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みなさん、こんにちは。アワノトモキの読書の時間、本日も始めましょう。星野です。
阿波野です。こんにちは。
よろしくお願いします。
読書の時間、36冊目。
日本企業はなぜ強みを捨てるのか?増強改訂版 日本式経営への逆襲 岩尾俊兵さん
はい、今ね、キーワードについてお話をしております。
で、前週、1個目のキーワード「金優位人形師のデフレ時代」についてお話を伺ってまいりました。
「逆輸入される日本の経営技術」について
本日は、2つ目のキーワード「逆輸入される日本の経営技術」について、
そのキーワードとしてお話を聞いていきたいと思います。
はい。
今日は、
よろしくお願いします。
どうもございません。第3週目ということで。
はい。
逆輸入、日本の経営技術。
なんかよくわからないなっていうところがあると思うんですよ。
安保良師とか思い浮かんでる、今。
なるほど、大見証人的な。
それは輸出してもいいのかもしれないですね、そういうコンセプトもしかしたら。
でも、たぶん今日の、今週の岩尾俊兵さんがここにいたとしたら、
安保良師ももうすでに海外で、欧米でコンセプト化されて、
販売されてるかもしれませんって言うかもしれないですね。
コンセプトか。
はい。
で、そう。で、なんかこの経営技術って言葉は、この岩尾俊兵さんの造語みたいなんですけど、
はいはい。
経営を3つに分けて考えましょうって話をしてるんですね、岩尾俊兵さんは。経営って言う言葉。
はい。
経営の成績と経営学
で、1つが、1つがというかその、日本の経営って遅れてるとかって聞いたことありますか?
よく聞くよね。
ダメだとか。
言う言う。
失われたですよね、30年。
うん。
欧米に遅れて。
とかね。
全て業績も、理論も、体制も、組織体制もダメだとかって言いません?事業の作り方もダメだとか。
言う言う。よくさ、地価総額。
はいはい。
企業の地価総額、世界トップ順とかランキングがあってさ。
日本は昔こんだけ入ってたのに、今や!みたいな。
よく出ますよね、ランキングで。
潮落した日本企業が。
みたいな話で文脈使われるんですけど、岩尾俊平さんからそれは解像度低いんじゃないですかと。
で。
ちょっと使うのやりましょうか。
まあ、あの、経営って言葉でいうときに、今、星野さんおっしゃった経営の成績、地価総額とか売上げの大きさ、みたいなものも言われると思うんです。
で、2つ目は経営学ですね。学問の分野。
これも日本遅れてるとかって言われると思うんですけど。
言われますと。
で、3つ目が岩尾さんが言う経営の技術、ノウハウとかフレームワークとかっていう位置づけらしいんですけど。
この3つで分けて考えてみませんかと。
もう一回言って。何と何と何だっけ。
1つ目経営成績。
はい。
2つ目は経営学。
学。
で、3つ目は経営技術。
技術。成績と学問と技術。
はい。
で、経営の成績で言うとさっきおっしゃったように、時価総額とかでもちろんね、アップルとかマイクロソフトとかに負けますわなって話だと思うんですよ。
そうですね。
負けてますと。それは事実。
日本企業の経営技術の乗っ取り
経営学においても中心はアメリカ式の経営学が優位。
これはなぜかというとイギリスとかシンガポールとか中国とかがそこに追随してるので、そっちは主流になりますよね。
そうですね。
でもドイツ経営学っていうのもありますよっていうのがいわゆる瞬間性。僕詳しくないのであるらしいですねと。
へー。
で、今回そのキーワードの中に経営技術っていうのはノウハウ、その経営の事業とかの現場で行われるノウハウとか手法とかフレームワーク実践的な。
うん。
ここは日本企業はむっちゃいいもの持ってますってと本当は。
なるほど。
なんか改善とかですね。
はいはいはい。
知識創造経営でしたっけ?一橋大学名誉教授の野中育次郎教授ですね。知識創造の経営っていう方法とか、むっちゃいいものあるのにここをですね、特に欧米に乗っ取られてるって負けてるっていうのがこの岩田俊平さんの課題か。
うーん、乗っ取られてる。
乗っ取られてるというか、うまく要素を抜き取られてコンセプト化されてそれを逆輸入ですよね。商品として売られてるんじゃないか。
で、具体的に言ったらわかりやすいと思うんですけど、例えばオープンイノベーション。
オープンイノベーションね。
量機器の経営。
はいはい。
ティール組織みたいな。
すごい破裂させながら発音してますけど。
本当ですか。
はい。ティール組織ね。
すいません、ちょっとリーンスタートアップとか、ユーザーイノベーション、アジャイル開発。
アジャイルも?
