田口慎吾とナレッジワークの事業
Product AI Talks。この番組は、ITスタートアップで事業づくり、プロダクトづくりに取り組まれている経営層の方をゲストにお招きし、
昨今のAIタイトルも踏まえた、AI時代のプロダクト戦略を深掘りする番組です。
番組へのご意見・ご感想は、Xでハッシュタグ、PA Underbar Talksをつけてお寄せください。
今回は、エンタープライズセールスをテーマに、ナレッジワークCROの田口慎吾さんをお迎えしました。
AIの時代、B2Bの主戦場はエンタープライズへと移りつつあります。では、売り方と組織はどう変わるのか。
フォーカスで事業を牽引した田口さんが、ナレッジワークで最初に取り組んだのは、20社への顧客インタビューでした。
そこから始まるターゲットの絞り込み、分業の原則を保ちながらリソース配分を変える営業体制、
そして採用で必ず行うアセスメントの方法まで、再現性のあるレベニューづくりを田口さんご自身の実践から伺いました。
ホスターはタクシーグローブスキャピタルパートナーズ、プリンシパルの工藤真由。コメンテーターはデルタXファンド代表パートナーの山崎陽平さんです。
本日はナレッジワークCRO、田口慎吾さんにお越しいただきました。田口さんよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今、田口さんはナレッジワークのCROというところをやられている中ですが、まず簡単にナレッジワークの事業紹介及び田口さんの自己紹介の方をお願いしてもよろしいでしょうか。
はい、皆さんはじめまして。ナレッジワークのチーフレベニューオフィサーの田口と申します。
ナレッジワークという会社は、イネーブルメントというテーマで、いわゆる人ができなかったことができるようになるっていうようなことをミッションに掲げて、2022年に創業した会社です。
今はその中でもセールスっていう領域で、人と仕事と技術っていうものに向き合って、営業担当者が機能できなかったことが今日できるようになるみたいな、そういったことを支援している会社でございます。
具体のところは、特に大手企業に特化して、AIプロダクトやAIエージェント構築っていうのを提供している会社になっていて、その前はユーザーベースという会社で、セールスとかマーケティングを支援するようなクラウドサービスのフォーカスというクラウドサービスの創業メンバーの一人としてジョインして、そこのCROや事業CEOになってきたというような感じですかね。
今日はよろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
20社の顧客インタビューで顧客戦略を磨く
以前出されていた記事とかでは、フォーカス主体は2年でARR10億円といったかなりの成長を牽引されたのかなと思っているんですけれど、この辺り当時からの工夫だったりだとか、今ナレッジワークに改めて移ってどんなことをされているのか、みたいなところからまずはいかがでしょうか。
そうですね。当時はABMといわれるアカウントベースマーケティングという最先端のB2Bのマーケティングの手法を用いて、自社でも実践していましたし、お客様にもそのメソッドを使って事業成長をご支援してきたという形がありました。
ナレッジワークに僕は2年前に入社しているんですけども、結構一つのチャレンジだったんですよ。このアカウントベースマーケティングっていうものを使ってフォーカスという事業をグロスさせることが一定できて、それをお客様にそのままご支援するって感じだったんですけども、それをリードしていた自分がナレッジワークという会社に入って同じようなことを自分でできるのかっていうのが結構チャレンジだったんですよね。
これがもしできたら結構再現性あるなというふうに思っていて、いいチャレンジをしようというふうに思ってやってみたんですけども、一定それは再現性ある形でビジネスとグロスにはつなげられたこの1,2年だったかなというふうには振り返ってますね。
まず改めですけど、振り返っていただいて、ナレッジワークに入った時に何が一番違うなと感じたとか、お話いただける範囲でどのあたりに田口さんとしては課題が見えて、そこをどういうふうに実践していったのか、そのあたりからいかがでしょうか。
田口 そうですね。まずナレッジワークという会社は、僕2年前にジョインしてるんですけども、当時からエンタープライズ、いわゆる大手企業にフォーカスするっていう戦略を取っていたんですよ。で、もちろんそこでは成長していたんですけれども、中に入ってまず最初に感じたのは、大枠ではそうなんですけども、細かいところとかが仕切れてないっていうふうに感じたんですよね。
田口 で、このアカウントベースマーケティングって簡単に言うと、どの顧客にセグメントを切って、どういう価値を届けていくかっていうのをマーケティングからセールスからプロダクトが一体となって、ゴートゥーマーケットを仕掛けていきましょうみたいなメソッドなんですけども、なんかこう大手企業にフォーカスしてるって言ってるんだけれども、ちょっと中堅規模のお客様からお問い合わせが来ると対応しちゃったりとかですね。
田口 まあわかるんですよ、めちゃくちゃ気持ちはわかるんですけども、実際そういうことがあったりとか、その大手顧客の切り方が従業員数1000名以上だけみたいな。でも本当は僕らが提供できる価値って従業員規模1000名以上の中でも特定の領域だったりするわけなんですよ、実際は。
そこをしっかり業界とか規模だけじゃなくて、顧客のニーズとか、その顧客のカルチャーというかビジネスモデルだったり、その顧客の相性というか持ってる特性みたいなものをしっかり言語化してターゲットを絞り込むっていうことからかなり始めて、それを一回ロックした上でマーケティングとかセールスとかプロダクト開発っていうところを共通言語化していったってことを結構具体的にやったんですよね。
