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こんにちは、Kojimaです。
今日はですね、そろそろゴールデンウィークが終わりかけみたいな時に収録しているんですけども、
ゴールデンウィーク中、まだ読み終わってないんですが、
心理的安全性の作り方、心理的安全性の作り方という本を読んでいてですね、
もともと興味はあったんですけど、今日はちょっとその読んでいる本の話でもしようかなと思います。
そうですね、心理的安全性という言葉自体は、きっとこの番組のリスナーの人も一度は聞いたことがあるんじゃないかと思うんですけど、
あんまり正面切って心理的安全性って何?というのを考えたり勉強したりということはなかったというのが、
僕の現状というか、このゴールデンウィーク前のステータスですね。
最近本を読んでいて、心理的安全なチームとはそもそも何?という話から勉強しますと、
この本によりますと、心理的安全なチームっていうのは、
メンバー同士が健全に意見を戦わせ、生産的で良い仕事をすることに力を注げる職場のこと。
何を当たり前なっていう感じな気もしますよね。
メンバー同士が意見を戦わせて、良い仕事をするということに力を注力できる、そういう職場ですと。
ただその当たり前なことっていうのが実はすごい難しくて、
そもそも健全に意見を戦わせるっていうことを日常的に職場でやっていますか?って振り返ってみると、
なかなかできなかったりもする。
そこにはいろんな理由があると思うんですよね。
例えば、上司の言ったことにそのまま従ってみた、みたいなことが起こりうる。
実は上司もそこまで深く考えていたわけじゃなくて、
まあでも上司の言うことだしこうするかと思ってそのままやってみたら、
実は本当に良いのは違う方法の方が良かったっていうのが後で発覚するなんてことは全然ありますよねと。
ある種の手戻りが起きているんですよね。
ある種の手戻りが起きているんだけど、それはまあそもそも上司とか部下とか関係なく健全に意見を戦わせていたら生じなかった問題かもしれないということなんですね。
まずそもそも心理的安全なチームっていうのはそんなに口で言うほど実現するのは簡単ではない。
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どういう状況であればその心理的安全なチームなの?っていうのを考えてみるのは意外と抽象的で、多分いろんな形があると思うんですよね。
これは想像ですけど。
まあということですね。
心理的不安全なチームっていうものをまず考えようというのが本に書かれていて、
これは個人的にはなかなかなと思ったんですけど、
その心理的不安全っていうのは、
例えばチームのための行動が何かしらの罰につながってしまうような、そういう組織、チームだと。
罰って何?っていう感じもするんですけど、
例えば、わかりやすいのは、
上司に悪いことを報告しました。
自分が何かしらのミスをしてしまった。
集計してみたところ、業績とは遥かに結果が返りがありますと。
大幅未達ですと。
みたいな悪い報告をしないといけないときっていうのがありますよね。
その悪い報告をしに行ったときに、上司に怒られたりとか、
そういうことをするっていうのがよくある悪い例で、
よく言われるのが、悪い報告っていうものに対して、
叱るだとか怒るだとか、そういうようなフィードバックをしていると、
そもそも悪い報告がいかなくなる。
その結果として、例えばその業績の悪い業績にならないように、
数値を改ざんしてしまうみたいなことが起きてしまうかもしれないわけですね。
実際にそういうことが起きたことがあるかどうか知らないって言ってますけど、
そうすると紛失決算みたいなかなり大事件に繋がってしまうと。
みたいな形でですね、
心理的に不安全な組織、心理的に不安全なチームっていうのは、
最悪の場合そういうことまで起こしてしまうと。
別に叱られるとかそういうことじゃなくても、
実は罰っていうのは結構日常にあって、
日常にあるっていうのもなかなかおかしいんですけど、
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例えば皆さんこういう経験ないですかっていうことで言うと、
なんかこのチームのこの仕事効率が悪いなと思って、
こうした方がいいんじゃないですかみたいなことを言うと、
じゃあ君がやってよって言われる。
そうすると自分の仕事が増えちゃうんで、
