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おはようございます。Transform Radioのお時間です。この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回はマネジメント編ですので、私と勝さんと京子さんの3人でお届けします。では、勝さんから。
藤田勝敏です。よろしくお願いします。マネジメント教育、リーダーシップ教育を専門として、企業から大学生、経営幹部まで幅広くお仕事をご一緒させていただいています。
はい、園田京子です。Transformと自分の会社でリーダーシッププログラムやコーチング・コンサルティングを通して、他社と組織が違う、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。
はい、Transform共同代表の稲垣です。セルフマネジメントやトランジション・理論実践を通して、人や組織が変化していく前に進むためのお手伝いをしておりますというところで、前回に引き続き価値観とか、その価値観をどう深めていくか、自分で深めていくかもそうだし、
チームで結果を出すためにどう価値観というファクターをいい感じで使っていくか、みたいなお話ができたらと思っております。
きょうこさんが前回振ってくれた、一つの問題提起からまたスタートして、よくクライアントから言われるというお話をもう一回。
コーチングとかをしているとですね、よく部下の価値観がいろいろあるっていうのはわかるんだけど、自分も自分で価値観があるんだけど、それを寄り添って一緒に見出していくみたいな話は、すごく気持ち悪いみたいなことをどうしたらいいですか?
気持ち悪い。
なんかこう業務の話とかね、今これくらい進捗してます、みたいな話は別にトントントンといつもの通りできるんだけど、なんか急に君の価値観はみたいな、何大事にしてるの?みたいな話をすると、自分も気持ち悪いしもぞもぞするし、相手もめっちゃ警戒モードになる。
何に言い出すんだ?みたいな。
まあ確かにね。
多分その人の価値観と合ってない言動をやろうとしてるんだろうね。
急にね、急にやり出すから。
だからそういう価値観のない人だっていう、辞任もしてるし周りの人にもそういう、悪いことではなくてそういうタイプもいると思うんですよね。
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それでなんか、あーなんか変な、今プログラム受けてんだなーみたいな。
悪い悪いですよね。
今そういう、あの研修受けてんだなーみたいな、そういう話になるという話です。
あれだよね、仕事として結果を出すために会話をしてるのか、それとも内面を一緒に寄り添って掘り下げるっていう、手入れというか、意図で会話をしているのかで全然違うよね。
それは違うと思う。そうそう。前回もその話をね、申し上げたんですけども、やっぱり目的はマネージメントは結果成果を出すことですよね、ということで。
で、やっぱりその定義のところでも言ったけど、やっぱり人の能力を生かして成果を上げないと、数字は上がってるけどどんどん人が辞めていくとか人が育ってないという、長期的には会社にとっても組織にとっても社会にとってもロスなんで、
人を生かして成果を上げていくっていうゴールに向けての手段として、価値観という資本、資源にどういうふうに生かせるのかっていう話なので、
目的が価値観を聞き出すとか、世の中に入っていくっていうふうに相手に思われちゃってるとしたら、あるいは本人もそっちの方に迷い込んでるとしたら、ちょっとやり方として違うっていうことですよね。
おそらく今、世の中的にもリーダーが人の情緒面というか、そちらにソフトの面に寄り添うべきだみたいな流れもあるから、こういうふうに捉えてるんだと思うんですよね。
たぶん仕事だから業務推進をしていく上で、ピープルマネージメントをしていくっていう、そこの両輪ですよは合ってる、正しいんだけど、慣れてなさすぎるの、ピープルマネージメントの部分に。
で、何をどうしていいかわかんないし、何かその部下の方に寄り添っていかなければいけないと思うがあまり、なんか全部聞いてあげなきゃいけないになったとか、