その後にすごい面白いなと思って、もし可能な範囲でお伝えいただける範囲で、実際どういうふうにその顧客のニーズとかを特定しに行ったのかとか、区切っていったのかとか、そのあたりいかがですか。
僕は顧客インタビューというものを大事にしていて、顧客基点の経営とか顧客点マーケティングとかを謳っている西口さんという方が、当時、前職では僕は結構アドバイザリーに入ってもらって、すごいたくさんのことを教えてもらったり、あのフィードバックもらってたんですけども、なんかその西口さんが、前職から僕は同じやり方をしていて、西口さんと僕がアドバイザリーセッションしてたときに、僕今でも覚えてるんですよ。
11月だったんですけど、11月の1週目に西口さんが、「田口さんって最近お客さんと会ってますか?」って言われたんですよ。で、それは要は西口さんに僕はいろんなビジネスの相談だったり、こういうことをやろうと思ってますって話したときに、そう問われたんですね。で、めっちゃズキッて刺さったんですよ。で、なんでかっていうと、マジでお客さんに会ってなかったんですよ。僕当時事業CEOだったんですけども、とにかく採用だって言ってて、朝から晩までずっと面接をやってたんですよね。
で、「いや、西口さんマジで俺お客さんに会ってないっす。」みたいな。「いや、それ田口さん良くないよ。会った方がいいから。」って言って、「わかりました。」って言って、2ヶ月の、その11月、12月、この2ヶ月間で僕20社にインタビューして、しっかり顧客に会いますって言って、1社1時間のインタビューを20社やったんですよ。そうすると、めっちゃ面白いインサイトが出てきたんですね。
で、それを1月にそこで出たインサイトを、こういうような戦略に変えていきたいと思いますってことを言って、で、それに合わせてプロダクト開発の優先度がガラッと変わって、新しいGoToマーケットをやると、すごい伸びたっていう現体験があったんですよ。これは僕は結構再現性あると思ったんで、ナレッジワークに入って、まずやったことは顧客インタビューやって、1社1時間の、もう全く同じパターンです。
1社1時間の顧客インタビューを20社やって、で、僕結構この20社っていうのがマジックナンバーだと思ってて、10社やると仮説が生まれてくるんですよ。多分僕らのお客様ってこういう価値を買ってくれてるんだなっていうのが、仮説が生まれていって、残り10社は結構もうなんか修練させていく作業になってて、実際は。もう20社やると核心に変わるって感じなんですよね。
で、これ僕なんかこの20社をやるっていうN1インタビューをもうなんか3回も4回もやってるんで、同じだなーっていつも思ってるんですよ。最初10社はすごいいろんなこといろんな範囲でいろんなこと聞きまくるんですけど、残りの10社は結構もう聞いたことあるような内容がどんどんいつも返ってくるんで、なんか割とライトに終わって修練していくみたいな感じなんですよ。
で、今回はそれでナレッジワークに入ってそういったことをやると、3つか4つぐらいでしたかね。確か当時は。3つか4つぐらいのどういう顧客層に対してどんな便益が届いてるかっていうこの成立しているこの組み合わせが3つか4つぐらい見つかったんで、それをスライドに落として顧客戦略カルテっていうふうに呼んでたんですけど、マーケティングからセールスからプロダクトから全部その顧客戦略カルテをもとに議論していこうみたいなフォーマットを入社どれぐらいですかね。
3ヶ月ぐらいでやって、それによって当時ナレッジワークって200名ぐらいの会社だったんですけど、どの顧客にどんな価値を届けるためにこの開発をするとか、どの顧客にどんな価値が届いているからこういうマーケティングメッセージを打つとか、どの顧客にどんな価値が届いているからこの事例をセールスプロセスで話すとか、なんかそういった感じで結構変わっていったっていうのはかなり再現性あるんじゃないかなっていうふうに思いましたね。
伺いたいことがどんどん出てきちゃうんですけど、まず1個目がその顧客インタビューという時も何を問いに行くのかとか何を聞きに行くのかっていうのも、もしかしたらフェーズによっても違うのかもしれないですし、結構人によって差が出るところかなと思うんですけど、ここ一番意識してるとかそういうものってありますか。
そうですね、なんか僕は聞きたいことリストをバッと作るっていうことって僕ほぼやらなくて、顧客になり変わるっていう感じなんですよ。なんで例えば始めはどういうスタートするかというと、あの今日ありがとうございますみたいな感じであって、昨日のカレンダーちょっと見てくださいって言って、朝から晩までどういう動きをしているのかっていうのを僕知りたいんですよって。
例えば朝出社したらまずリモートですか出社ですかから始まり、パソコンを開いてから何を立ち上げるんですかとシステムとして。あんまりナレッジワークだけのことじゃなくて、その人の業務を軸にずっと聞きまくるって感じですね。そうするとナレッジワークが出てくるんですよ、どっかこっかで。
その時になんでそれ使ったんですかとか、なんでそれナレッジワークがなかったらどういうことをやってたんですかとか、これ今なくなったら何代替されるんですかとか、なんでそれ使ってくれてるんですか、別に誰から使いなさいって言われてるわけじゃなくて、なんでそれ進んで使ってるんですかみたいなところをかなり深く掘っていくって感じですね。
なるほどな、そういう風にしていくことによってはこういうところに価値が出てくるんだみたいなものの仮説が実験ぐらいやっていくと、さっきに4グループっておっしゃってましたけれど、4つぐらいこう見えてきたとそういう形だったんですね。
