00:04
きんじょうひでき
はい。じゃあ、というわけで、第2部から続きに入っていきますが、第2部、オフィス環境と生産性ですね。
げんえい
で、これは第7章から第13章ですね。
はい。ですね。
きんじょうひでき
で、いつもげんえいさんに振っちゃうんですけど、第2部はなんか、どうでした?面白ポイント。
げんえい
第2部は、ちょっともう、現代フルリモートで、特に自分はもう結構な期間働いてるので、オフィスで働くってどういうことだったんだっけ?みたいなことを若干思ったりとか、
あと、電話が鳴ってるみたいな表現が出てきて、今の会社も別にオフィスに行ったら、営業の人だったりとか、パスタマンの人が電話してるってことはあるにはあるんですけど、
現代って、電話取れるようになるんだろうな、みたいなことを思ったりとかして、じゃあ、そこは現代何に置き換わってるのかなって言ったら、
まあ、スラックのすっごいここに置き換わってるのかなって思ったりとかしながら、言いました。
というのがまあ、最初ちょっと、一番最初に思ったところで、やっぱなんか、オフィスで働いてないので、チームビルディングというか、
チームで同じ場所を共有して、同じ時間を働くっていうことの、なんていうか、羨ましさみたいなのを思ったりとかもしましたね。
あの、スクラムチームに部屋を与えて、だいたい壁一面がホワイトボードになっていて、毎朝その看板を見ながら喋ったりとか、
バックロゴ見ながら喋るみたいな経験が、もう、もちろんインターネットで置き換えはされてはあるかもしれないんだけど、
なんか、ああいう働き方で、昔ちょっとやったぐらいなんで、まあ今、もう一回そういうのをやってみたいなっていう気持ちになったりとかして、
じゃあその部屋をどうデザインするかとかっていうのは、結構やっぱ、みんなの一緒なワークになって楽しそうだなって思ったりとか、
きんじょうひでき
そういうことをオフィスのレイアウトだったりとかっていうところから、ちょっと思い出したりとかしてましたね。
僕は、フルリモートの逆なんですけど、フルオフィス勢なんですけど、今。
そうですね、水が飲めるので、水が飲めるっていうのは人権云々というかそういう話じゃなくて、
何種類か飲み物がただで飲んでいいよっていうふうに、フルリ構成的な意味でなってて、
そういえばリモートワークしてた時はめっちゃペットボトル捨ててたなっていうのを思い出して、なんかオフライン強ぇなって思いましたね。
げんえい
一番そこがオフラインのインパクトが強いんですか?
きんじょうひでき
いや、でも空調が効いてるとか、飲み物が飲めるとかっていうのは馬鹿にできないなと思ってて。
これは笑い話でいいしかないんですけど、僕の今住んでる部屋は暖房を入れるとブレーカーが落ちたりしてたんで。
げんえい
ああ、それは本当に。
きんじょうひでき
パデンを繋ぎすぎたのかな、昔こんなことなかったのになとか思いながら。
03:03
げんえい
それはまあ確かにそうですね、オフィスの方がいいですね。
きんじょうひでき
そうですね、オフィスはオフィスで、キル毛布で温まりながらとかはできないと思うんですけど。
げんえい
確かに確かに。
きんじょうひでき
っていうのはありつつですけど、そうですね、チームワークみたいなところももちろん関わるでしょうし、
あとまあこれは本当に人それぞれというかやり方次第だなと思いますけど、
メリハリはすごいつくので、朝起きて電車乗って会社行って、レース終わってそこから仕事が始まるし、
で終わってお疲れ様でしたって挨拶して出て行ったら、もうそこからオフの時間なので。
まあまあスラックさんはね、なり続けたりしたら、また話別なんですけど。
っていうのはあるし、なんかそうですね、
PeopleWareで書かれているオフィス環境みたいなのとは別の文脈でオフィスがあるとか人が集まって仕事をしているなのか、
自宅とかフルリモートでやっているなのかっていう違いはかなりいろんなところで出てくる。
全然やり方変えなきゃいけない部分とかもあるんだろうなぁみたいな、
ワークライフバランスもそうだし、チームビルディングもそうだし、