何も喋んなくなっちゃうよね。
変な感じになってて、聞いてあげなきゃいけない、生かしてあげなきゃいけないみたいになると、今度はノーンと言えないリーダーが生まれてきて、全部部下の言うことを受け止めてあげて、聞いてあげて、叶えてあげなきゃいけないみたいになっていて、
それはそれで違うんだろうとか、無理なこともあるじゃないですか、仕事の中に。
でも、全部の希望を叶えるっていうのは無理なのに、でも受け止めてしまう、それは大変だってなって、すごい大変な方に陥ってるか、もしくは大変すぎてやらなくなるか。
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一切パシって、それ聞いちゃうと叶えてあげなきゃいけない、でも叶えられないから聞かないみたいな変なことになっている。
あるある。
すごい長い話を短くすると、僕がそういうことを確かにすごく相談されることも多いんだけども、まず端的に言えるのは無理をするなってことだと思う。
マネージャー自身が。
マネージャー自身がね。
マネージャー自身がまず無理をするな、まず無理をしてるという時点で自分の価値観が探れてないし、でもはっきりと自分は、中には慣れてないけど興味があるっていう人もいるじゃないですか。
いるいる。
特に仕事の中では育てられてないから、そんな話はちょっとなんだけど、でも実は人間には結構内面的なことに興味があるんですって人もいれば、そのスタイルを少しずつ広げていけばいいし、
でも自分の価値観を知った時に全然興味はないんだと。僕は物を作るのが大好きで、やっぱり結果っていうものがすごく価値観として大きいって認識できたら、隣に一緒にやってくれる人にね、少し対話が得意な人とかを。
で、その人から間接的ではあるけどもどういう風に考えてるんだろうねっていうのを聞くとかですかね。
よくお父さんとお母さんの関係でも、お父さんはそれが苦手だけどお母さんが聞いてくれるからみたいなのもあるとは。
それもやっぱりいずれにせよ自分の価値観っていうのをまずは他者を探ろうとする前に自分の価値観を探んないと、マネジメントのパフォーマンスとしてはそれおかしいなって。
そうだよね、マネジメント。結果を変えないと意味がないからね。
そうだよね。
そこね、今皆さんの言ってくれたところで、やっぱり僕も教育上重視するのは、言葉がうまく見つからないけど原理っていうのが伝わってない。
つまり価値観というものを生かすことで、実はAさんのやる例えば営業業務は、1の価値があったものが1.5になる可能性があるっていうことに気づいてないんですよね。
だから1が上ではいいんじゃないかっていう、田中くんの1も佐藤くんの1も1だから一緒っていうのか、田中くんは非常にこういうお客さんを喜ばせるっていう価値観を持っているから、
田中くんが取ってくる1というのは実はお客さんの中では満足度で1.5になってて、次も田中くんと一緒に仕事しないと思われる。
そういう連想ができないっていうことはやっぱりマネジメントの原理の学習が足りないんですよね。
価値観という資本を生かすことで、実は業績にとっても大きなパフォーマンスになるっていうことに、腹打ちしてないから、手段の方が違和感を感じてしまうっていうのがあると思う。
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まあいろいろな要因はありそうですけどね。まあそもそもマネージャーがレッドゾーンだと言うと。
まあまあそれもあると思う。
そもそもね、きょうこさん言ってたけど、ピープルマネジメントをどう推進するかっていうことを知らないっていうことも多いよね。
されたことがない人たち。
されたことがない。
世代的に今のリーダーの人たちは、自分がそういうマネジメントをされたことがなくて、でも自分がリーダーになったタイミングで、そういうことは大事だっていう風に。
そういうふうに言われ始めて、どうやっていいかわかんないっていう感じがあるんでしょうね。
言われてやっている限りはなかなかできないと思いますよね。言われたからやる。
そうね、やらなきゃいけないからやったり。
それは時間がかかってもちょっと向き合ってもらいたいテーマかなと。でもやっぱり決して無理せずに、自分自身を殺してしまって、価値観の話も何もないと思うんで。