らしいですね。ボトルネックっていう考え方、ソーシャルキャピタル、創発的戦略、コンカレントエンジニアリングみたいな、なんか聞いたことあるなーって言葉が。
いっぱいありますね。
あると思いますけど、これって別に日本企業の経営技術としてもともと持ってますよっていうのが岩井俊平さん。
でもこれをアメリカの企業とかコンサルティング会社なんかに言われるままに使っちゃって、
逆輸入しちゃって、もともとの日本企業の持ってる技術を活かせてない。
力を逆にそがれてるっていうのが、この本の一番の言いたいことですかね。
持ってたんだと。
持ってるぞと。
新たに学び直さなくても。
まあそういうことです。
っていうのをちょっといくつか具体的に軽くさーっとなでていきたいんですけど、
一つ目は両利きの経営。
これ、星野さんどんなふうにご理解されてますか。
はい、先生。私のあまかな理解で言えば。
嘘です。
新規事業大事だよね。とはいえ既存事業も大事だよね。
どっちかに振り切るとかっていうのは危ないので、
できる既存事業と、これからの稼ぎを作る新規事業と、
両方とも大事にして両輪で経営していきましょうねってバランスですよっていう。
素晴らしい。
あったんですか。
素晴らしいご回答です。
ありがとうございます。100点くれます?
いやもう100点です。
Aくれます?
もちろんです。
Sもくれます?
それはちょっと。
それはあれですけど、両輪の経営って、
入山教授、大学の教授、僕もこの人の講演気に入ったことあるんですけど、
めっちゃ面白いですよ、しゃべり。
めっちゃ面白いです。
ずっとアメリカで教員されてきて、アメリカスタイルの講演されるんですよ。
会場を走り回るんですよ。
走り回る。
わーってこう、通路を歩いて、アクティブなんですよ、とにかく。
あーなるほどね。
話も面白いし、あーなるほど、これは面白いわっていう感じなんですよ。
あのね。
トゥワイスのライブみたいな感じだ。
たぶんね、言ったことないけど、たぶんそんな感じ。
そうそう、なんかこう、ファンにね、
アイドルのね。
そう、触れにくるみたいな。
水そんなかけてくれたりするわけだ。
かな、たぶんそんな感じ。
水かかりたいんだ。
かかりたいかかりたい。
あーそういうことね。
まあまあそんな感じ。
一体感を作るんですよ。
イギリスの教授っていうのが、監修家の役者、監修だと思うんですけど、
チャールズ・オライリー教授とマイケル・タッシュマンっていう、ハーバード大学の、
ハーバードビジネススクールの教授の出した本が、日本でバカ売れしたんですよ。
両利きの刑って。
で、そっから猫もサクシも両利きの刑みたいになったと。
で、これは僕の勝手な、冗談でしかないんですけど、
たぶんこの岩尾俊平さんはその、
入山刑業所のやったことに対して気に食わないんでしょうね。
一番初めに両利きの刑持ってきて、
かつ結構必要にダメ出しをしてるんで、
ダメ出しじゃないな。
本当はそうじゃないですよって結構細かく言っていて。
まあでも他のネット記事でも両利きの刑って本当はちょっと、
チャールズ・オライリーさんとかマイケル・タッシュマンが言ったことじゃねえよみたいなのが結構ネットでも出てたんで。
もともとはロバート・ダンカンさんというノースウェンツタン大学、
ケロック・ケイ大学院の教授がですね、1976年に、
ケイじゃなくて組織論の話で出した話が、
源流っていうのがいわゆる一つですね。
コンティジェンシー論っていう理論っていう、
どのような場面でも絶対に成果を出せるリーダーシップじゃなくて、
偶然性とかその場の状況に合わせてリーダーのスタイルが変わりますよって当たり前のことですよね。
っていうのが源流の一つらしいんですよ。
で、あとジェームズ・マーチさんという教授ですね、スタンウォード大学のこの人の組織論の人が、
量積の経営からオープンイノベーションへ
1991年に探索と活用という概念を出してるらしいですね。
もともと他にもいろんなアイディアがあって、それをたまたま、
他にも流れがあるらしいんですけど、
量積の経営っていうのをボンって出して、日本では売れたっていうだけらしいんですよ。
まず一つ。
本の中、結構紙面を裂かれて説明されてるんで。
なるほどなるほど。じっくりね。
その上で、量積の経営ってさっき細野さんが言ってくださったように、
既存企業、事業と新規事業、両方やりましょうって当たり前じゃね?
