一次評価社の責任
本日はちょっと朝一からやってますけど、
会社の人がですね、一個だけ共有してくれたものがあって、
とある本を読んでいて、評価に関する書籍ですけど、
それが確かに共感があったし、なんかこれ本当にいいことだったので、
一部だけ抜粋されてたので、共有したくなりました。
人事評価における一次評価社の役割とは何ぞや、っていうやつですね。
引用している書籍自体は、人材マネジメント入門という書籍だそうですね。
途中でそういう問いが投げられてましたと。
今回、僕も評価者になって、メンバーの評価をして、
冗長に上げて、一応認識合わせをして、今冗長が決済者の人たちで、
前期の評価をされているはずですけど、
難しいというか、これすごい低量化しづらいものなので、
説明責任をすごく求められるのと、
僕の評価自体がその人の次の等級、もしくは昇級が決まって、
生活に関わってくる、割とその人の人生に関わるので、
割と責任は重たいなと思ってて、
改めてやってみて、想像以上に難しいものだと実感しましたが、
話戻ってきて、この評価者の役割って何だっていう話ですけど、
書籍の中で、一応アンサーは書かれていて、
メンバーの成果と行動をよく見て、その価値を判断することと書かれていました。
これは言ってしまえばその通りだとは思っているし、
ここ自体は別に驚きはなかったんですけど、
正しく見ることっていうのはすごく大事だというふうに指摘されてるんですね。
これは僕もおっしゃる通りだと思ってます。
人事評価というのは、人材マネジメントにおける判断の根拠となるので、
ここでミスをする、もしくは誤った方に評価したり認識をしていると、
すべての判断が歪んでしまう。本当ここが生命線というところですね。
その観点から3つ指摘されているというか、大事だというふうに書いてあって、
1つは評価の責任を持つこと。これは冒頭で僕も申し上げた通りです。
2つ目に適正な人数の評価を行うこと。
3つは擦り合わせ会議で主観を磨き合うことというところですね。
一個一個掘り下げますと、1つ目はその評価の責任を持つことで、
一時評価者はメンバーの給与とか処遇、待遇、さらには中長期の成長であったりとか、
キャリアにも責任を持ちますと。
一時評価者は自分の判断が覆されそうになったら、
自分としてはこういう頑張りをした成果を出したんですけど、
上の人とか会社からすると、それは求めていたバリューではなかったみたいなところで覆る。
多分往々にあると思います。
こういうふうになった場合、上司とか人事と戦うことというのも、
部下の成長のために部下から嫌われることというのも覚悟の上で厳しい評価を伝えることも必要ではあります。
最終的に会社の決定は、動かすこともできる会社もありますけど、
決まってしまっても動かすことができないっていう会社も結構多いんじゃないかというところで、
その後の時に一時評価者として自分はどっちで戦うのか。
一回はまず上と戦うことになると思いますね。
それでも納得するとか、会社としてそこは飲めないってなった時には、
その部下だったりメンバーの人に厳しい評価を伝われるしかなくて、
マネージャーはそこで嫌われるんだろうなって思います。
難しいですね。
適正な人数の評価
でもマネージャーっていうのはメンバーの給与を上げること、
最終的には成果バリューを出すことにつながるんですけど、
というのがミッションなんで、これは本当そうだなと思いますので、
良くも悪くも損な役割だなっていうのはありますね。
一時評価者っていうのはそのために日々の仕事を見て、
直続の上司が担うべき役割だというふうに、
僕もやっぱり思いましたので、
しっかりメンバーと二人三脚で動いていかなきゃなっていうか、
本当に寄り添わなきゃいけないっていう反省をしてます。
2つ目、適正な人数の評価を行うことですけど、
これはよく言われるチームの条件人数と一致するお話だと思ってます。
一時評価者の下に何十人もメンバーがぶら下がっていることって、
たまに聞きますけど、これは人事評価をする人としては機能しないんですよね。
前職には僕もそうでした。
直続の上司はいますけど、一度も喋ったことないのに、
半年の評価のときに査定されて自分のことを評価されると。
最終的には直接喋らなくて、
いつも喋っている先輩社員がいて、その方と長々が喋っていて評価をしてました。
でも評価に関するお話とか相談だったりフィードバックって、
その先輩からされたことなくてですね。
正直不満ですよね。