特に持続的に機能するチームを作るみたいなところで言うとだいぶ変わってきそうだなぁみたいな感じはしますね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
あとあれか、オフィスは毎月カンファレンスに行っている人がいると毎月オフィスにお土産が入ってくるみたいなね、そういうのがありますね。
げんえい
それは近所さんとじゃがいも持って行く側ってことですね、つまり。
きんじょうひでき
プロバイダー側ですけど。
げんえい
そうなんですよね。そこからきっかけで雑談するとかもあったけど、今だと意図的に雑談するぞって雑談しないといけないですからね、割と。
きんじょうひでき
そうそう、スクラムブック、スクラムパターンっていうのがあるんですよ。
スクラムソフトウェア開発のあらゆるフレームワークですけど、
あれをパターンランゲージで紐解いてみたらどうなるかみたいなっていうのをまとめた、編集したスクラムパターンっていうパターンランゲージがあって、
そこの中におやつ神社っていうパターンがあるんですけど、いわゆるコーヒー飲めるとか食べていいですよっていうおやつをオフィスの中に、
ちょっと室内エリアとかデスクからちょっと離れたところに釣っておくと、そこに来て人の交流が始まるみたいな。
それが豊かな関係性とか、チームをまたえらコミュニケーションのきっかけになるみたいなっていうのをちゃんとパターンランゲージなんで、
コンテキスト側とソリューションとフォースみたいな、ちゃんと書いたのがありますね。
げんえい
やってたわ、それと。何なら俺はコーヒーまで入れるぞみたいな。
06:02
きんじょうひでき
そうだよな、そうだよな、ですよね。
げんえい
でも、ちょうど今アレグザンダーの話が出てきましたけど、この本でもまたアレグザンダーか、みたいな気持ちになりながら、
お前どこでも出てくるなって思いながら、だから多分オフィスをデザインするっていうところとかでもパターンがやっぱり出てきたりとかして。
きんじょうひでき
そうですね。第13章のオフィス環境進化論のところで、いきなりThe Timeless Way of Buildingの話とか、有機的秩序の話とか出てきますけど、
これでもアレなんですよね。いわゆるソフトウェアのオブジェクト思考の方でのデザインパターンがギリギリまとめる前ですよね。
たぶんワンチャンあるんじゃね?っていって注目が集まり始めたからぐらいのタイミングだと思うんですよね、87年。
げんえい
確かに、確かにそうですね。
きんじょうひでき
パターンとして体系化されて出版されるのはさらにそこから後なんで、なんかだからすごいですよね。
ソフトウェア、設計というよりはパターンナンゲージ、デザパターでしょ?みたいになる前に、
こういうふうに、アレグザンダーの人じゃない、アレグザンダーがっていう人がいて、あの人の注目してるものすごい面白い可能性あるよねみたいな話として取り込んでるのはすごい面白い気もするし、
まあでも実際にオフィスの話だから建設とかそっちの話と相性いいかみたいな気もする。
げんえい
そうですね、なんか自分は結構この本の中に今書かれてる話じゃないですけど、アレグザンダーの話で結構好きなのが、あの無名の質っていうのが大事なんだみたいな話を彼はしていて、
で、まあそれは何かっていうと、まあそもそもパターンランゲージっていうのは建築家じゃない人とどうやってコミュニケーションを取るかっていうところでパターンを見つけて、
それを会話の糸口にみたいなところがあって、で、都市計画とかある種建築って失敗しがちなのは結局、なんかそこに住んでる人とかの話が聞けてなかったりとか、まあ要はユーザーの声を聞いてないみたいな話に近かったりするんですけど、
誰か名前のある人が設計したらうまくいくってわけじゃなくて、無名な人たちのその改善だったり、ちょっとした工夫みたいなものがすごく大事なんだっていう話をしていて、で、まあなんかオフィス環境ってまさにそうだと思うんですよね。
なんか外部の業者がうまいことこうこの机はちょっとくねくねさせて、ここで人と人がすれ違いにくしてみたいな、まあなんかいろんな工夫はもちろんあるんだけども、結局そこで使う人たちがなんかちょっと不便なんだよねとか、