思いません?
思うけど、そこがね、経営者にとっては不安の部分で、
両方やっていいのかしら?選択と集中じゃないのかしら?
集中してるときに、そう言われると。
じゃあよかった。
なるほどね。寄り所みたいになると。
あると思うんですよね。
一方で、一方でというか、日本企業で量積の経営がこれまでなされてなかったのかっていうと、
そうじゃない。
かつ、例として改善っていうのが出てくるんですけど、
これって既存の生産方式をやりながらも、
そして新しい方を入れていくってことなんですよね、簡単に言うと。
で、チャールズ・オライリー教授自身も、2013年の論文で、
量積の経営の最もわかりやすい例はトヨタ生産方式である、
看板も含めたですね、っていうふうに書いてるんですよ。
もうそこでね。
改善、改善だけではないですけど、一つはそうなんですよね。
面白い伝送が作った、QRコードって我々よく使うじゃない、日常的にも。
あれ伝送が作った、あれも結局トヨタから来る看板っていう生産指示書ですよね。
あれを効率的にさばくためにクイックレスポンスですから、QR。
クイックレスポンスでQRでしたから。
そうそうなんですよ。
なんであれも結局改善ですよね。
既存のやり方をやりながら新しい方法を探っていく、
量積の経営の小さい版、縮小版かもしれないですけど、
やってんじゃないかってもともと。
既存ラインを動かしながら、そうじゃないやり方を。
を導入していって経営の改善を図っていく。
普通に現場でやってたぞと。
やってたぞと。
でもなんか量積の経営っていう言葉を使うと、
量積の経営をじゃあトヨタがやんなきゃいけないのかとか、
やってんじゃんみたいな。
でも新しい組織を、量積の経営向けの組織を作りましょうとか、
プロジェクトチームを作りましょうとか、
システムを入れましょうみたいな話になると、
余計無駄じゃないかっていうのが岩井俊平さんの指摘ですかね。
なるほどねー。
これがそれか。コンセプト的な話だ。
そうそうそうそう。
うまく売れることは、経営技術をコンセプト化、
中小化して、それを商品にして売っていくのが、
欧米は超得意だっていう話ですかね。
ペピーライターさん、仕事でやるとさ、
こういうことをやりたいって思うよね。
そうですよね。
ここが価値ですよね。
ここに言葉を与えちゃいますよね。
わかります。
それがすげー、経営は上手だったよってことなんだね。
そうみたいですね。
日本がちょっと増えてというか、うまくできなかったんで、
経営技術を逆輸入する。
日本企業本来の持っている、
すでに持っていたものを弱くしちゃうんじゃないか。
これが課題か。
わかるなと。
そうだよね。もともと自分が持ってたはずなのに、
それをまるでね、他の人のものにさせられちゃうというか、
それをもう一回受けられなきゃいけないみたいな。
そうですね。
心理的反発もでかくなるよね。
だと思いますね。
コーチングやれって言われてるようなもんだよね。
そうそうですね。
慶長だ、慶長って。
そうですね。もう慶長できてるようになりたいな。
マイスタイルでやってたかもしれないけど、っていう感じですかね。
はいはいはい。なるほど。
っていう例が、これ区読なんでご説明を省きますが、
オープンイノベーションもそうだし、
ティール組織も一時期入りましたよね。
今もそんなに流行ってないですけど。
そうだね。確かに。
めっちゃ流行りましたけど、
これも全部もともと日本企業が持ってる経営技術であったり、
組織の在り方だったっていうのが書いてくれてます。
なるほどなって思いましたね。
くどいけど話聞きて。
いつまで申し上げると、
ありがとうございます先生。
オープンイノベーション。
これはシンプルにクローズだったイノベーション、
内側にクローズだったイノベーションをオープンにします。
開放しますよっていうことですよね。
オープンイノベーションかっこいいですけどね。