全く俺のことを知らない奴が何で評価するんだよみたいな。
やっぱりメンバーで仕事をしていたときはすごく感じました。
なので適正な人数、自分がちゃんと見ることができる人数っていうのを決める。
それ以上の人数になったらチームを分けるとかがやっぱりいいと思いますね。
だいたいマネジメントのコントロールスパンって、
2pizzaチーム、2枚のピザでお腹が膨れる。
いっぱいじゃなくてもいいでしょうけど。
だいたい膨れるぐらいの人数っていうのがいいと思います。
だいたいそれは7人ぐらいって言われてますからね、上限は。
8行かない気がしますけど。
僕も8人行ったら分割しましょうっていう感覚でいます。
これを超える場合はチームを考え直すと。
これっていうのはいわゆる意思決定のスピードが下がるんですよね。
人数増えると評価をすることよりもそもそもそのチームの中で何か議論することになったとき、
意見絶対対立する。
割れることも確率は高いでしょう。
もしくは割れない場合は誰かがモヤモヤ思ったり、
言いたい意見が言えなかったりする場面っていうのは絶対出てくると思うので、
多すぎるっていうのはあんまりよろしくない。
チームっていうのは問題解決の最小単位だと思ってますので、
その最小単位を大きくするっていうのは良くないっていう話ですね。
擦り合わせ会議の重要性
最後3つ目。
擦り合わせ会議で主観を磨き合うことですけど、
最終的に人事評価って主観ですよね。
定量評価できるようになったら最初からやってるし、
定量評価できるようになれば評価は機械的に自動化できるはず。
少なくとも反自動化はできるはず。
ですのでそうしたいのは山々ですけど、実はできない。
人によって同じタスクでも成果というかスピードも違うしクオリティも違う。
結局最後は主観エイヤーですね。
で決めるしかない。
ここに人間が人間を評価するっていう難しさがあります。
さらに僕みたいに人間できてない奴が人のことを評価するって
本当偉そうというか難しいなといつも思ってますが、
まだそのミッションを渡されて仕事をしてますので、
その責務はしっかり果たしていきたいんですけど、
とにかく難易度は高い。
結局評価する人そのものも人なので、
そこにムラは出るわけなんで評価者によって差が出てしまうのも絶対あると思います。
僕は自分でやってきたこととしてハロー効果と錯覚したのを使ってたので、
評価されるようなムーブをしてたっていうのは正直にあります。
ずっとそれをしてたというよりも、
ステージを無理矢理引き上げて自分が大変なポジションのところで
困れるほうが結果成長するっていうふうに考えてたので、
やっぱり環境ですね、人は環境次第で変わっていくと思ってるので、
その環境をもうちょっとレベル高いところに引き上げたくて、
ハロー効果っていうのを使ってました。
あとは中心化傾向とか直近効果とか、
幻覚化、寛大化傾向とか、
ちょっと知らない傾向もありますけど、
こういうものもあったりする。
その前提の上で評価のばらつきっていうのを最小限に留めるっていう方法が、
最終的には上長と評価者のすり合わせですよね、
すり合わせ会議をすることで、
そこを埋めると。
結局話してテーブルに乗っけていくしかないって感じですね。
お互いの主観ですよね。
主観とか価値観も多分そこに含まれると思いますけど、
出し合ってこの人がこういう成果、こういう頑張りをしましたっていうのの
アピールをしっかりしていくと。
自社にとって価値ある成果や行動とは何かっていうのを考える。
本質的なマネジメント力向上の場っていうふうにも
すり合わせ会議は使えるので。
主観であることはどうしたって拭えない。
だからその主観をいかに磨き上げるかっていうのが
1D評価者のある意味性能の差っていうのが出るんだろうなと思いますので。
この主観を磨いていくために上長としっかり
把握し合う会議をするっていうのが大事だというところですね。
以上。
この3点を指摘されてて、
すごく参考になるしその通りだなって改めて考えましたね。
新しいことはそんなになかったです。僕の中では。
その通りだと思いますけど、
それをちゃんと言語化していただいて
まとめていただくというのはすごくいいなと思いましたので。
気になりましたね、この本。
改めまして。
人材マネジメント入門の一節ですね。
興味ある人は読んでみてください。
じゃあ、そんな感じで。
今日は一体紹介だけの話だということで終わりたいと思います。
ではでは。