決して無理する必要はないと思うな。
やっぱりリーダーもいろんなタイプの方がいるので、自分で全部しようとしなくてよくて、セルフマネジメント的に言うとサポートシステムを組むっていう話はよくするんですよね。
そうだね。
時々おかしなことが起きてて、全部自分でしようとして無理をして、おかしなことになっている場合もあるし、
例えば部長とかの立場なので、グループ長みたいな人たちがいっぱいいるのに、部長がそれを学ぶこと、
学ぶことによって、全部自分でやろうとするみたいなこともあって、何十人も部下いるのに、全員とワンオンを毎月やるとかっていう目標を立てたりするんですよ。
それ無理ですよねと。自分のお仕事は何ですか?みたいな感じになったりとかして。
そうだね。
すごい慣れてないがゆえに、それこそ構造的なことっていうか、原理的なこととか、
原理原則ね。
原理原則とか、自分の個性とか、その個性が行き過ぎる、自分の価値観が行き過ぎて構造を超えていくみたいなこととか、
なんかね、いろんなことが起きてるな、現場ではって思いますね。
そうね、起きてるよね、いろんなことが。
マネジメントっていう言葉も、ちょっと引っかかるっていうのが僕の中ではあって、
何で引っかかるかっていうと、たぶんその定義が人によってバラバラだとは思うんだよね。
急にピンポルって言葉が出てきて、マネジメントの上についてきて、
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人をマネジメントするんだってなっちゃうと、さっきのストーリーがどんどん人へ人へ人の中へ、聞くほうもちょっと気持ち悪いし、
聞いてるほうもこの問いはどこにつながるんだろうってわかんなくなっちゃう。
ピープルマネジメントが人を生かして価値のある成果を生むことだっていうふうに、
的確に捉えているんだったら、なと思いますよね。
確かにそれはあるよね。
ピープルマネジメント、ピープルマネジメントどういう定義かっていうのは、
みなさんに一回ちょっと言葉にしてもらうといいんじゃないかなと思って。
ピープルマネジメントかね。
でも、機械が働いている、ロボットが働いているわけではなくて、
人間が人間とともに働いているので、それこそ思考、感情、感覚があって、
動物であるっていうところの中で、さっきかつさん言ってたみたいに、
1が1.5にもなったり、0.5になったりもするんじゃないですか。
人を生かしてっていうところが、人によってなされるというか、
環境によってなされるというか。
そこに対する感度を上げていくことが、マネジメントの教育ではやっぱり重要で、
やり方はやっぱりみなさんの価値観、きょうこさんの価値観、僕の価値観によって、
やっぱりできること、できないこと、それぞれ。
まずはその原理のようなところをちゃんと腹落ちして、
マネジメントってそもそも機械論だけではないよね。
生命論的に。
元々マネジメントってそういう意味だからっていうのに、
やっていくことが大事だと思う。
ちょっとテクニカルというか、やり方のところでヒントになればと思うのは、
これはまたみんなの意見も聞きたいんですけど、
価値観をダイレクトに質問してるうちはダメだなと思うんですよね。
価値観なんですかっていうインタビューは優秀じゃないですか。
でも、我々よく、僕なんかもよくやるのは、
なんとなく日常会話、さっきのきょうこさんのアイスブレイクじゃなくて、
最初のテーマでもそうだけども、どういうことに普段興味があるのかなっていうのを、
急に過ごし方とか、あとちっちゃい頃どんな子だったんだみたいな話とか聞いて、
ご飯食べながらちょっと聞いてみたりして、
耳をそば立てて彼のあるいは彼女の話を聞いてみたら、
あれ、こういうことを大事にしてるのかなとか、
思った時にこういうのを集めたりするのも好きなの?みたいなのを聞いていくと、
なんとなくその人が大事にしてるものとか、
学生以外そういうことやってたんだ、なんでそんなのやってたの?みたいな。
価値観を聞かれてる感じはしないけど、
なんか自分という人間を理解してくれてるんだなっていうふうになるかもしれない。
