資本力と調達設計の重要性
結論、なんでこの会社は勝てた、みたいなところを、ポイントは4つあるかなと思ってまして、
支払いを後ろ倒しにしながら、その資金を大規模なTVシステムに再投資する。チープによっちゃうと逆算思考みたいなところを、小売店とか店舗さん側の水にうまくはまったんですね。
全世界ですからね、5万箇所、圧倒的な設置スピードを実現した。人類が最も活発な場所、コンビニ大手3社ですとか、JR、メトロ、空港、郵便局、
記事でも言ってますけども、オセロの良すぎと。そこを言ってあったら、まあ勝てないですからね。高密度な設置とラウンダーによる地道なバッテリー補充、日本の消費者のニーズに刺さったんじゃないかなと思ってます。
真似して学べ、スタートアップビジネス研究室。なんでこの会社が勝てているのか。第1本目は株式会社インフォリッジさん、チャージスポットという名前、サービス名で言った方がわかりやすいかなと思いますが、
短期間で市場を圧倒したと。 この2、3年で1.5万箇所も増えてる。 2024年に売り上げ100億円達成と。 2年とかでこの規模で伸びることないですよね。
結論、なんでこの会社は勝てたみたいなところを整理していくとどんな感じの要素分解になっていくんでしたっけ。 ポイントは4つあるかなと思ってまして、資本力とあとはスポットの調達設計、
そしてスピード設置戦略、あと聞き慣れないかもしれないんですけどもプライムロケーション戦略。 プライムロケーション戦略。 最後に日本的ニーズへの適合。そんなところの4つで私は分析をしてます。
最初の要因の資本力と調達設計と先ほど申したんですけども、勝てた最大の理由っていうのはこの創業初期のファイナンス戦略にあると考えています。
先ほどご説明もあったところですね。 そうですね。驚くべきは初期の調達でスポットの企画開発会社っていうのを買収したっていう点です。
これによって他社が苦しむハードウェア、スタンドですね、の供給ボトルネックっていうのを解消してスタッダッシュに成功しました。
分かってたんですね。 分かってましたね。 最初からもうそれがスピード感を持ってやるための変数のボトルネックを最初に潰しに行くっていう。
そうですね。ゼロからそういう製造会社と手を組んだりとか、自分たちでそういうふうに企画開発をしたりとかするのではなくてM&Aっていうところで、初期でM&A。
しかもそれがシリーズAの時にやり切ってBに続いていくってことですね。 そうですね。Bに続いていくと。
で、続くシリーズBではその資金をスポットの全国展開とマーケティング、つまりPRに一気に投下します。
さらに巧みだったのがセール&リースバックというスキームですと。 セール&リースバック。なんすか?
チャンスポットのスタンドっていうものに担保価値があることって生じたこと。それなりにレンタルがされるってことがわかった時にそのスタンドに担保価値があると。
要は価値があるっていうことですね。全く価値のないスタンドではないよと。 まあお金をちゃんと埋めるよってことですね。
キャッシュフローを生むそういった価値があるってことに着目して、それをリース会社に売却して即座にキャッシュ化。
それで今度は運転資金というか事業投資資金のキャッシュフローリスクみたいなものを潰す。
おっしゃる通りです。支払いを後ろ倒しにしながらその資金を大規模なテレビシステムに再投資する。
供給のボトルネックは潰しました。で、爆増すると次のリスクになってくるのはおそらく運転資金と踏み込む事業投資のところ。
それは一定数の、要はこのチャージスポット置いたら利回りが出るよということさえ証明が終わればリース商品化できるはずで、
お金のリスクが潰れた、そしたらドコンドコするの大量にユーザー来て構わないから広告投資するっていう。
でもそれがまさに資本力と調達設計というところが一つの勝利要因という感じなんですね。
そうですね。この一連の資金繰りっていうところが他社を寄せ付けない圧倒的なスケールっていうのを実現していると。
それぞれの企業家さんもご自身たちの事業の特性とか特徴を改めて理解をしていただければ、同じような。
要は僕たちの場合はこういうような調達設計した方がいいし、将来的にはこれがボトルネックになるからシリーズでのタイミングでさっきの供給がこれを潰しておこうとか、
一言で言ってチープに言っちゃうと逆算思考みたいなところをちゃんとつけて、これを一つの参考事例にしてマネしていただくとすごく、
ちょっとあまりにも綺麗すぎますけど。
あとで解説するからこうなったのかもしれないですけど。