そうですね、本当に結構バラバラなんですよ。例えばナレッジワークって当時僕2年前にいたときは、セールスナレッジをデータベース化して簡単に見つけることができますよみたいなサービスだったんですけども、究極的には資料が見つかるみたいな感じなんですけども、それぞれのセグメントを聞いていくと別の観点が出てきて、例えばある消費材メーカーのお客さんとかだと本部が作っている営業資料みたいなのがあるわけなんですよ、キャンペーン紹介資料みたいなやつが。
それを全国の営業担当に使わせたいっていうニーズなんですよ。このニーズと営業担当が資料を発見しやすくなるっていうニーズってちょっと違うじゃないですか。っていうのがひとまとめになってたんですけども、それを分解していくって感じですね。
この今言った消費材メーカーのようなニーズを持っているお客様を、例えばプロダクトマーケティング強化っていうラベリングをつけて、プロダクトマーケティング強化っていうこのニーズに対してはこういう開発が必要だとか、こういうセールスプロセスが刺さりやすいとか、こういう顧客が類似のニーズを持っているだろうみたいな感じでセグメントを切って、そこに対してゴートマーケットを仕掛けるみたいな感じでしたね。
だから全然その業界とかじゃないんですね。やっぱりそのプロダクトマーケティング強化のラベリングも含めて。
まさにそうですね。もちろん大枠でそういったニーズがある業界とか業態とか特徴を持っている企業ってどこかっていうフラグはつくんですけども、そこから絞り込んでいくんですけども、一律的な業界っていう感じではないですね。
面白いです。
THE MODELの原則とAI時代の営業組織
抽象化したご質問をちょっと違う切り口としてさせていただくと、これまでってスタートアップ界隈に関わってB2Bの事業やってると、ザモデル型のいろんな機能が分けた営業組織を作っていくっていうのがほぼ基礎的な概念としてはもうみんな頭の中に入ってて、
ただこのAIの時代になった時に結構主戦場がエンタープライズ向けのセールスになってきている小さい会社でもっていう時に、なんかこうどういうふうにそこから脱却していくか、エンプラ向けのセールスというものの型とかはどういうものであるべきなのかって、型が冴えてないしあまりこう学べる教材もないんで、みんなちょっと理解しきれてないから、
まあとりあえず社長が言って一生懸命やりますって言って、案件取ってきてるみたいな感じであったんですけど、なんかこのザモデルからの変化あれば逆にあの基礎は一緒だよとか、たくじさんなりのこの抽象化した見方ってなんか是非伺いたいなと思うんですが、いかがでしょうか。
そうですね、僕はなんか基礎的な考えは同じだと思っていて、いわゆる分業っていうのは、もともとは一人の営業担当が全部やってたことをスケールさせやすくするとか、ボトルネックを発見しやすくするとかって言ってどんどん分業化をしていったってだけの話だと思うんですね。
なので原則がそれなのであまり変わりはしないなと思っています。ただ、どこにどれだけのリソースを投下するかとか、どこにケーパビリティを強くするかみたいなのはエンタープライズの主戦場に変わるとか、今だとAIをメインとしたビジネスモデルに変革していく中ではかなり大きく変わっていく必要があるなーっていうふうに思っていますね。
例えば僕がジョインしたときの営業体制っていうところと今を比較すると、僕が当時ジョインしたときはシングルのプロダクト、いわゆるサースプロダクトを売ってた会社でしたと。で、そこからマルチのサースプロダクトを売っている会社になった後に、今だとXコンサルティングとかAIプロダクト、もちろんマルチプロダクトで、かつそこにAIエージェントを作って、それの稼働によってレベニューを生んでいくみたいな、かなり変わっていってるんですよ、業態が。
ビジネスモデルが。だとすると、それに習った形で体制も変えていかなきゃいけなくて、例えば初期のそのシングルプロダクトだけ売ってた場合だと、やっぱりマーケティングとかインサイドセールスに結構人がいて、セールスも人がいて、みたいな感じだったんですけど、だいたい同じぐらいの比率で、僕がジョインしたときは入ってたんですけども、今はマーケティングとかインサイドセールスはかなりスモールにしていって、営業の中でも結構役割を分けていて、アカウント営業って言われてる、アカウントを担当している営業とプロダクトを担当している営業とか、
あとはセールスエンジニアって呼んでるんですけども、結局なんかAI時代になっていくと、みんな言ってることってほとんど同じこと言ってるんですよ、みんな。営業する側からすると。なんですけども、何でじゃあ差別化するかというと、具体的に動いているデモとか、具体的に動いているAIエージェントとか、そういうところが結構必要になるので、それをサポートするような人たちをケーパービリティとして厚く持つとかっていう感じで、どんどん遷移していってるって感じですが、要は営業を分業しているってことには変わらないって感じですかね。
はい、ありがとうございます。ちょうど先日の資金調達のプレスリリストでも書かれていた、そのセールス領域におけるバーティカルAIだよっておっしゃってる意味って、まさに縦に機能を取っていく、スタックを取っていくので、セールスの仕方自体も合わせて変わっていってる、そんな潮流なのかなと今お聞きして思いました。
もう一つ別の話で、これもぜひ聞きたいことだったんですが、いわゆる顧客ターゲットの定め方を考えるときに、ICPと呼ばれている超具体的な顧客のプロファイルをしっかり定めて、刺さるお客さんっていう像を明確に持とうっていうのがあると思って。
フォーカス次第でも2年間でARR10億円売ったときって、かなり具体的にICPをぐっと定められてたと思うんですね。それで成長スピードって作れるものだなと思ってるんですけど、一方でただ2、3年ぐらい超具体的なICPってある程度借り尽くしてしまうっていうのがよくある現象かなと思って、そうすると次のICP、次のICPって生み出していかなきゃいけないと思うんですけど、
なんかここまで長くセールスをやってきた中で、この論点って田口さんどうありますか?
