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はい、おはようございます。ゼロトピック です。今日はエンタープライズ向けの
授業を我々はやっているんですけれども、 そこでの打席の数を確保することが
すごい重要だなというのを感じていて、 そこから少し派生して、スタートアップ
における打席の意味みたいなものを 話したいなと思っています。
ちょっと何を話すかというのをパッと 決めてるわけじゃなかったので、
ふわふわ話す感じになるんですけど、 先週、先週じゃないわ、今週か、
先週か、先週、ラクスルという会社の 福島リアクシーをされている
福島さんという方にちょうどお話を 伺う機会がありました。ラクスル
といえば、まさにプロダクトオペレーション、 ビズデブ、マーケティングって結構
4つの要素があるとしたら、その4つの 総合格闘技で戦っている会社だな
というふうに外から見て思っていて、 中でもステップ、フェーズに応じて
どれを最大の強みとして次にレバレッジ かけるかというのを結構明確に
変えている会社だなというふうに 思っていました。現状でいくと
特にビズデブみたいな要素もすごい 強い会社だなというので、どうやって
いるんですかという話と、あとは うちの会社として今後課題になり
そうな話としては、ビズデブをどう 自分だったりから剥がしていって、
役割をチームで再現できるように するかとか、拡張性をどうやって
もたらすかみたいなところにすごい イシューがあると思っているので、
その点についてどう考えられている のかなみたいなお話を伺ってきた
というのがあります。一言で結論 でいうと、ものすごい勉強になって
福島さんほどこのイシューについて 構造化して考えられていて、人に
説明できるぐらい言語化されている 人っていないんじゃないかなという
ぐらい、すごい感銘を受けたという のがあります。その中でいろんな
トピックを話しているんですけど、 話しする中でやっぱり一番感じたのは
我々のモデル。我々のモデルはパートナーシップ モデルで、我々自身はプラットフォーム
としてStellarというプロダクトだったり、 あるいはプロダクトというのは
やっぱり事業開発上のツールの 1個でしかなくて、その上で事業開発
としてはいろんな価値の出し方がある と思っています。例えばコンサルティング
みたいな形でシニアマネジメント をうまくクリップしていくとか、
あるいはマーケティングとかグロス の部分を現場で受け置きしてしまって
そこを伸ばすというコンピテンシー を我々から付与して現場の教育を
するとか、あるいは現在やっている のはオペレーションですね。オペレーション
で、例えばピッキングのオペレーション フローを構築して、そこに最適な
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システムを併せて提供して生産性管理 を行うとか、普段やられていない
ようなことを、我々はシステム提供 者でもあるんだけど、ビジネスの
プロセス自体をBPOという形で引き受け 切ってウィクスにコミットする
みたいな、そういうやり方もある なと思って、1つの手段でしかない
という、そういう形で一社一社を 立ち上げて成長させていく、次の
フェーズに目指していくみたいな ことをやっているわけなんですけども、
ここから福島さんと話してて、一番 モトネックだなと思ったのは、モデル
だと、達績の数がめちゃくちゃ増やす っていうことが難しいんですよね。
例えば、現状を表に入れているんです と、7andIさんとの案件があって、
後ろ側でもうすぐ世の中に出るもの が何件かあって、その後ろにパイプライン
が何十件あってみたいな、そういう 状態ではあるんですけど、この件数を
100倍にするとか、100倍にした上で 重要な案件を自分から剥がして渡す
みたいなのって、そう簡単ではない なっていうふうに思っています。
理由は、やっぱり会社の数がそもそも 多くないっていうのがあるんですよね。
例えば対象的なものとして、スマート HRさんとかフリーさんみたいな会社の
サービスを使われているクライアント の方って、数で言ったらほとんどが
SMBと言われるような中小企業なんです。 日本の企業の数の中で中小企業は
圧倒的大多数で95%とか、このぐらい が中小企業で占められていて、その
中小企業がおしなべて必ず必要になる ファンクション、ロームとか会計とか、
そういったものに対してサービスを 彼らは提供しているので、全ての会社が
逆になり得るっていうモデルです。 対象的に我々の場合は小売の中でも