いやでもにしても綺麗だと思いますけどね。
ですよね。逆算思考で見てた時に意外とこのラウンドでは調達しなくてもいいとか、このラウンドはそれこそダイリューションをかなりしてもいいから調達すべきだっていうこのポイントというか。
確かに。 どこがやらないといけないのかってわかるかもしれないですよね。
いや間違いないですね。
スピード設置戦略の成功
2点目の勝利要因だと思いますけど、2点目はいかがでしょう。
二つ目がですね、スピード設置戦略と話しましたけども。
なんでこれほどの短期間で設置を拡大できたのか。
一つにコンビニ戦略っていうのがあるのかなと思って。
コンビニ戦略。
コンビニ戦略。ファミリーマート、ローソン、セブンイレブンですね。
2010年代後半、コンビニの店舗っていうのは大手3社で全校で5万店。言ってみれば飽和状態になって。
どこにでもありますからね。
思い出もあります。横並びとすら。
間違いない間違いない。
業界は量から質への競争結果の真っ只中にあったと。
確かに。セブンイレブンとかセブンプレミアムでどんどんクオリティのベースアップし続けてる感じすらしますからね。
そうですね。商品とかそういったところもかなりこだわりがある。
PBだとかナチュラルローソンとか別の店舗展開だとかありましたけども。
チャージスポットっていうのは台を置くことで来店同期。
コンビニへの来店同期と滞在時間の向上につながるっていうところを訴求して3つの3大コンビニへの導入っていうのを次々と決めていきました。
強い。
強いですよね。
これも明確に先方のニーズを理解してるからこそのご提案。
営業企画な感じもしますし。
しかもそれで実際にちゃんときれいに導入されていって。
しかもさっきの話は郵便局すら抑えてれば郵便局とコンビニに置いてあるやん。
大丈夫じゃないですか。
思いますよね。
さらに2つ目にコロナ禍戦略なんですけども。
人流が止まって本来ならチャージスポットにとっては逆風のはずなんですよね。
しかしなんとかしてお客さんに足を運んでほしいっていう施設側、店舗側、もしくは空港側、地下鉄側。
そういったニーズが爆発してたのも事実です。
来店同期をとにかく増やす施策を何がどうしてもやらないといけない小売店とか店舗さん側のニーズにうまくはまったんですね。
おっしゃる通りです。むしろメトロですとか羽田空港、ディズニーランドいった大型施設への導入が一気に加速したと。
この2つの背景が彼らの2018年サービス展開からIPOまで4年強で全世界ですからね5万箇所。
圧倒的な設置スピードを実現したと。
なるほど。今の話はわりとシンプルでわかりやすいところですけど。
さっきの勝利要因の3つ目かな。なかなか聞き馴染みのないようなフレーズもありましたけど次はどんな感じでしたっけ。
プライムロケーション戦略の効果
そうですね。プライムロケーション戦略と話はしましたけども。
プライムロケーション。
何ですかって。
間違いない。
彼らはよくプレスでも記事でも言ってますけどもオセロの四隅と呼んでましたと。
何ですかっていうところなんですけどもシンプルに言うと人類が最も活発な場所ですね。
僕も何回か繰り返してますけどもコンビニ大手3社ですとかJRメトロ空港郵便局こんなところですね。
そこ置いてあったらまあ勝てないですからね。
そうですね。
後出しじゃんけんでしようとは思わないですね。
無理ですよね。
無理っす。だからまさにオセロの四隅ってそういうことですよね。
おっしゃる通りです。
先に取られてしまったらゲームの構造上勝ち得ない。
はい。
だからオセロの四隅をちゃんと自分の色で抑えとか抑えちゃえばまあ要はいいっていう話だと思いますけど。
だってそこ抑えられててどんなにじゃあ後からお金集められたとしても後出しじゃんけんじゃ勝てないですもんね。
オセロの真ん中でちょろちょろひっくり返しても。
最終的に全部取られちゃいますからね。
そうです。
この戦略の肝っていうのは設置自体が最強のマーケティングになるという点ですね。
なるほど。
人取りの多い場所に置くことで僕たちも目にしますと。
冒頭で2人で話しましたけども旧民ユーザーの掘り起こしですとか新規ユーザーの認知獲得っていうところに絶大な効果を発揮しますと。
確かに。ユーザー獲得っていう観点でもレバレッジが効き始めるっていう。
置くことが。
はあ。
皆さん見ますしね。
確かに確かに。なんか水色のなんかあれみたいな感じで多分思ってる人いますよね。
それが2018年から2024年にかけて皆さんの意識がそんな風になったっていうところですかね。
なるほど。