顧客を広げず提供価値を積み上げる
田口 もうですね、いくつかパターンあるなと思っていて、例えばナレッジワークは今どういうポジションというか戦略を取ってるかっていうと、ターゲット顧客を絞って、その上にどんどんどんどん載せていくっていうパターンですね。
なのでターゲット自体を広げるというよりかは、そのターゲットに定めてニーズをちゃんと取って、そこに追加で価値を届けていくっていう戦略を取っています。一方でフォーカスの時とかは類似するようなターゲット企業って言ったらいいんですかね、みたいなところに広げていくために新しいソリューションを作って、ターゲット者数自体を増やしていくみたいなようなことをやってましたね。
なのでどっちもあるとは思いますが、結局今のもしかするとAIエージェントを作っていくとかいう文脈でエンタープライズに行くんであれば、かなりターゲットを絞ってその上に価値を載せていくっていう方が相性はいいんじゃないかなとは思いますけどね。
ありがとうございます。
プロダクト自体を作り変えていくべきなのか、または現実的にはまっているICPに対してどう展開していくか、みたいなことを例えばスタートアップから相談されたらなんて言います?
そうですね。完全に経営判断だと思うんですけども、今の時代で言うとミッドに落ちないように、エンタープライズに向けてしっかりビジネスを作っていくっていう方がいいんじゃないかなと思いますけどね。
結局どこまでやり切るかみたいな話だと思っていて、僕はターゲット顧客を最初に決めて、ターゲット顧客がどんな価値を求めているかっていうこの成立しているところを探すっていう作業だと思っていて、
まずはエンタープライズにターゲットを絞るのであれば、もうそこに絞った形でどういう価値がデリバリーできるのかみたいなことをやり尽くす方がいいんじゃないかなと思いますけどね。
僕のナレッジワークに入って最初いろいろな取り組みとかをやってた中で結構印象的だったなって思うのが1個あるんですよ。
それ何かっていうと普通にやってるとそうなる気持ちもわかるなーって感じなんですけども、当時さっき言った通りエンタープライズが僕らのターゲットですとやってたんですけども、
過去はそうではなくてスタートアップのお客様にも使ってもらってたんですよね。今も使ってもらっていてその大切に僕らはそのお客様に対しても価値をデリバリーしてるんですけども、
で、うちですね週1回プロダクトシェアデーっていう1時間の全社ミーティングがあるんですよ。ナレッジワークにはあって、
それは簡単に言うとお客様の声とかをしっかり開発とかにレビニュー部門から届けていくみたいな、開発部門のその新機能とかをレビニューにちゃんと届けるみたいな、
こういうような全社で顧客価値についてしっかりシェアする会議なんですね。で、その時にエンタープライズフォーカスしてますって言ってるんですけども、そこで出てくるお客様の成功している声っていうのが結構スタートアップのユースケースの声がすごい多かったんですよ。
で、それなんでかっていうと僕その気持ちわかるんですけど、割と難易度が高いようなって言ったらいいかな、高度な使い方とかをしてるので結構紹介しがいがあるんですよね。
実際はすごいニッチでこんな使い方してますみたいな新しい機能をこういうふうに使ってくれましたみたいなのですごいなんかポジティブなんですけども、それをやっちゃうとターゲット顧客がどんどんずれていくんでそういうのも全部やめたいってことを結構言って、これからはターゲットにしているエンタープライズが喜んでいる声とか彼らが思っているネガティブな声とかそういうのだけにフォーカスしてシェアするようにしたいっていうようなことを言ってたりしたんですよ。
なんかこういうすっごい細かいところにさっきのそのターゲット顧客をどこまで絞り込んでどういうビジネスを作っていくかっていうなんかこの強度みたいなって出ると思っていて、そういうのは結構なんか見ます機会とかはあってもいいかもしれないなと思いますね。
その製品に対してのイノベーターとチャンピオン顧客っていうのはまあそこは違うという話と、テックを活用してどんどん新しいことをやってくれてるとそこにどうしてもサービス提供したくなってくるけれども、そうですねどういうお客さんに価値を提供したいのかっていう軸をしっかりと組織全体でピン止めをするということが重要っていう、分かりやすいエピソードだったなと。
いやー本当そう思います。はい。あとはあれかな、そのどんくらい絞るのかみたいな話もあって、僕なんか前職の時は確か500社ぐらいだったと思うんですよ、526っていう数字なんか覚えていて、526社にターゲットを絞ってたんですけども、今は慣れちゃうわけに僕2年前に入った時には310社ぐらいにターゲット企業を絞って、さらにそこから今絞って、このビジネスモデルが変わったりマーケットが変化している中でターゲットをどこまで絞り込むかとかいうのは結構経営判断として、
重要な論点かなーというふうに思いますね。で、決めたらやっぱなんか絞り切るみたいなのは大切。さっきみたいな中途半端にしない。中途半端にすると本当いろんな人が働いているので社内では。顧客って言ってもいろんな角度で見るので、どんどんどんどんずれた顧客層になっていくっていうのはよくあるなーっていうふうに思ってるんで、それをいかに製品と営業が一体となって揃い続けられるかっていうのは結構大事だなと思います。