特に大きい小売、さらに流通小売って 呼ばれるような食品とか日用品とか
使ったり、あと近いのがドラッグストア さんとかコンビニさんとか、そういう
企業体が我々のターゲットになるんですけど、 会社者全然多くないんですよ。
僕らが対象としている規模感で言うと、 本当数百社あるかなみたいな、
こういう規模感になってきているので、 一社一社が本当に結構命かけた勝負
みたいな感じになっています。 その中にあって、セブンさんって最大の
最大手の企業なので、そこと事業が 組めてるってこと自体は、我々の信頼ます
上ではものすごい良いことになって いるんですけど、セブンさん以外の
会社を我々が明日から100社やりますって 無理なんですよね。無理な理由は
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2つあって、1つは我々だけでコントロール できないレバーがたくさんあると。
例えば案件をやるってなったときにも、 向こうの意思決定のスピード感に
合わせなきゃいけなかったり、 意思決定だけではなくて、例えば何かの
アセットを入れ替えるみたいな、 例えばステーラーで何かのシステムを
入れ替えるってなった場合、基本的に システムって初期投資がされて
原価消費額が途中の状態なので、 それを使い切る前に入れ替える
ってなると、彼ら的には減損というか、 減損と言わないのかな。僕が上っている
状態で消費額仕切る前に、それを損として みなっていうことをしなきゃいけないので
基本的にはポジティブに動かないんですね。 ところが会社もあと1年あるから
1年後にっていう話になりやすいです。
という意味では、今この現時点で 最高のプロダクトがあったとしても
導入が進まない理由っていうのは もっとたくさんあるんですね。
そういう意味では、事業を進める上での センターピンというか、大きいレバーを
我々自身が完全にコントロールできる 状態ではないっていうのが
一気に出席の数を増やすことができない 理由の一つ。
もう一つはフェーズというか、 フェーズとか規模とか
相対するパートナー企業の状況に応じて やるべきことって全然違う。
こういうことが違う中で、完全にモデル化した というか、ザーモデルみたいに
まずはアウトバンドの整列に行って クロージングしたら型も作成してみたいな
そういう形で完全な機械的なオペレーションに 流し込むっていうのは
すごい難しい事業だと思ってます。
一つ一つにクリエイティビティというか、 事業開発上でも創造性が必要だし
プロダクト上でも抽象化したプロダクトで 捌ける部分、捌けない部分、
捌けない部分をどうするかっていう 意思決定が細かいんだけど
実はインパクトとしては大きいものが たくさんあるっていうのが重要で
ビジネスとしては一人一人経営者の、 相手の経営者と話すので
そこそこ必要だっていうのもあるんですけど、 経営者のリタイアシーがないと難しいっていうのは
一つのフォトネックかなって思っています。
このフォトネックによって 打席の数が増えないっていうのが
具体的にどういうネガティブなことが 起きるかっていうと
会社にとってこの会社を大きく前に進むためには
何を次すべきなのかっていうのが 不確立なことが多いんですよね。
打席が多いと3回素振りしたら、 3回打席に立ってバッと振ったら
その時にうまくいったこと、 うまくいかなかったことって分かるんですけど
打席がそもそもないとバットが振れないんで 一体いかないので
フィールドサイクルが遅くなっちゃうっていうのが 結構難しいなっていうふうに思っています。
あとは僕自身の問題なんですけど、
今ビズデブの組織のトップは 自分になるかなと思うんですが
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打席の数が少ないことによって
何はハンズオフ、何はハンズイフ、 何はハンズオンっていう
パターン認識がガンと進むっていうのは 難しいんですよね。
これが100回打席があるんだとしたら これであればハンズオフでいい、
これはハンズイフでいい、 これはハンズオンでいいっていう
パターン認識のもとにパターン化して そこに合わせた組織をそれぞれ構築して
はい、ゴー、みたいな形にできると思うんですけど
現状見えない中、暗中の中を進んでいる状態だと
それぞれが重要なものに見えやすいんですよね。
もちろんインパクトによって重要じゃないとか 重要だとか、そういうものはもちろんあるんですけども
会社を太らせるというか、会社に知見を 溜め込むっていう意味で言うと
相対するパートナーの企業のサイズに依存せず