聞き馴染みがないものからあの青いやつコンビニ局に買える。
そこをやっぱり取り切って取り切るところまでスピードがもっとやったっていうのが松蔭のやっぱり大きい一つって感じなんですかね。
そうですね。加えてですね調達資金で先にテレビCMの放映日を決めてスタンド設置のデッドラインを設定したと。
設置の営業とPRの広告展同時並行で進めて従業員の指揮を高めながら国内シェア80%超という地位を築き上げたと。
そんなところもあるのかなーって気はしますね。
なるほど。最後の勝利要因でどんなところでしょう。
日本的ニーズへの適合
最後の勝利要因はですね日本的に全適合と。言葉も難しいですけどはみ砕いて話しますと。
当時始めた初期ですけども私立大学という狭い場所の初期検証で既に需要が供給を圧倒するってことを確認しました。
いいですね。需要が供給を圧倒したな。
実際に当時のアップルストアアプリのレビューを見てもですね評価はめちゃくちゃ低くてですね。
1.5とかして大丈夫かな使わないのかなって思ったんですけどよくよく調べてレビューを読んでみると近くに借りたいのに借りれない。
早く返したいのに返せない。もっと設置してくれって。
超使いたいからもっと広げろよぐらいのテンションのレビューなんですね。
要望ですね。
1.5
不満です。
それと日本的ニーズの適応はまたちょっと違う観点なんですね。
そうですね。やっぱりどういう場面で日本人が使うとかユーザーが使うかというとバッテリー切れですとかバッテリー忘れという課題。
答えるためには一度買えばずっと充電の持ちがいい高性能バッテリーじゃなくて設置流動で借りたいときに借りられて移動経路で返せる利便性が肝だと。
高密度な設置とラウンダーによる地道なバッテリー補充っていうこの細やかな運用体制特にラウンダーによる地道なバッテリーですね。
人が全部5台なら5台埋まらないようにしてるとかゼロにならないようにしてるとか補充してるとかバランスを考えて設置してるので設置というかバッテリー補充したりしてるのでこういった細やかな運用体制っていうのは日本の消費者のニーズに刺さったんじゃないかなと思ってます。
ここも仮にタイムマシンモデルとかで事業やられる人って当然当たり前の話ではありますけど例えばアメリカからタイムマシンでやりますとか中華圏アジアからやりますという時も地理条件も違えば民族も違うし文化発展のステップも違う。
コンビニエンスストアがあるないだとかATMがこんなにあるないだとかだからアフリカではこういうタイムマシンのサービスが成長するけど日本では違うよねみたいな話とかよくあると思うんですけど。
やっぱ改めてその上でこの日本的なところへのニーズに適合っていうのは特にタイムマシン系をやられる方にとってはとっても重要な勝利要素の一つというかちゃんとやっぱ研究しがいがあるテーマなのかなというのをお話を伺っててもすごく感じました。
タイムマシン系の考察
おっしゃる通りですねタイムマシン系っていうところをよりちょっと深く掘り下げていきたいんですけども。
たぶんここまでの段階で一通りチャージスポットさんとかインフリッチのケーススタディは終えられたかなと思うのでまさに今水澤さんに言っていただいた通りもうちょっとその企業家の方からしてもイメージがしやすいようにチャージスポットの例があった上で他の類型のビジネスだと今の勝利要素とかってどういうふうに参考にできそうなんだけどちょっとなんか他社の事例も含めてちょっとディスカッションしていければって感じですかね。
水澤 そうですねインフリッチは中国香港のサービスを日本へ輸入したタイムマシン系を実践したわけですけどもそもそもタイムマシン系ってなんだっけっていうところから入ると1990年代にソフトバンクの孫さんが名前をつけて概念が一気に広まったと言われてます。
ヤフービービーADSLのモデムを無料開放するとか配布するとかああいうタイプもそうですしクラウドファンディングといった概念もそうですしあと古くはコンビニエンスストアですねセブンイレブンっていうブランド。
そういうことかこういうタイムマシン系とくくりひとくりにされるんですけども全てうまくいくかというかそうでもなくて両国の情報拡散が前提でただ現在ってインターネットですとかSNSの普及で世界中の情報に個人がアクセスしやすくなっている。
過去にあったような情報拡散が縮小されてるんでまだ知られてない日本で有望な事業モデルを見つけるっていうのは困難とも言われてます。
ただ米国サービスを輸入するってよりも今回の中国サービス輸入つまり中国のタイムマシン系の方がうまくいくって話もあって中国と日本だとこの距離的には極めて近くても心理的には遠さが見られる。
