途端にトレード復活機能しなくなり、いわゆる本業の業績、その他大勢の企業と変わらない、そういった戦略の中へ足を踏み入れてしまうということをポーターさんはこの章で最後の締めくくりとして紹介しています。

戦略の本質とは何をやらないかを選択することだと、単純な業で見えて商売をやっていく上ではなかなか貫き通すことが難しいこの概念、言葉、ぜひ身に刻んで、心に刻んでいければと思います。

最後まで聞いていただきありがとうございます。

明日は優れた戦略の4つ目、適合性についての章となります。

マイケルポーターの競争戦略、だいぶ後半、残り少なくなってきました。

今日もお付き合いいただきありがとうございます。

それではまた明日。