でもなんとなく汎用プレイヤーに対しての戦い方っていうのはちょっと見えてきていて、フィナティキストさんとかまさにこの前話したやつがすごい勉強になって、ああいう感じでバーティカルに何かの領域で切って上から下まで取っていくみたいなことをやらないと多分勝てないと思うんですよね。
それが最近僕らの引き合いとして多いのは、いわゆるこの1年で結構景色変わったなと思っていて大手企業さんはいろんな部門があるんで、いろんなAIベンダーとかいろんなITコンサルとかいろんなプロダクトベンダーにそれぞれ発注してAIだ、AI投資だとかやってるんですけども、なんか出来上がったものを見てみると何にも繋がってないみたいな。結局現場からは使えないみたいな話ってめっちゃ多いんですよ。
で、一周回って僕らのところにお問い合わせが来て、要はITも理解してるし、AIのテクノロジーも理解してるし、セールスのこともわかってるっていうのってあんまりいないんですよ、世の中に。みたいなポジショニングでお問い合わせをもらったりするケースはすごく多いですし、これまでそのセールスのナレッジデータベースと商談のデータベースみたいなものを使ってもらってるお客さんが多いので、そういったところの神話性みたいなものも含めて結構お問い合わせ来るケースが多くなってきましたね。
アカウントマネージャー中心の組織連携
重要なのはビジネスモデルが変換してるとかターゲットが変わってるってことに対して営業の売り方だったり営業組織だったりを柔軟に合わせられるかっていうのが結構大事で、意外と過去完成のままいくってケースって多いんですけども、それを柔軟に組織戦略とか経営戦略にアラインして体制を再構築するとかいうのはかなりレベニューマネージメントする立場からすると重要な論点になってんだなっていうのはわかってきましたね。
まさにそのあたりも伺いたくて、今までのお話のところをじゃあどういうふうにやっていくのみたいなお話。要は結構前後のマーケティングだったり、なんならカスタマーサクセスみたいな方とも連携していかなきゃいけないし、多分ナレッジワークさんでしたらプロダクト自体もどんどん増えていくから、プロダクトサイドとアカウントサイドみたいな軸をどういうふうに連携していくのかとか、そのあたり組織構成ってどんな感じでやられてるんですか。
そうですね。まさに正反一体となってるっていうところの強みを生かすのが僕らの一つの戦略でもあるんですよね。まず組織体制としてはレベニュー部門とコンサルティング部門とプロダクト部門みたいな感じで分かれています。
特にこのレベニューとコンサルとプロダクトっていうところの会議体がかなりしっかり設計されてるっていうのがうちの特徴かなと思っていて、逆に言うと会議が多いぐらいだと思うんですけども、今はそれでもやっぱりそのコミュニケーションに投資しようっていうような意思決定をしていますね。
で、毎週その僕らソリューション連携会議っていう名前にしてるんですけども、レベニューのトップとコンサルのトップとプロダクトのトップとCEOが集まって、今重要なイシューに対してとかアカウント軸に対してとか戦略に対してとかソリューションに対してとか、なんか今僕らが持ってる戦略に対して上手くいってないことは何かとか上手くいってることが何かとかをかなりクイックに意思決定して進めていくみたいなことをやってるのはかなり特徴かなというふうに思いますね。
レベニューチーム、コンサルチーム、プロダクトチームはそれぞれ一番のKPIっていうのはそれぞれ何を追われてるんですか。
基本的にはその前者の売り上げだったりレベニューみたいなところ全部共通的には見てはいます。レベニューに関してはコンサルティングの売り上げとリカーリングレベニューを合算したものをしっかりマネージメントしてるっていうのがKPIの一番重要なものですと。
コンサルに関してはいくつかあるんですけれども、最終的にはコンサルティングメニューをデリバリーしてどれだけ売り上げが上がってるか利益が上がってるかっていうところが彼らのKPIですね。
プロダクトに関してはプロダクトごとのリカーリングの目標に対してミートできるかどうかっていうところを見てるって感じですかね。
なるほど。各チームの中で横軸みたいなものはどういうふうに通されてるのかなと思って、そのプロダクト軸とアカウント軸の接点をどちらに紐づけるかっていうのがあると思うんですけれど。
そうですね。僕らは明確にターゲットが絞られてるので、セールスっていうよりかアカウントマネージャーって僕らは言い方してるんですね。職種としても。
このレビニューの中にアカウントマネージャーって人たちがいて、彼らが自分のテリトリーになっている、担当しているお客様っていうのを1人10社とか20社とか持っていますと。
このアカウントマネージャーがコンサルティングだったりプロダクトとかを巻き込んでオーケストレーションして、アカウントに対して価値をどれだけ想像できるかっていうそういう動き方をしてますね。
なるほどな。
ちなみに今って領域をまたいだ展開とかも各社がしていくことによって、より競争激しくなっているからここ一連の戦いだよねっていうことで、よりマーケティングに投下しようだったりだとか。
逆に言うとAIプロダクトってその後のオンボーディングも重要だったりするから、いわゆるFD的なものを活用してプロダクトにも跳ね返すし、よりアップセルクロスセルしていくような体制っていうのを作っていこうとか。
双方ちょっとずつ変化が起こってるなと観測したりするんですけど、たくちさんから見てそのあたりどんな変化を感じているだったりだとか、その変化を踏まえて変えたことを工夫していることなどありますか?