一つ一つのケースが我々にとっては初めてのケースで この時はこうするべきだとか
これは無視していいリスクじゃないっていうのは 都度判断になるので
いくから割と重要な意思決定になってくるんですね。
っていう意味だとハンズオンかハンズイフが ほとんどになってしまっていて
パターン認識がうまく進まない。
会社としての手を広げていくための準備が なかなか進まないっていうのが
もう一個問題としてあるかなっていうふうに思っています。
この辺りかなっていうふうに思っているのと
最後もう一つ挙げるとするなら
フォールバリューっていう言葉を最近よく使っていて
プロダクトは事業開発上で価値を出すための ツールの一歩っていう
事業の価値を大きくするためのツールの一歩でしかない っていう話をしたと思うんですけど
そのプロダクト以外にもいろんな価値の出し方があって
それらを統合してパートナーとご一緒することで
大きな価値、つまりフォールバリューが出せる っていう考え方をしてるんですね。
フォールバリューとしてプロダクト以外
プロダクトは強い組織が作れてると思っているし
グロースに対しても結構強い組織が 作れてると思うんですけど
そのときオペレーションなのかマーケティングなのか
どこにどういう組織を作って手を立てばいいのかっていう
一番次に投資すべき場所の解像度が なかなか上がんないみたいな
そういうリスクも今のとこがあるかな っていうふうに思っています。
それらが打席の数の問題で
これの解決方法は何かっていうと
打席増やす以外ねえなっていうふうに 結局戻ってきました。
増やすしかないっていうのと 今増えてってるんですよね。
ちょうど過渡期にあって
このいとよかどのアプリ以外のものが 世の中に出てない状態っていうのは
普段にとってはヘルシーではなくて
次のステージ2つ目3つ目4つ目
3つ目っていう形で
世の中にちゃんとプロダクトが出て
ユーザーのフィードバックとパートナーからのフィードバックに
ちゃんと我々が晒されてる状態を作れるようになると
もう少しさっきのパターン認識の問題とか
組織としてどういう状態作っていくべきかっていうのは
僕の解像度が上がってきて
もう少し道が正しくなっていくと思うので
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今その過渡期でちょっともがいてるっていう
そんなフェーズだなっていうのを 福島さんと話してて思いました。
ちなみにラクセルはこのフェーズなんかも
トップに突破してて
多分3年ぐらい失敗をしたりとか
いろいろ試された上で現状高い解像度を持たれているので
そういうところは安定というか
しっかり成長していける組織になっているなっていうのを
羨ましく思うとともに
ものすごいリスペクトを持ちましたね。
あとはこれ今は組織を強くするために
打席っていうのはすごい重要だっていうのが結論だという
そういう話だったんですけど
創業者の役割みたいな話で
これもすごい僕としては背中を押してもらったような話なんですけど
創業者って結局非連続性をもたらす役割だっていうので
例えば
3兆円ぐらいの規模があるフェーブランドアイと
1000億円ぐらいのスーパーたくさんある
これを比べたときにやっぱり
3兆円の企業のセブンアンダーを成功させることに
インパクトってものすごいでかいし
圧倒的非連続だと思うんですね。
やっぱこういうところに創業者が張り続けるっていうのは
むしろリーズナブルで
何でもかんでもデリゲーションって言って
権限以上をすべきみたいなのはやっぱ違うよっていう話を
すごい盛り上がりました。
むしろそのタレントとしての創業者の役割を
レバレッジできるような
受けるチームを作るってことの方が
多くの場合は重要なんじゃないかなみたいな話を
ちょうどしました。
っていうのもラクスルさんには
確か5名取締役で
ほんとスターみたいな方々がいるんですけど
その中でも非連続な事業を作れるのは2人だっていう風に
お話されてたんですね。
それは創業者の安亀さんと
一人は
あれだ
安亀さん
その2人はやっぱり
ビズデブとかそういう役を超えて創業者であるっていう風に
福島さんすごい話されていて
なんでビズデブとか
ビズデブの役割は
そういった創業者が作った種をしっかりアップセットとか
リテイン
あるいは生産性を上げるっていう
この3つってまさにプロダクト
マーケットクロースオペレーションの3つだと思うんですけど
この3つを統合して
事業価値を高めていく。
事業価値イコール
バックスに入ってくるあらりの量だっていう話を
それがビズデブの役割だ
っていうので
ものすごく膝を打ったんです
膝を打ったとともに僕は背中を押されて