さっきのおやつ神社の例とかもそうだと思うんですよね。なんかこの辺におやつ置いてあったらいいなと思ってちょっとやってみるとか、そういうことによってどんどんどんどん改善されていくことによってすごく居心地のいい場所だったりとか、みんながすごくハッピーなる空間になっていくんだよなって思ったりとかしていて、まさにアレグザンダーぴったりじゃんみたいなこの辺の話に思ったりとかしてましたね。
09:14
きんじょうひでき
意外とアレグザンダーの出してる原点というか本読んでみると意外と親しみやすいというか、小難しくてすごい痛厚なお話をされてるんでしょう。ちょっと気難しそうみたいな、堅くりそうみたいな感じじゃなくて、意外と読んでみるとすごい分かりやすいというかピンときやすい話をしてるなーって。
僕は思ったんですけれど、オレゴン大学の実験っていう本を読んだんですよ。
分かりやすく言うと、ゴザクが本当に欲しかったものっていうブランコのやつの掘り原点、あれは原点じゃないんですけど、あれはオレゴン大学の実験の本の中に出てくるやつ。
げんさんが言ってた、利用者参加の原則とか、建設とか設計とかっていう専門家と、大学なんでそのタンパスの学生とか教授とか教員とか職員とかっていう人がどういうふうにしたら自分たちの過ごしやすい快適な環境を作れそうですかねっていうのを話しながらパターンランゲージとして広場が欲しいとか、ここに売店っていうパターンも必要だよねとか。
っていうのをやっていきましょうみたいな実験をしてるザクで言うと、そんな話をしてるんですけど。
で、略があれなんですよね。
おしつけが欲しいというか、専門家が考えた、僕の考えた最強のタンパスみたいな感じで、すごい見た目にも美しく、とても感動するような図書館を作りました。
ただ実際できてみると、そこの本を読みに来て、もしくは勉強、自習をしにゆっくり過ごしたい人たちにとっては、見た目が確かに綺麗なのかもしれないけど、やたら固くて座り心地が悪い椅子が置いてあって、アートとしてはいいかもしれないけどみたいな。
人間、利用者にとって違和感がある、不自然な、要するに無機質なものができちゃうよねっていうのに対して、実際に使ってる人が、ここもちょいこうしたらいいかもとか、ここに本棚置いてみようかなみたいな感じで、少しずつ広がっていって進化的に良くなっていくっていうのが。
ただそれ無秩序になるわけではなくて、ちゃんと利用者がどうしたら過ごしやすいか使いやすいかみたいな、ちゃんと目的性を持って一つの方向に向かっていくから、そこには秩序があるよねみたいな話になっていくんですよね。
12:04
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
オフィス環境はそういう風に進化していくべき。だから社長とか役員とかが、よしいいオフィス作るぞって言って、有名なデザイン会社に頼んで、いいものを作ったんだからみんな喜んでくださいっていう風にするんじゃなくて、
あと従業員が自分たちでカスタムできるような、少し遊びのあるような感じにしてみようとか、そういうのが大事だよねみたいな気がして、僕この章を読んだときにプロジェクトマネジメントと同じだなみたいな気がしたんですよね。
ウォーターフォールにやるかアジャイルにやるかみたいな言い方すると怒られるかもしれないですけど、これとこれとこれをやってくださいそうしたら終わりますので、ぜひ口応えせず手だけ動かしてみてくださいみたいなのが、数学的に解いた建設、アレクザンダーの初期みたいな感じかなっていうのに対して、
やっぱ現場の参加しているプレイヤーとかミドルマネージャーとかが、もっとこうしたら効率よくなるかもとか、ここの品質は最初にこだっておかないといけない、なんかそういう嗅覚が私は働きましたみたいな発言を自由にしていって、自分たちでどういう風に進んでいきたいかっていうのを発見して、
共有して、実践して、実装して、そうすると同じといいものができるというか、少なくともモチベーションが上がって、モチベーションが上がった分がちゃんとクオリティなし利益に跳ね返ってくるみたいな話を結構Pプレイヤー全体的にしてる気がしたので、なんかここはオフィス環境の話っていう章ではありますけど、結局他の章とも同じだなみたいな、そんな声がちょっと脳みその中でしてました。