今、工藤さんおっしゃられたように、僕らもFDEっていうものを開発メンバーからFDEにコンバートしてお客様に入り込んで開発をして、その内容をプロダクトにフィードバックするとかプラットフォーム側にフィードバックするみたいなこともやってますし、
これまでカスタマーサクセスと呼んでいたプロダクトの導入支援をするようなチームとは別に、僕らAIエージェントストラテジストとかって言いますけども、AIのストラクチャーとかAIを使ってどういうふうなトランスフォーメーションをするのかみたいなことをコンサルティングするようなケーパービリティを持ったりしています。
そういったところはかなり変化によって合わせていった組織体制かなというふうに思いますけどね。
そういう中で各社さんエンプラも攻めていきたいよねっていうところで、その獲得競争採用競争みたいなところも激化している印象はあるんですけれど、改めてナレッジワーク及び田口さんとしてはAI時代のエンプラセールスというところにどういう方を求めているのかとか、もしそこに変化とかがあるや否やみたいなところってどんなふうに観測されてますか。
田口 結構やっぱそのどういう人を採用しますかみたいな話とかはかなり僕も相談もらったりするんですけども、一括りにエンプラセールスっていうふうにしちゃうのはかなり危険だなぁと思ってるんですよ。
真に今自分たちが置かれているビジネスモデルと人材要件っていうものをちゃんと見直した方がいいんじゃないかなって思ってるんですよね。
田口 かつその選考するプロセス、アセスメントするプロセスも一緒に合わせてすり合わせが必要だなって特にスタートアップの皆さんと話すと思ったりしますね、実体験として。
例えばうちはそのエンタープライズのセールス権限者であっても、少なくともシングルのサースプロダクトだけを扱ってたエンタープライズセールスっていうのは結構難しいっていうふうに要件を変えてるんですよ。
逆に言うとSIRとかで大抵大手企業を担当してるケースがほとんどなんですけども、彼らみたいな経験を持ってる方がフィットしやすいみたいなもので、このビジネスモデルが変わったことによって要件が変わってきてるっていうのはあるかなぁというふうに思いますね。
僕らもエンタープライズセールスっていうよりかはアカウントマネージメントっていう職種名に変えてるのもそういう背景があって、お客様のプロジェクトのことを理解して、どうやってこのお客様の成功プランっていうものを長期に渡って描くのかっていう力とか、お客様のニーズに合わせて自社がどんなケーパビリティを持っていて、それをどう組み合わせてこんなことができるよって提案する力とか。
あとは意外と難しいんだなぁって思ったのが、僕自身もやってて難しいと思うんですけど、社内もそうですし社外も含めていろんなリソースをかき集めてオーケストレーションするっていうのが結構セールスに求められるんですよ実際は。自分だけじゃもう何ともならないので、例えばお客様からいきなりこう情報システム部門の方が出てきて、これまでは営業企画の方々と相対してたのが、いやこれを導入するんであればやっぱ情報システム部門の話が必要ですってなって。
特にAIの話になると、なんか機能を生むっていうよりかポジションというか、今の自分たちが持っているアーキテクチャーの中でどういう入り方をするのかみたいな議論が必要な時に、一営業担当がそれを話すって結構難しいんですよ実際。なので社内のそれに知見を持っているメンバーをアサインする力とか、そしてなんかシナリオをメイクする力とか。
あとは導入始まった後、結局一個導入したらもう終わりじゃなくて、その次次次で出てくるんで、導入しているこのデリバリーが始まったものをアカウント担当としてプロジェクトマネジメントする力とか、なんかそういうのが必要に、僕らのビジネスは今なってきてるので、だとするとそれってやっぱなんかサースプロダクト、シングルプロダクトだけで、いかにエンタープライズのお客さんに売ってたとしても、ちょっとやっぱ持っているケーパビリティとかは違うんじゃないかなというふうに思ってきてるって感じですね。
面白いですね。ありがとうございます。
AIエージェントの課金モデルを探る
CROというですね、レベリーをコントロールする立場という観点で伺いたいのが、今そのFDEモデル、つまり汎用のプロダクトとカスタマイズで、特に初期導入のところとか構築してあげるところで、バジット自体はプロダクト売りするよりもかなり大きく取れるようになったと。
でも最近懸念しているのが、初期導入の初年度だけ数千万円取れるんだけど、翌年以降が一千万円以下のランディングになっちゃうみたいな事例がこのモデルって出てきかねないなと思っていて、そうするとそのイヤーオンイヤーのレベニューグロスをめちゃくちゃ作りにくいモデルになっちゃうなと思ってて。
パランティアの決算なんか見てると、NRRが150%しちゃって、カスタマイズの売り上げもとんでもなく大きいんだろうけれども、既存のお客さんから前年比1.5倍の予算いただけてるってもうすごいことだなと思ってるんですけど、これ日本でやろうと思うと、逆に前年よりもお客さんのバジェット下がっちゃうことの方が多そうだなとも感じてるんですが、この辺の課題ってタグさんからどう見えてらっしゃいます?