オープンにする方法は2つで、
外から内にオープンすると、内から外にオープンする。
この両方が2方法がありますよと。
日本では大企業が外のスタートアップとかの知見を生かして、
生かすオープンイノベーションっていうのはメインだと思うんですよ。
今言ってる。
流行りその感じだよね。
外のものを大企業が生かして、スケールしていくみたいな。
かっこいいですね、スケールして。
スタイルモンスですけどね。
逆に大企業が内側から外っていう流れでいくと、
大企業を持っている技術を社外にライセンス販売使ってもらいながら収益上げていくみたいなのが一つ形らしいですと。
でもそれってまたクソボコな疑問なんですけど、
日本でも以前からやってんじゃないっていう。
例えば出てくる、いわゆる旬平産製造業メインなんで、
日本企業の系列ってあるじゃないですか。
トヨタ系列だったらさっきの電装とか、いろいろ問題あるいはトヨタ自動食器とかあるじゃないですか、いろいろ。
日産だったら日産。
他の職員だったらなんかあるじゃないですか、系列あるじゃないですか。
あれも結局それぞれの企業内で持っている知見とか技術っていうのを
生かしながら一つの製品を作っていくわけですよね。
オープンイノベーションの一つの形だと。
しかもそれがサプライチュアになっていると。
オープンイノベーションの形態と日本企業の取り組み
そうそうそう。っていうのもありますし、
例えば、これも戦後の話なんで特集かもしれませんけど、
軍事産業、航空技術を持ってた会社の人たちが自動車産業とか他の産業に行くことによって新しいものが起こってったっていうのは、
ある意味強引に作られた形かもしれない。
オープンイノベーションされていた、させられてたってことだと思いますけど。
そうだね、なるほどね。
これは製造業の話ですけどね、この本に出てくる。
そもそもトヨタ自体だってね、最初はあそこでしょ?
宝石のところからだもんね。
そうですね。
オープンですね。
オープンだと思うんですよ。
言われずに普通にやってますよねっていう話をオープンイノベーションっていうカタカナ語にされた瞬間に、
なんか新しい経営ノウハウだ、受け入れなきゃいけないっていう風になっちゃってるのが今かなっていう。
なるほどね。
やってたよ、これもね。
そうですね。
でもまた新たなことをやらなきゃいけないんだっていうストレスを受けてしまう。
だと思います。
自信も削がれてしまう。
そこにオープンイノベーション組織を作るわけじゃないですか。
そうね。
例えばそうなんとかかみたいな作って。
オープンイノベーションメディアも生まれて。
そうですね。
そうですね。
そこにお金も投じられていく。
けども普通に現場でやってたんじゃないですかっていうのが岩尾俊平さんのご指摘ですね。
僕もそうだなと思いますね。
なるほどね。
ティール組織と問題点
TL組織も同じような感じで、もうこれは皆さんご存知のように色合いで組織が違いますと、
フレデリック・ラルーさんっていうマッキーズネ出身ですかね、の方が書いた本がバカ売れしたんですけど、
僕たまたまフレデリック・ラルーさんの書いたTL組織に日本企業で唯一取り上げられた日本企業で働いたことあるんですよ。
業務委託でやったことあるんですよ。
へー。
その部分はね、ちょっと色々働いてる人も聞いたことあるんですけど、
まあそんな綺麗なもんじゃないですよね、まず一つは。
まあそうですね。
はい。とか、なんかTL組織の特徴として、もう組織が生き物みたいに自分で動いてきますよと。
で、仕事だけの付き合いじゃなくて、人間全体ですよね、とか生活全体として受け入れられている関係性ができてますよと。
はい。
トップダウン型のマネジメントは不要で、もう自分たちで勝手にやってきますよって話なんですけど、
これって別に日本企業普通にやってたんじゃね?っていうのはまたここで出てくるわけですよ。
ここは意外だね。そうなの?