げんえい
本当そうですよね、結局自分たちがそのプロジェクトもそうだし、どうやってその仕事を進めていきたいかの要因の中には、今はフルリモートかもしれないけど、昔はオフィスがあったわけなんで、オフィスも合わせて自分たちが使いやすいようにデザインしていく、プロジェクトも自分たちがやりやすいように。
やりやすいようにって言うと目的が達成されない可能性があったりしちゃうので、よくないかもしれないけど、目的を達成するために我々は今こうやるのが一番ベストだと思うようなやり方で進めてもらうっていうのが、そこがうまく回ってるってことはきっとそのチームはうまくいくんだよなっていう気がしますよね。
そうですね。
きんじょうひでき
これは先に進めておかないと、リプレイヤーだけで8週間かかっちゃうんで。
げんえい
そうですね。アレグガンナについてもう少し話すかと思って一瞬頭をよぎりましたが、これ以上しゃべると大変なことになりそうなので。
きんじょうひでき
でもあれですね、パターンウィキXP、あの本は本当にみんなに読んでほしいですよね。
げんえい
そうですね。江戸広一郎さんの。
15:02
きんじょうひでき
あれめちゃくちゃよかった。考え方が変わった感じがする一冊なので。
げんえい
ぜひ皆さん今聞いてる人はポチッと押して積んでもらうと嬉しいなと思います。
きんじょうひでき
たぶん伝書だったら買えるはず。
げんえい
じゃあ次行きますか。
きんじょうひでき
第3部。人材を揃えるで14章から20章。
ここは何か現役さん的注目ポイントありました?
げんえい
そうですね。16章の中にジャグラーを雇うっていうのがあって、最初パチスロスロットの人かなって思ったんですけどそうではなく。
実際にサーカスの団長がジャグラーを雇うときにお話として、お手玉できます?どれくらいやってます?とか聞いて、ボール何個くらい使います?みたいな。
3つ?4つ?5つ?こうやっていろいろ質問していくんですけど、実際それをやってみせるみたいなところはしなくて。
できる?って聞いてよしじゃあOKみたいになっていて。
これはある極端な話なのかもしれないけど、エンジニアを雇うときってどうしたらいいんですかね?みたいな。
実際にコード書かせるがいっぱいあると思うんだけど、コーディングテストやると採用する側の負荷も高いし。
あとそんなにたくさん面接相手を拘束することも難しかったりするだろうしって思うと、今現代においてこれは結構難しい問題になってんだなーって思ったりとかをちょっとしましたね。
ここは一番自分は今読んでアップデートされるところかなーみたいなところを思ったりとかしたという感じですね。
きんじょうひでき
そうですね。第三部が全体的に人材を揃えるみたいな命題になっていて、その中で採用も大事。採用も大事というか、ダメージになってしまうような採用をどう防ぐかみたいなことを扱ってる章ですよね、16章が。
コードを見て、コードを書かせてみたとってその人の実力わからんのよなーみたいな気がするんですよね。
げんえい
そうなんですよね。しかもある種コードが書けますっていうのはウェブの働いてた人がモバイルに行ったらまたちょっと違うことを考えないといけないとか、フロントエンドの人がバックエンドのコードを書くときもまたちょっと違うことを考えないといけないとかいっぱいあると思うんですよね。
たまたまその問題とマッチしたからっていう話があったりとかするわけだし、構造を見てわかることは基本的ななんていうか、必発でつまずきませんね、以上のことがどれくらいわかるんだろうなっていうのは結構あったりしますよね。
きんじょうひでき
前にいた会社、前職じゃなくてそれより前にいた会社なんですけど、なんか思ってたのがプログラマーってコードを書くより読んでる時間の方が長いみたいな言うじゃないですか。
18:11
きんじょうひでき
実際なんていうか、コードを書くよりも読む方が長いっていうのは外観的にも合ってるし、さっき言ったようにコードを書かせたところでそれが一次元的に100点満点中何点でしたみたいな、定量化できるわけでもないし。
どっちかっていうとこの人と一緒に働いたらこの人自身がどういうコミュニケーションを取るかとか周りにどう影響を与えるかなみたいな方が、特に小さいチームだったんで大事じゃねっていう気がして。