そうですね、同じような課題感を感じています。今僕らがチャレンジしているのはそこに8月にリリースしたんですけど、AIエージェントOSというセールスAXを実装する上で最適化されたOSっていうものを自社で作っていて、そこを使うと課金がされる。
その課金方法に関してはお客様と一緒に決めていくんですけども、そうやって初期構築した後、ランニングフェーズになってもしっかりレベニューをもちろんお客様のROIに合う形で生み出していくっていうモデルにチャレンジしようとしてるって感じですね。
ありがとうございます。あともう一つよくある議論、重量課金なんですけど、初年度から重量課金でエンタープライズに売ろうとした時にバジェットを確定できないんで売りにくいという観点がありそうだなというのが結構みんな思ってることで。
なんで最初はサブスクリプションで原価に対して赤字にならないぐらいの金額設定で売っていこうがいいのかなといったようなセールス戦略を考えたり議論したりもしてるわけなんですけれども、プライシングの議論ってAI時代すごく戦略の重要なポイントになってるな、それは売り方も含めてプロダクト設計も含めてなってるなという中で、この観点はいかがですか?
まさにですね、僕らとしてはもう分からないからいろんなパターンで試そうみたいなのが今の現状ですね。なんかお客様とかによってやっぱ変わってるなっていうのもあって、いくつか僕らもシート課金のものもあれば、コンサンプションによる課金のものもあれば、さっき言ったAI、エージェント、OSっていうものをお客様と今一緒にどう使っていくかって話をする時もいろんな課金体系みたいなのを作って、お客様に合わせながら今は探りながらやってるっていうのが正直現状ですね。
どれが成功するモデルなのかもまだ分からないし、お客様のその予算組みの仕方も変わっていきそうな気もしてるんですが、ちょっとまだ分からんって感じですね、正直なところ。
たとえばその重量課金でエンタープライズに売ろうとした時に、バジェットはどういうふうに握ると良さそうだなみたいなのって、今なんかありますか?あぐしさんの中で。
どうですかね。でも意外とシート課金が分かりやすいので、コンサンプションモデルの話をしても、いやちょっと分かりづらいから、それをシート課金にしたプライシングを用意してほしいみたいな話とかも出てくるんですよね。
なのであんまりこれが勝ち筋っていうよりかは、お客さんがもう難易度高くなってるんだろうなーっていうふうに思っていて、ただどっかでブレイクするは来ると思うんですよ。それが何がきっかけでどうなるかはちょっと分からないですね、実際。っていうのがなんか率直な景色です。
ありがとうございます。やっぱりアメリカのアプリケーションレイヤーのすごい伸びてるスタートアップも、やっぱりARRってまだ表現してるので、ARRなんだろうなと思ってて、本当にランレートで売ってるところってオープンAIぐらいじゃないんじゃないかっていう。
あとデータドックさんとかですかね。まだ全然限られてるんだろうなとはなんか推察してて、でも今後の多分伸びる会社が出てきた時に、そこら辺のアプローチの違いみたいなのは結構出てきそうだなと思って、一つ重要な論点と思って着目してるんで、また今後ともいろいろ議論させていただけるとありがたいなと思います。
初期セールス採用とスキルアセスメント
最後にちょっと人材のご質問をさせていただきたいんですけれども、初期のスタートアップの経営者からよくですね、そのセールスの人材が欲しいと、やはりB2Bエンタープライズ向けできる人という相談を受けるんですが、最初の10人の中にセールス人材を入れようと思った時に、どういうアプローチでどういう人材像で探すといいのかなっていうのを田口さんが若きスタートアップ経営者に助言するとしたらどんな内容になるでしょうか。
セールスにおいて1人目なのか2人目なのか5人目なのか10人目なのかでちょっと違うなと思ってて、僕はなんか1人目2人目はエンタープライズセールスをやったことがあるに越したことはないと思うんですけども、どちらかっていうと事業開発みたいな領域をやってた人を採用する方がいいんじゃないかなって思ってるんですよね。
一番重要なのはエンタープライズのセーリングであるっていう前にやっぱスタートアップであるってことの方が遥かに大きい変数とか要素だなと思ってて、もうめっちゃ変わるじゃないですかスタートアップって。昨日まで言ってたことが今日全く違うみたいなことって平気で起こるんで、それの対応能力というか適応能力みたいに思った人の方が僕はうまくいくと思ってるんですよね。1人目2人目に関しては。