文化ですとか政治的失踪ですねこの点に目をつけて東アジア地域のこの心理的な情報拡散を利用して同地域をモファントするような経営手法を用いることで日本企業の成長につなげられる。
統計的な研究もあったりするみたいですね。
なるほど。そうなると結構チャージスポットさんだけじゃなくていくつか日本のスタートアップでも視聴者の皆さんとかエンドユーザーの皆さんは日本のスタートアップだと思っている会社でも結構同じパターンの方のところいるんだろうなと思いますけど。
そうですね。
パッと思いつくのはやっぱり電動キックボード。日本だったら多分一番広がってるのはループさん。
そうですね。
これも水色ではないですけどエメラルドグリーン的なカラーの電動キックボードさーっとそこらへんの道走ってるのを見かける人もまあまあだいぶ多くなってきてるんじゃないかなと思いますけど。
よく見かけますよね。
そうですよね。ループさんも同じ方の方々ですかね。
客的同じ方と私は解釈していてチャージスポットと同じ物理的な拠点、つまりポートっていうところの密度で勝負したスタートアップなのかなと思っています。
確かに。
彼らが解決したのは電車ですとかバスではカバーしきれないラストワンマイルの移動方法。
ありますね。
ありますよね。その解決策としてスライド左のマップが示す通り圧倒的なポート数による利便性を追求したこと。
そしてこの物量作戦を支えたのが法改正のタイミングを捉えた事業参入と累計127億円もの大型調達。
結局これ系の方は最初に主本、まあまあ前提成功事例もベンチマークもあるからこそ戦略が割とシンプルで、
あとはじゃあもうちゃんとお金を集める、集め切ることっていうのもまあ結局めっちゃ重要なんですね。
そうですね。海外の同業の成功要因すでに上がってきてるところ、ループだったらバードとかっていう感じですかね。
そういったところ伸びてるところの分析をして、あとはそのビジネスの肝を捉えたら、あとは資本力だとか。
じゃあもしかしたらループさんもまだ未上場な会社さんかなと思いますけど、もしかしたらガッツリ今も赤字を、全然知らないんであれですけど赤字を掘ってて、
上場もしされて決算が出てくるとインフォリティさんのように、突然一定の売り上げラインを超え始めると、もう金の鳴る気状態みたいな。
さる通りですね。
唸るように利益が出始めるみたいな、本当にだから社会インフラになるとどうこうっていうところのモデルとしてはやっぱループさんめっちゃ分かりやすいですね。
そうですね。
整理すると学びというか、要素でいうとどんなところが整理できる感じですかね。
そうですね、こうした類似のビジネスモデルから事業の取り入れ強みですとか、今回の学びをちょっと振り返りたいんですけども、まずは一つ目、スピードと先行投資によるネットワーク効果の構築っていうところなんですけども、
このビジネスはないや拠点が多ければ多いほど利便性が向上して、さらにユーザーが増えて設置場所も増えるといったネットワーク効果が働いて先行者優位のビジネスになります。
インフォリチですとかチョコザップループは100億規模の先行投資を行って赤字を許容しながら圧倒的なスピードで設置台数を増やして他社が追いつけない、ひっくり返す必要がないぐらいの参入障壁を築いたと言えますと。
ここから我々が得るべき学びっていうのはネットワーク効果が効く、特に物理アセット型事業では中途半端な投資っていうのは全く無意味。
確かに。行き着かないですからね。
行き着かない。
引き分岐するところに行き着かないっていう中途半端じゃ。
撤退せざるを得ない。
いやそうっすね。
数年後の黒字とかを見据えて新規事業もしくはスタートアップを始めるはずなので、市場の勝者が勝つ人が決まる前に大胆な資本を投下して一気にシェアを取り切るスピード。
話としては分かりますけど、こういうスタートアップ類型のところがあったとして、ループさんでいうとアンリーさんなんかが創業期からずっと投資をされてるイメージもありますけど、
シードラウンド創業期で仮に僕らが似たような、また違った早く事業投資した方がいいアセット系の人が来たとして、ロジックは分かると。
はいはい。
ロジックはそうですよねみたいな、チャージスポットみたいな感じですよねみたいな。
で?っていうその、やりきれるんでしたっけみたいな話とか、いやそもそもこの企業家さんがまだしかも創業期だったりするとお金集められる概然性とかって存在しないじゃないですか。
そうですね。