なので問題としてプルリクを出して受ける側の人に僕らが例題として作ったプルリクを読んでもらってコードレビューしてもらってみたいなプロセスをいっぱいやったことがありますね。
当然なんかいい指摘ができるかみたいなところもそこで見ようとしてましたし、どういうところに対してアンテナ張ってるかとかどういう伝え方してくるかなとか、エイドも見たいなみたいな。
げんえい
そうですよね、結局コード書いてるよりもチームに入ってどういう風に動いてくれるかの方がやっぱ大事だし、何ならコードは今書けなくても伸びると思うんですよね。
今PHPが書けなくても別の言語やったことがあって、ちょっとファイルゲットコンテンツは変わってますねとかPHPのifのtrue falseの判定がちょっと特殊ですねとか、そういうのは慣れればいい話であってみたいなことでもあったりすると、
結局この人はうちのチームに入った時にどういうコミュニケーションスタイルなのかとか、本当にオープンマインドなのかちょっとクローズな感じなのかとか、そういうところは結構見たいなってなりますよね。
あと、雇われた新人が悪いんじゃなくて、僕らのコードベースが悪かったので実力が出せなくなってすみませんみたいなことの方が多かったりするので、そういう意味でも既存のコードとか読んでどういう風に解釈してどういう風に力を発揮するかみたいなところが見たかったりもしますよね。
一日で働いてみる、一緒に働いてみるみたいなのやったらまた違うかもしれないけど、なかなか転職活動中にUQ使って一日休んで家で一回やってみてくださいって、なかなか相当向こうが入りたいと思ってくれないと難しいですからね。
きんじょうひでき
そうですね。トライアル入社はちょいちょいメンチャースタートアップだと増えてるかなっていう気も。あと、広期で副業っぽくやってもらってみたいなところもちらほら話聞くようになったり。
21:09
きんじょうひでき
そうですね。課題を出して置いてきてもらって、考え方みたいなところを見たりするとかもあるだろうし。これで話すとやばい、ちょっとピープルウェアから繋げたらそういう話になっちゃうな。
これでもこの16章がこのピープルウェアの中にあるっていうのは一個面白い何かを表してるんだろうなーっていう気はしますよね。という感想です。
げんえい
金城さんはちなみにどの辺が3部気になりましたか?
きんじょうひでき
3部は14章かな。ちょっと原文まま読み上げると、マネジメントっぽい話っていう文脈で出てくるんですけど、14章そもそも。
げんえい
コンブロアー因子っていう。
きんじょうひでき
全然わかんない。
げんえい
全然わかんないと思ったタイトル。
きんじょうひでき
そうですね。僕がちょっとグサッときたのが、両親は何年もかかって子供の人間形成に努め、人は自分の力で大きく変わることができる。
だが、マネージャーがいくらでも意味のある方向に部下の人格を変えられることはまずない。部下が部下として留まる年月はあまり長くないし、またマネージャーも部下の本質的な人格を変化させるほどの影響力を持てないのが必要であるというふうに書かれていて。
エンジニアリングマネージャーとかなると技術力とか含めてどういうふうに教育していくか成長機会を与えてどういうふうに進化してもらうかみたいなことを考えたりとか、そこはそのハードスキルみたいなテクニカルよりのスキルもあるし、コミュニケーションだったりだとか、人当たりの良さみたいなのも。
君はこれからマネージャーとかリーダーっていう役割を担っていくと思うから、ちょっと言葉遣いとかそろそろ気をつけなきゃいけないフェーズだねとかっていうのを言いがちじゃないですか、エンジニア教育者。
げんえい
うんうん、わかる。めっちゃわかる。
きんじょうひでき
なんですけど、親ですら、両親とか兄弟ですら、そこまで本質的じゃなくて表面的な人格とか振る舞いとかって変化させるのって非常に難しいはず。
子育てって難しいよねとか言われると、子育て経験ない人でも、ああそうだよね、そんな感じがするっていうのがわからはずだし、子育てって要するに社会生活上のスキルを身につけさせるとかもあるんですけど、人格形成みたいなところが占める要因が大きいと思っていて、