意見をすると仕事が増えるから意見なんか言わない方がいいっていう学習をするとか、
他にも多分いろんなことがあると思うんですけど、
分からないなと思って質問したら、
そんなことも分からないの?みたいなことを言われてしまったとか、
そんなことも分からないの?って言われると、
基本的に人間っていうのは自分が無知であるっていうことを
さらけ出したくはない生き物なので、
そもそも質問をしなくなってしまって、
本当に無理難題だったり本当に難しいことであったりも
自分一人で対処しようとしてしまって、できなくなってしまう。
立ち行かなくなってしまうなんてこともあります。
その他にも、例えば会議で何かしら提案をしても、
提案してくださいって上司が言ったとして何かしら提案をしたんだけど、
その提案に何のフィードマークもなく、
ただ無視されて、
なんか提案したって無駄じゃんって思わせてしまうとか、
そういう色んな罰があるんですね。
チームのために行動したのに、
結局自分にとってメリットが何もない、
あるいはデメリットしかないっていうような状況になる。
そういうこと自体が、実は一つ一つが罰で、
チームのための行動、チームを思っての行動っていうのが、
自分の不利益につながってしまうっていうのが、
心理的に不安全な状態です。
つまり、心理的安全というのはこの逆をすれば良くて、
口でいうのは簡単なんですけど、
逆っていうのは、自分の意見を言うとか、
チームのための行動をするっていうのが認められる。
仮に提案をして採用されないんだとしても、
こうすればもっと良くなるとか、
こうすれば受け入れられるみたいなフィードバックが返ってくるとか、
そうやって意見を戦わせることができる環境。
そしてその意見を戦わせたりとか、
自分の行動っていうものが受け止められて、
かつその施策っていうのが、
生産的な仕事、より良い仕事をすることにつながっていくっていうことが、
目指すべき心理的安全なチームですということなんですね。
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よくある誤解っていうのが、
この本では、この説明はすごくいいなって思ったんですけど、
単に心理的安全性っていうと、
何もしなくても安全でいられるとか、
そういうふうに思ってしまいがちなんだけど、
実は心理的安全性を求めているチーム、
心理的安全性が高いチームが本当に目立ちます。
そういうチームの中では、
心理的安全性を求めているチーム、
心理的安全性が高いチームが本当に目立ちます。
心理的安全性が高いチームが本当に目指すべき目標っていうのは、
当然そのチームとして生産性高く仕事をすることなので、
仲がいい職場とか、あるいはコンフォートゾーン、
自分の居心地のいい場所から出ないで、
例えば、
納期3ヶ月なんだけど、締め切り全然守らないとか、
人間関係としてはわきあいあいとやっているんだけど、
反対意見とかがなくて、みんな同じような意見しか言わなくて、
みたいな職場とかではないんですよ。
そういう組織っていうのもある種、心理的安全なんです。
そういう組織も心理的安全であるとした上で、
もう一つ別の基準があって、仕事の基準っていうものがあります。
例えば、締め切りを早く、締め切りを守る。
何なら、締め切りよりも前倒しでリリースすることが推奨されるとか、
それから、上司であっても、
本当により良いもの、より良いアーキテクチャーだったりとか、
より良い実装だったりを提案するということが提案される。
提案することが奨励されるとか、
そういう仕事の基準をより高く保つ、
かつ、心理的安全な組織っていうものが、
本当に目指すべきチームなんだということが、
この本の最初の方に書かれていることなんですね。
ここからは僕の感想なんですけど、
個人的には、心理的安全性という言葉自体の意味は何となく知っていて、
ぬるい職場という意味ではないんだよね、みたいなことは知っていたんですよ。
なんですけど、つまり、仕事の基準を高くする、
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ハイスタンダードって書いてあったんですけど、
ハイスタンダードな環境であることっていうのが、
実はすごい重要なんだっていう、
ハイスタンダードな環境であり、心理的安全な組織である、
心理的安全なチームであるっていうことが、
一番理想的な状態なんだっていうことが書いてあって、