権限以上進めなきゃいけないっていうのは
一般論としてわかるんですけど
ある種
ものすごい大きい事業を
人に任せることができるかっていう点では
僕は正直結構不安なことがあるなと思って
自分だから話を聞いてくれるとか
自分だからできるっていうところも
正直ある
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そういうケースの中で
じゃあどういうチームを作るべきかって
完全にそれを移情するのは正解なのか
っていうのは結構悩んでた部分はあったんですけど
この話を聞いて
自分がフロントに出ていくことの価値自体も
そういう非連続なものがあるのであれば
それに頼るというか
それを支えるチームを作るのが一つの正解だよっていうのは
背中を押されたなっていう風に思っていました
特に100億円の事業を120億円にするっていうのは
チームでできることだと思うんですけど
100億円の事業を1000億円にするっていうのは
桁を変えるみたいなので
結構普通にチームとか
オペレーションとか機能の力ではない
どちらかというと
個人利であることの方が多いみたいな話があって
トップのコンサルティングファームでも
10億円を10本売るパートナーがたくさんいらっしゃるけど
15億円を2,3本売るパートナーっていうのは
本当に一長で
こっちの方が価値が高いっていう話をよくされるみたいで
その話が個人的には
うちのモデルに近いのかなっていう風に思いました
これはSaaSとかのモデルとはやっぱり真逆かなと思って
SaaSとかだとSaaSのプロダクトがあって
その価値を増やしていくっていう意味で
オピーズデブっていうのは
プロダクトにくっつくような形であると思うんですけど
俺みたいなスタンドアローンのプロダクトを使いつつ
フォールバリューを提供していくような会社になると
またそこに対しては適切なモデルっていうのは
違うんじゃないかなっていう話をさせていただきました
ちょっと内容がめちゃくちゃ濃くて
僕もまだ消化途中で
詳細なドキュメント作って
もう3、4回読み直してるんですけど
まだ完全消化しきれてないっていう部分もあるんで
ぜひまたいろんな方とディスカッションできると
嬉しいなっていう風に思ってやってるところです
あと最後ビズデブ
ビズデブはシニアロールだっていう話をされてたんです
要はプロダクトとかオペレーションとかグロスとか
こういうものをすべて分かってないと
かつどっかに強いピークを持ってないと
そのもう1個ビズデブの価値である
リレーションっていうところだけを勝負するのは
はっきり言って無理だみたいな話があると思って
これは完全に同意してた部分で
採用とかどうやってるんですかみたいなのが
一番気になってたんです
福島さんの回答としては
やっぱ採用で一番重要なのって
ラーニングできる人かどうか
ラーニングって元になってる原点って何かっていうと
めちゃくちゃエネルギーあるかどうかみたいな
生まれ持った熱量みたいなところじゃないみたいな
話があったんですよね
それが本当そうだなと思って
ラーニングできるかどうかって
知識ベースとかスキルベースで何かをちょいちょい
ケチャップすることはできると思うんですけど
足りないのは深さが足りないことが多いと
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だから本当にプロとして渡り合えるレベルまで
1本何かを持っていける人って
他の領域に行った時も
どの程度もやらなきゃいけないかっていう
その価値の深さが評価できるっていうのが
一番の強みであるっていう
その深さを出すには
本当的な変質さというか熱量が必要で
ここまでこだわりを持って
掘り切れる人間かどうかっていうのは
VisDevの採用していく上では
中途だろうと未経験だろうと
どんな人でも絶対見なきゃいけない部分だよね
っていう話をしまして
これについては物凄い勉強になったので
僕は採用する時には
その人が何だろう
宇宙から来た高エネルギー生命体なのかどうか
みたいなのは
一緒にチェックしていく必要があるな
というふうに思ったと
そんな視点です
というので
まだ自分でも消化中なので
うまく言語化できてるのか怪しいんだとは思ったんですけど
そんな形で
打席の数が大事だよって話と
創業者の役割をエンパワーするような
VisDevの組織もありなんじゃないみたいな
話と採用だと
高エネルギー生命体必要だよね
こんな話をしていただきました
はい
これについて何か追加で
聞きたいこととか
ぜひありましたら
ハッシュタグデルトピで
ぜひとってください
それではまた