24:03
きんじょうひでき
っていう話って言われるまでもなく当たり前じゃんっていうふうに聞き入れてもらえると思うんですけど、赤の他人の人格形成を平日の8時間かける5だけでやろうとしてるなみたいな。
げんえい
そうですね、そうですね。
なんもできるわけないのに、それができると思い込んで、なんてマネージャーっておこがましい生き物なんだろうって思ったんですよ、前に。
きんじょうひでき
それ思ったきっかけが、僕がマネージャーやりますか?みたいなことを聞かれたときに、その会社って診察、要するに学生から社会人になって会社の中で働くっていう経験はイコールこの会社での経験ですみたいな人たちに対して、
そういう組織のマネージャーをやるっていうことは、めちゃくちゃこの人たちの人生を変えてしまうような影響を与える結果になるだろうな、めちゃくちゃ責任重いなって思う一方で、
こいつら、二十数年必死こいて育ってきて、自分から能動的にこの環境を選んで帰ってきた人たちに対して、教育するとかおこがましいにも程があるだろうみたいな気がしたんですよね。
そういう思いをした経験をしてきたっていうのを内省してみると、他人っていうのに対して自分が変えていくとか支配する、統治するみたいな、ちょっと思い上がっているところもやっぱりあるんだろうなみたいな気がしますよね。
げんえい
うーん、なるほど。まあそうですね、本当に言う通りで、歳を取ると変われなくなるって言うじゃないですか、一般的な話で。
それは別に歳を取らなくてもそうなのよみたいなことでもありながら、なんかさっきの新卒の話とかでもちょっと思ったのは、たぶん人格を変えるとか本質的なところを変えるみたいなところはまさに本当にそうだと思うんですけど、
一方でやっぱり影響はどうしてもコントロールできないっていうことがたぶん大事だと思うんだけど、一方でどうしても影響を与えてしまうわけでもあると思うんですよね。
最初に当たった上司が良かったか、良い人だったか悪い人だったかによって、ある種その人の道が決まるっていうのは、それはそれである種本当にそうでもあるような気もするんですよね、なんとなく。
結局その時にこういう出会いがあったから、今例えばエンジニア続けてますっていう人もいるだろうし、逆に自分の新卒の同期とかではもうエンジニア続けてる人ほとんどいなかったんですよね。
それはたぶんなんか、もし一人目としてあった人が技術をすごい楽しそうに話してたりとかしたらまた違ったんじゃないかなって思ったりとかいうこともあったりするんで、なかなか何が要因だったかって複合的だし、徹底できないからこうですっていうのは言い切るのはすごく難しいと思うんですけど、人格は確かに変えられないっていうのはまあそれはそうだなっていう気もするし。
27:07
きんじょうひでき
そうなんですよ。でも突き詰めると人格を変えようとしてませんか?みたいなことは結構現実の仕事の中でも油断すると顔をひょいっと出すなーみたいな。
げんえい
確かに。
きんじょうひでき
そうですよね。そこら辺はチェンジエージェントとか組織変革みたいなのはすごいこれだけでも専門的な学問になってますけど、悪い意味じゃなくてね、他人は抵抗するものであるみたいな。その人っていうのを本位に考える、中心に考えるっていうのは強いよねみたいな気はしますねっていう中で、
このさっき読み上げたところはグサッときたなーっていう。あとあれですね、簡単に変われないよねとか、簡単に変われないっていうのは抵抗してくるみたいな話なんですけど、その要因としては人格とかその人なりの芯があるっていうところが要因かなという気はしたりして。
あなたのチームは機能してますかとか、人と組織はなぜ変われないのかとか、あの辺りのほうのことを思い出しながら。変えようとするじゃなくて寄り添って歩んでいくみたいな風になるのがいいんだろうなーみたいな。
げんえい
変われって言われたらね、うるせえって思いますからね。
あと重要素、僕結構好きだなーっていう感じがして、それ以外にもエントロピーは組織内では常に増加するみたいな話とかね、あったんですけど、これ以上触れると時間やばい気がするので、大要素いきますか。