これは単に、心理的安全だけどぬるい組織はダメよっていうのより、
すごいわかりやすいし、説明も納得がいくと言いますか、
理解しやすいなと思って、とても個人的な、
これは読んでよかったなとすでに思っていますと。
ってなわけで、心理的安全性について最近考えているんですけど、
チームを変えるっていう話になると、
急にマネージャーが何とかしてくれるとか、
偉い人がどうにでもするんじゃないかみたいなことを、
ついつい思ってしまいがち、言ってしまいがちなんですけど、
自戒を込めて言うんですけど、そういうことを言ったことが僕にもあるので、
まあ、組織を変えるのって、自分しかいないんですよ。
他人は変わらないので基本的に。
変わる他人もいるんですよ。
その変わる他人っていうのがたまたま、
いるっていう可能性はゼロではないんですけど、
多分人がたまたま変わる可能性に欠けるんだったら、
自分を変えた方が早いし、
まあそもそも他人を変えるきっかけっていうのは、
まあいろんなものがあると思うんですけど、
それはだいたい他の誰か、自分も含めた他の誰かの行動なんですよね。
それはだいたい他の誰か、自分も含めた他の誰かの行動なんですよね。
この本でも、後の章で行動を変える、行動にフォーカスをするっていうのが大事だっていうことが書いてあるんですけど、
それは本当にそうだと思っていて、
人は人の行動を通してしか人を見てないんですよ、常に。
それはもう原理的にそうで、
人の思考、人の思想っていうのは、
人の行動を通してしか見ることはできないんですね。
僕が僕の思想を何かしらの形で表現するっていうことをしなければ、
僕の思想っていうのは他の誰も伝わらないわけですよ。
伝えなくていいんですけど、僕の思想なんか。
でもじゃあ、例えば自分が心理的安全な組織にしたいと思っていたとして、
心理的安全な組織にしたいと思っているだけでは何も変わらないわけです。
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なぜかっていうと、人の行動は人の行動を通して変わるので、
自分の行動を変えることがなければ、チームの行動、あるいは組織の行動っていうのは永遠に変わらないわけですね。
結局、自分が変えたいと思うなら自分が変わるしかない。
すごい高い要求のように感じるかもしれないですけど、実は別にそうではなくて、
そもそも組織っていうものを変えるのに、
オーソリティっていうのは別に本質的に重要なものではないっていうのが最近思っていることで、
社長が、我々は宇宙を目指す、みたいなことを言ったとしますと、
架空の会社の社長が、我々は宇宙を目指す、絶対に月に行くんだ、
月に行ける、月に行くロボットでNASAよりも素晴らしいものを作るんだ、みたいなことを言ったとしますと、
その社員が、社長はまたああ言ってるよって思っている限りは、
その組織は結局一丸にならないんですよね。
つまり社長ができる行動っていうのは確かに結構インパクトは大きいですと。
なんだけど、社長ができる行動だけでは、実は組織って一丸になったりとか、
あるいはそれこそ心理的安全な組織を作れって言ったって作れないんですよ。
オーソリティっていうのは、もう社長っていうのは特に創業者とかだったら絶対的なオーソリティがあって、
その絶対的なオーソリティでもって、まあそれはうちの会社的にNOだってその人が言ったらNOなわけですよ。
っていう超強力な権限があるにもかかわらず、実は組織をより良くするっていうことに関しては、
結構想像するよりも無力だと思うんですね。
同じように、社長でさえ無力なんで、マネージャーでも無力なんですよ。
結局、やりたいって思った人がやるしかないんです。
で、やりたいって思った人がやれば変わるかっていうと、まあそれはわからんす。
ぶっちゃけわかんないですけど。
やっぱその、やりたいって思ってやる、行動する、実際に手を動かす、足を動かす、口を動かす、何を動かすかわかんないけど、
そういう行動をとれる人がやっぱり、本当にチームのことを思って、あるいは組織のことを思っている人だし、
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そういう行動をとれる人でありたいなと。
常々思っています。
そんな感じかな。
たまにはちょっと真面目な話もしようかなと思って、心理的安全性の話をしました。
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