なんでそういう事業開発をやったことがある人とか新規事業を作ってやったことがある人みたいなすごい変化に対応できるような経験を持ってる人の方が僕は結構いいんじゃないかなというふうに思います。ただ5、6人目ぐらいになるとさっき言ったエンタープライズセールスって本当さっき言ったようなアカウントマネジメントをする力とか、ステークホルダーをうまくコミュニケーションする力とかそういう能力が必要になってくるんで、エンタープライズセールスをやったことがあるという経験はマストにしておきながら、
自分たちのビジネスモデル、例えばシングルプロダクトなのかマルチプロダクトなのかコンサルまで含めているのかみたいなところに合わせてどんなケーヴァビリティーが持ってるのかっていうのをちゃんと正しく要件定義していくっていうのが大事かなと思ってます。
一番僕はその要件定義を見直す中で重要なのがスキルアセスメントのプロセスをちゃんと変えるってことが大事だなと思ってて、結構僕いろんな方々とお話しする中で人材要件は変えるんだけども、
特にスキルアセスメントの項目が変わってないケースって意外と多いんですよ。で、スキルフィットしないで入社しちゃって、どっちもストレスを貯めて早期飲食になるとか、うまくいかないみたいなことって起きてるので、
スキルアセスメントをしっかりやるっていうのは大事で、スキルアセスメントが誰ができるのかっていう問いも結構大事で、
あんまり現場に任せないで最初の方はもう絶対社長とかが自ら、この事業開発領域の力とかエンタープライズセールスの力みたいなものをしっかり解けるような人、見抜けるような人っていうのを、
自社にいなかったら外部とか含めて入れるっていうのが大事なんじゃないかなっていうになんか最近すごく思いますね。
それなんかお聞きできる範囲でなんですけど、具体的にじゃあ御社ではそのスキルアセスメントってどういうアプローチを捉えてるんですか。
そうですね、まずエンタープライズセールスっていう文脈において言うと、スキルアセスメントは僕が絶対やります。
どんな方でも僕がオフラインで必ずやるっていうことをやっていて、そのやるのもなんかこういう項目を何点だとかってやるというよりかは、僕は毎回できればバイネームを教えてくださいって言うんですけども、
あなたがこれまで一番大きなディールってどれぐらいの金額のディールでどの企業でっていうのをまず教えてもらって、
でそれに対して初回接点からそれがディールクローズするまでどれぐらいの時間がかかったかと。
でそれをまあチャプター3つぐらいに分けてチャプター1こんなことがありました、チャプター2こんなことがありました、チャプター3こんなことがあってクローズしました、みたいなことをホワイトボード使って僕に説明してくださいみたいなことをよくやるんですよ。
そのホワイトボードを書いている中でロジックを組む力とか、こうだいたいエンタープライズにおいてホワイトボーディングって皆さんやってるんで、
どんなホワイトボーディングをするのかっていうのをなんとなく分かったりとか、チャプターを3つ進める上で僕らが大切にしているエンタープライズをセーリングする時の重要な要素みたいなファクターみたいなものがそこで網羅されているかとか、
網羅されている以上に彼らの方が経験値があるかみたいなところをなんかこと細かく質問して1時間もう質問責めみたいな感じにしてアセスメントをして、それでも60%とか70%ぐらいしかわからないなーって感覚ですね。
詳細ありがとうございます。この部分ちょっと前の方に持ってきたいぐらい、すごくスタートアップの皆さんに参考になるお話だったなと思います。ありがとうございました。
たくさん本当に色々お話いただきありがとうございました。最後にナレッジワークさんから何かお知らせとかあればぜひお願いいたします。
たくさんありがとうございました。そうですね、もうナレッジワークは今とにかく採用を強化しておりまして、特にさっき言ったアカウントマネージメントをするアカウントマネージャーと呼ばれるような営業職だったり、
エージェントストラテジストと言われている、いわゆるAXのコンサルティングをするメンバーだったり、あとは事業リーダーみたいなものを求めていて、このミッションとしてエネーブルメントっていう、こうできなかった仕事ができるようになるかもしれない。そういったミッションにチャレンジできる人とかがいれば、ぜひご連絡いただければと思いますので、よろしくお願い致します。
内容欄の方にも採用サイトのリンクを貼らせていただきますので、ご興味ある方はぜひそちらからご応募ください。本日はナレッジワークCRO、田口慎吾さんともにお届けしました。田口さんありがとうございました。ありがとうございました。
これからもプロダクトAIトークスでは、プロダクト事業づくりに取り組む経営層の方をゲストにお招きし、AI時代のプロダクト戦略を深掘りしていきます。
毎週金曜日に配信中です。ぜひ番組フォローの上ご視聴ください。
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