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そっちのほうがいいんじゃないかと思うんだよね。
僕はIRマップってすごいなと思って。
インテンションリザートマップね。
自分の意図何かというのと、今自分が得ているリアルな結果は何で、
どんなギャップが生まれてるから望まない結果になってるかとか、
望んでる結果になってるかとか。
それで、かすさんが言ってくれたマネジメント、
結果をどういうふうに作っているのかっていう構造を見ていくじゃないですか。
望まない結果が起きている構造を見ていく。
結果を変えるために自分がどんな可能性を作っていけるかを探っていくみたいな。
そこには必ず自分が大切にしていることとか、
自分が気づいてないけどやっちゃってることとか、
その望まないことが起きてるときとか、
あとはエネルギーがうまく出せてるときに、
どんな体の状態で、どんな感情を持ってて、
どんなストーリーにつながって、
それがどう選択肢を作ったり、作れなかったりしてるのかみたいなのが見えるから。
自分の価値観とか大切なものとかパターンとかを見ていくために、
すごくいいツールだし、
それを内面を見てちょうだい、みたいなのじゃなくて、
自分の今出してる結果を変えるためにどうやっていけばいいのかっていうのを、
例えばワンオワンでとかチームで話せるツールとしては、
やっぱりすごいいいなと思いますよね。
意図と結果のね、それを固定されてるっていうことがすごくブレなくていいよね。
中で認識とか感情感覚みたいなものはもちろん探っていくんだけど、
でも結果と意図はなんだっけっていうのと、
そのプロセスの中で見ていくからブレないっていうか、
変に内面に寄り添うみたいな気持ち悪さみたいなのはないよね。
そうそう、フレームですみたいな言い方できるし。
ジェレミーはやっぱりエグゼクティブに教えてたり、
リンビエの先生が心理のほうとか内面のほうに強いんだけども、
やっぱりそこのボトムのところではやっぱり結果っていうものに対して、
それが価値観として出てるよね、教材にもね。
そこが違いだと思うね。
だからドラッガースクールで教えてるんでしょうね。
結果っていうものをマネジメントっていうものを学びながらやると、
いろんな目指す結果像が、より選択肢が広がってくるっていうメリットがある。
例えばイノベーション的なことを学ぶと、こういう結果を出したいなと思うだろうし、
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マーケティングを学ぶと、自分が目指した結果をもうちょっと言語化するとこうなのかとか、
結果の彩りはまたマネジメントを学ぶと変わってくると思うけど、
そこに至るプロセスは今井河さん言ってくれたとおり、
セルフマネジメントそのものだと思う。
本当、原理原則ですからね。
人間にはメカニズムがあるみたいな。
根本には神経システムっていう、
レッド・グリーン・ブラックっていう、揺らぎがあって揺れがあって、
それが体にも感情にも思考にも影響して、
人は固まったり、緩んだり、視野が広がったり狭くなったりして。
いいパフォーマンス出せたり出せなかったり。
そうそう。その原理原則を無視して、
とにかくやれみたいになっても、
もちろん動かないし、動けないし、パフォーマンス上がんないし、
そこでピープル・マネジメントみたいな言葉が出てきたからとて、
そのメカニズムとか原理原則を知らないと、
そっちの言葉に流されて、
じゃあピープルをマネジメントするってどうすればいいんだみたいな。
そうそう、しなきゃみたいな。
そっちが手段が目的化して、
うまくいかなくなるっていうのは往々にしてありますよね。
実際、京子さんとか、この間もCA時代の話されてたけども、
究極のマネジメント現場じゃないですか。
もう絶対に達成しなきゃいけないミッションがあって、
安全性っていう厳しいレギュレーションもある中で、
でも生身のチームが必要じゃない。
どうですか、見てて、京子さんから見てても、
やっぱり人のパフォーマンスって一律じゃなくて、
このAさん、Bさん、Cさんのそれぞれ、
たぶん聞き出してはいないけど、持ってるそうな価値観によって、
違ってくるところとかあるかなとか。
なんか、すごい昔の話をふと思い出したんですけど、
