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はい、みなさん、おはようございます。 こんにちは、こんばんは。
2026年10月13日火曜日、高橋ツカサです。 この放送は、ベアレン・ビール営業部長の高橋ツカサが、日々の仕事や生活の中での学びや気づき、
そしてビールとランニングを通じて豊かな人生をお届けする番組です。 みなさん、こんにちは。今日も元気よくやって参ります。
この番組は、中間管理職のためのラジオということで、何年でしょう、もう4年ぐらい続けてまして、ここ2年ぐらいは毎日配信しているんですね。
最近ですね、リスナーの方が徐々に増えてきまして、それで、この人何やってんのっていうような、そんなことも出てくるので、改めて私がね、どうしてこの中間管理職のためのラジオを始めたのかっていうのを少しだけ説明してから本題に入りたいと思います。
私はですね、2003年にベアレンビールの立ち上げの際に社員として入りまして、これ2003年、岩手県の森岡っていうところで創業されたベアレンビールという会社、クラフトビールの会社ですね。
そこで、当時27歳でしたけども、最年少だったんですね。
まずは4年ぐらい働いて、2008年の1月22日にですね、5人のメンバーのうちの1人が会社の中で事故で命を落としまして、亡くなってしまったと。
その後ですね、ちょうど彼が亡くなる2007年、1年前ぐらいから事業規模が拡大してきて、マンパワーではこれ以上拡大するには限界を感じていたんですよね。
私はもう結構これきついなって思っていたんですけれども、まずどこまで頑張れるのかみたいなところもあったような気がします、当時の働き方からいくと。
ところが2008年の1月22日をターニングポイントに会社が組織化していって、私の役割もプレイヤーだけではなくてマネジメントも必要になってきて、
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マネジメントについて学ばなければいけないなということになるんですけれども、
何せね、当時私の上司だった、今の社長ですけども、社長と私の関係っていうのは上司部下というよりかは都邸関係みたいな感じになっちゃってたんで、
組織運営の中のマネジメントっていうようなこと、その視点からいくとあまり参考にならなかったんですよね。
だから私はやっぱりこのマネジメントっていうものに関しては、
勉強しては失敗をしてみたいな答えがあるようでない、ないようであるのかみたいな、よくわかんないような中間管理職という立場をずっとやってきたというような感じなんですね。
それを皆さんに少しでも還元できたらいいなと、還元というか参考になったらいいなというふうに思っているし、
自分自身も未だ探求の途中ということで、皆さんからのお便りや、あとはいいねコメント、それによって自分もまた新たな気づきとかをいただいているというような感じなんですね。
毎日毎日この放送をしているという感じです。
今日の放送ですけれども、行き場のない不平不満が組織を徐々に腐らせるっていうね、そんな話をしたいと思います。
行き場のない不平不満って、なんとなくどの組織にもあるんじゃないかなって思うんですよね。
その不平不満の出先がどこなのかっていうところですよね。
みんな腹の中に抱えたまま仕事をずっと続けていくっていうのは難しくて、
社内でそれを話すのか、また社外でそれを話すのか、どちらかだと思うんですよね。
社内でこれを話していくと、これってすごく抽象的な話になっちゃうんだけど、社内でそれを話すと、
いろんな分類はできるけれども、いずれ不満因子としてそれが蔓延していくと。
その人の目の前で聞こえるように話せば、これすごく嫌な雰囲気になるし、
その人がいないところで不平不満を話すと、これ陰口になるし、
陰口はまた表に出てくるまでの間に人伝いに伝承されて、知らぬ間にどんどんひどい方に話が回っていくみたいな、
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話の内容が変わっていくみたいなことがあるわけですよね。
一方で、これは社内の話なんだけど、社外でそれを話す場合、
これが過程だったら、あんたそれやめたらもうそんな会社っていう風になってしまって、
仕事の理解とかけ離れてくる可能性があって、
家族の協力が得られないような仕事運営になってしまう。
そして、もう一つ得意先とか、社外だけれども家庭と仕事以外のサードプレイス的なところで話をすると、
これもっと厄介で、社内から出てきた黒い噂みたいな、
確からしい噂として流れ出るわけですよね。
そうすると、これってものすごくドロドロした呪いのように拡散されていく。
下手するとXとかに拡散されて、本当にヤバい噂として流れていって、
気がついたら経営者が窮地の立場に追い込まれるみたいなね。
内部告発的な感じになってしまうみたいなことに繋がっていくんですよね。
これらね、社内か社外か家庭かみたいな、どこに不平不満がダダ漏れしてもね、
会社にとっては何にもいいことがないっていうことがありまして、
それを受け止めるのがやっぱり上司なのかなって僕は思うんですよね。
上司かまたメンターとかいるかもしれないですけど、
社内にそれがあるっていう安心感というかね、
分かるよって言いながら聞いた人はそんな広げられないんだよね。
分かる分かるって言うのか、うんうんって黙ってなずいて聞くのか、
違うっていうふうに批判するのか、それは分からないけれども、
いずれ聞くじゃない、聞いて受け止めて、受け止めた人が、
受け止めた管理職がこれを自分で消化してきちんと説明する、
または上司とか経営者とかに伝えていくっていう役割がものすごく大事だと思うんですよね。
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それを同意して、そろそろだって言って、
経営者側の方に部下がこう言ってるんだみたいなことをやっても、
何の生産性もないし、反対に、そうじゃない、お前が間違ってるみたいなことを言ったところで、
結局上司も分かってねえよみたいな感じになっちゃうわけですね。
部下からすれば。
その吐け口は当然ながら家庭か、もしくは社外のどこかか、
もしくは陰口になっていくということになるわけね。
だから中間管理職は本当に、大変ちゃ大変なんですけども、
不平不満の吐け口になる可能性がものすごく高くて、
それが故にものすごくストレスが大きくなる。
大きくなって、それを自分が同意するのか同意しないかは別として、
一旦受け止めつつ、
あなたは本当にね、私にこれを言ってくれてありがとうという気持ちで、
うんうんというふうに頷いて話を聞くと、
これ同意じゃないですよ、言ってくれてありがとうの感謝ですよね。
その上で、それはそれとしてね、
どのように自分の中に消化していくのか、
上司にその後を言うのか、または部下に対して、
これを理論としてね、こういうことでこういうふうにやるんだよという会社の方針も踏まえた上で説明するのか、
どちらかをしなければいけないと。
いずれにしても、最初感情を伴った不平不満というものを部下から吸い上げたときに、
感情は一旦抜きにして、その行為に対して承認してあげて、
そしてそれを自分の感情は抜きにして、
自論もほっといて、理論として受け止めて、それを解釈して、
それを上か下かに説明する、またはそれを共有するみたいな感じにする必要があるのが、
我々中間管理職や管理職の立場だということだと思うんですよね。
だから一言で言えばね、この不平不満を受け止めたら、
変換しないといけないんですよね。
ポジティブにね。
ポジティブに変換する能力が僕らには試されている、必要とされていて、
その行動を試されているんじゃないのかなというふうに、僕はそんなふうに解釈しています。
ということで、今日の放送はここまでなんですけれども、
明日はね、久しぶりに真面目な話を続けていきますけれども、
明日は私がどのようにしてそれを飲み込んで変換するのか、
変換するコツみたいなものを放送していきますので、
どうぞお楽しみにしてくださいということです。
最後まで聞いてくださってありがとうございます。
また明日お会いしましょう。さよなら。バイバイ。