だって、変な話ですけど、例えば家族、人生、人間として全体が受け入れられてるって言うと、
就寝雇用とか、年効制とか、企業別労働組合ってよく日本の間違った参事の仁義って言われますけど、
これまさにでもTL組織の要素の一つですよね。安心できるわけじゃないですか。
権力を分散しておるよって話。
企業に委ねることによって、その人の全部を受け入れてもらうとか、そこが生活の場になって、
家族も一緒に運動会に行ったりとか、
例えばですよ。
それあるね。
慰安旅行とか行ったわけじゃないですか。アタムとかに。
家族一緒にね。あったでしょうね。
ハワイに行ってとか。ホールネスですよね。まさに。
ホールネスはホールネスだけど。
とはいえ上位、この上からの指示命令系統のもとっていう感じがしますけどね。
あるかもしれないですよね。
そういう一部分もあった。
要素はある。とかメンバーシップ性。
メンバーシップ型雇用ってガンガン批判されてるじゃないですか。
時間とか業務とか場所とか限定されないあり方はありえないと言われてるんですけど、
さっきのティール組織の説明、自分たちが組織を役割に固定されずに、
生命のように適切に動いていく。ある意味メンバーシップ型。
それもちろん上から言われるからっていうのはちょっと違うかもしれないですけど、
一方でその欧米の言われるジョブ型って真逆ですよね。
逆だね。
日本企業の組織変革
おかしいんじゃねえかとか、確かに岩尾俊平さんが言うのはそうだなと思うんですよね。
なるほどね。はいはい。ありがとうございます。
ご説明いただいて。
福島さんが聞いときながらちょっと時間を気にしてるんで。
バレた?
駆け足で。
解像度が上がりましたおかげで。ありがとうございました。
こんな感じでいろいろありますよと。
だから逆輸入。
そうだね。行かれるとなるほどねって思ってきますね。
私なんかも完全にそういうカタカナ言葉とか逆輸入された言葉にいい、素敵って思ってるタイプだったんですけど、
そうじゃないよっていう立ち止まって考えることは必要だと思いますね。こういう状況がある、事実があるっていう。
なるほどね。なんかもったいなかったね。
今聞いててさ、ちょっと時間も気にしつつなんだけど、
この学問として研究をした結果、このコンセプト化がきっとできるわけだよね。
そのコンセプト化したものに対して発言する人たちが影響力が高いと、それが一気に受け入れられやすくなる。
もともと日本には実態としては現場にあったのに、学問としてそこを取り上げる人たちが少なかったからなのか、
またはそれを発信したとしてもその人たちの影響力が低かったからなのか、
そこの機能さえ日本に備わっていれば、日本独自のコンセプトとしてそれができたわけだっていうことを言ってるこの経営学の博士。
いわゆる春平さん。
ていうことね。
そうですね。本の後半では、そんな感じです。
もうちょっと早く俺が生まれていたらっていうことで。
そこまで言うと著者に怒られるかもしれませんが。
ごめんなさい。冗談です。
もしかしたらそういう思いもあるかもしれませんが。
使命感が高いという。
そうですね。でも本当に現場で見ていらっしゃるんで、じくじくある思いを多分抱えていらっしゃるなと思いますね。
もっとできるのは日本企業という。
そういうことですね。
はい。そんなとこですね。
そうですね。
3週目は駆け足で。
逆輸入される日本の経営技術についてでした。
ではまた次回。
次回は文脈依存度を下げるべきなのかというところ。
波紋を呼びそうなギラドに入っていきたいと思います。
はい。ありがとうございます。
ではまた次回。