自分がグループ長とかをやってるときに、
チーフパーサーで飛んでるときに、
なんとなく、すごい昔は、
みんながマネジメントをしていけるようになる、
みたいなのを求められてた時代があったんですよ。
みんながマネジメントしていける。
普通の会社もそうですよ。
総合職とかで入ると、
全員、みんな課長を目指して、部長を目指して、
みんながマネジメントを目指すのが普通だよという。
Cの世界も、はっきりそうは言われないんだけど、
もちろん、どんどん上になっていけばいくほど、
パーサーになったり、チーフパーサーになったり、
クラスや飛行機をマネジメントしなきゃいけないから、
マネジメントができる人になっていくっていう、
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しっかりした人になっていくみたいな。
それは暗黙の了解としてある。
あるんだけど、みんながみんなマネジメントが向いてるわけではないし、
そのときに、ちょっとぽーっとしてることがいるじゃないですか。
すごくお客様には、笑顔でいいサービスをするんだけど、
でも、バシバシマネジメントになっていくみたいなタイプじゃない人っていうのも、
いるよねって思ってて。
もちろん。
でも、昔々はエキスパートになっていく、職人になっていくみたいな道がなかったときは、
みんながマネジメントを求められて、
でも、機内でお客様の誕生日か何かだったのかな、
カードを作ってて、飛行機の写真を切ってカードに貼って、
絵を描いて、コメント書いてっていう、
すごい可愛いカードをギャレで一生懸命作ってるその子を見ていて、
それ、自発的にやってるのか?
自発的にやってるの。
絶対俺と価値観違うからすごいな。
やらなそうでしょ、それ。
やらなそうだね。
効率と効果みたいな。
いやでも、ほんとそういう人貴重だと思うよ、俺。
そうそうそうそう。
それはすごいわかる。
すごい。
そういう人がいるから、違う価値観を持ってる人も生きるし、
お客さんはやっぱり感動をするだろうし、
大事だよね、そういう人ね。
だから、みんながみんなマネージメントを目指していくぜ、みたいなのではなくて、
本当に個性とか強みを発揮できるし、
それがその人その人の発揮できたことによって、
トータルでいい結果が出せるっていう風になるといいよねって、
本当にその時は思った。
マネージメントはやっぱり価値観だから、
こういうことを学んで、
こういうことが自分の価値観に触れるなっていう人はやればいいし、
僕は自分は専門的な、ここを極めたい。
でもこれも同じように尊いことだから、
本当に今恭子さん言ったとおり、日本の会社はちょっと全員マネージャーにしすぎるんで、
欧米の方がね、やっぱり日本とあれを分けてプロの経営者を呼んできたりとか、
分けてると思うので、
日本も徐々にそういう風になっていくといいなと思いますよね。
なりつつあるけど。
ちょうどいい時間ですかね。
いや、けど面白いですね。いい会話。
悩んでる人も多いだろうし、
でも言っていずに自分の価値観をまず知って、
自分の考えるアプローチで人を生かすことをやってほしいかなと思いますよね。
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無理しないでっていう。
無理しないっていうのはね、難しいけどね。
まあレッドゾーンに入っちゃうから結構。
でも自分の内面よく見つめれば、このやり方は新しいやり方で、
だけど心地いいって感じる人もいれば、
やっぱりちょっとこれはちょっと俺じゃないなみたいな、
私じゃないなみたいな感じることがあると思うから、
そこはちゃんと自分をセルフマネージメントして気づいていくとね、
繰り返しで見えてくるんじゃないかと。
やっぱ繰り返し、実践ですよね。実践とフィードバックですよね。
そこはね。
特徴者の価値観とか強みも活かして、
組織全体として目指すことを完成させればいいわけであって。
うん。
うん。
よし。
また次の会話も楽しみでございます。
はい。
というところで、今日のマネジメント編はこれで終わりにしようと思います。
今日もどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