かといってそこにちゃんとリスクテイクして見極めて投資される方々の難しさもあると思いますし、やっぱりロジックだけではなかなか言って言うはやすし行うはかたしかな。
まさにそれを地で行くような事業体なのかなっていうのはやっぱり今話聞いてると思いますね。
ベンチャーキャピタルであればやっぱりリスクとリターン考えて、ファイナーシャルリターン求めて投資するとなったら、初期で5億とか10億のラウンドのリード取るって難しいですからね。
後半になったらめちゃめちゃ入れやすくなるのは構造上よく分かるんですけど、
そうですねそうですね。
初っ端の方のリスクが高すぎてよくわかんないですよね。リスクリターンのバランスがちょっとアンバランスになっている説はなくはない気しますね。
同業の成功体験を持っている企業家じゃないとやっぱり投資できないんじゃないかな。
それはそう思いますね。
他の観点はいかがでしょう。
次にですね大胆なアライアンスとファイナンス戦略ってところなんですけども、
提携先との利害関係の理解
GSですとか日本郵政グループのような大手からの調達っていうのは信用付与につながって、あとは郵便局との事業連携など更なるアライアンスを呼び込みました。
またコロナもあってコンビニ各社が来店同期を求めていったタイミングを逃さず、ウィンウィンの提携を進めましたと。
ここから学べることは自社の利益だけじゃなくて、提携先が何を求めているかを理解して相手の課題を解決する形で提案するっていうことが大型提携を実現する道と言えるでしょう。
間違いない。なかなかここまでわかりやすくはないかもしれないですけど、会社で近しいところだともしかしたらチームのメンバーでタンゲさんって新しいメンバーの方が、もともとセーフィーさんっていう防犯カメラの
IoTサースの会社で長くお勤めだったんですが、あそこまでは物が絡むし、防犯カメラも一回つけたらなかなか他の活躍でブレースしにくいし、
同じような話がこのアライアンスと、でしかもあそこもVCファンド一社もセーフィーさんは入れずに、CVCの方々とか事業会社からのお見、一社の中グローバルブレインさんがウラッカーをやってる、2人組合ファンドは一社入ってたみたいですけど、
でも要は事業会社さんなんで、そういうまさに彼らからしてもさっきのオセロの四隅みたいな表現もそうですけど、資本パートナーも含めてこういうオセロの四隅で、
利害関係を整えてパートナーを巻き込んでいくっていうのは、なんだかんだ実は紐解いてみると他のスタートアップで成功事例も色々ありそうだなぁとは思いますね。
比較的応用が効くかもしれないですよね。
思います思います。これ見ていただいている企業家の方の中にもこの観点を見据えながら、いろんな今で言うとCVC増えてるじゃないですか。
増えてます。
いろんな窓口の方がいてシリーズABじゃないとなかなか資本は結べないという方がいらっしゃいますけど、
彼らの利害関係をちゃんとインフリッチさん等のように想像しながら提案して業務提携とかして、結果大きな資本も巻き込んでいくっていうのはすごく学びになる話だったんじゃないかなと思いますね。
今回は全体感そんな感じですかね。
そうですね。資本事業の概要ですとか業績推移、資本戦略、こういった市場における価値筋とか取り入れるべき優位性などを見ていきました。
本当に冒頭にも話しましたけども、既にスタートアップ経営されている企業家さんですとか、もしくはこれからスタートアップを起業しようとしている企業家予備業の方、支援者にとって参考になれば嬉しいかなと思っています。
ありがとうございます。今回冒頭でも三田さんにも言いましたけど、第一弾の真似して学べスタートアップビジネス研究室としての発信なんですけれども、お話聞いてみていただくとよくわかると思うんですが、
三田さんにも前準備のお時間はいろいろ、それをXで呟く時間があるやなしな中で改めてお時間いただきましてありがとうございます。皆さんもぜひ今日の学びの動向とか、いいねボタンでもいいですし、コメント欄でも構わないので反応が見えると僕らとしてもこのシリーズ続けていくべきなんだっけってところがとてもわかりやすいかなと思っておりますので、
資本戦略と市場の優位性
チャージスポーツさんみたいに1.5でレビュークソみたいな感じだとちょっとそれはそれでちょっと嫌なんですけど、ぜひポジでもネガでもご意見はいただければなと思っております。それでは改めて三田さん今回もありがとうございました。
三田さんも次回のお見逃しのないようにチャンネル登録をしてお待ちください。それでは次回もお会いしましょう。さよなら。
