変革アートの重要性
第2部はどう?変革アート。 そう、変革アート。変革アートは変革アーティストっていうのがいるんだぜっていう話でしたね。そうそう。
変革には変革アーティストが必要。必要とまで言ってたっけ? 必要とまでは言ってたかどうかな。
まあでも手段ではなく、人が大事だよっていう話もあるので、実際多分そういう人がいないと変わるのは結構難しいんじゃないのかなっていう気がします。
パターンとして多く見られるっていう感じかな。 一応61ページの文章として書いてあるのは、文化的変革を達成した組織を比べてみると必ず私たちが変革アーティストと呼ぶ人たちが大勢いるのがわかる。
それどころか組織の全階層全体にこれらの変革アーティストが見出されるらしいです。
まあでも変革アーティストとは呼ばないけど、きっとあそこの部署のキーマンはこの人だよねみたいな、多分そういうような言い方をしたりとかするんじゃないのかなっていうのは思ったりしましたね。
そうですね。この本で変革アーティストっていうある種ラベルというかあだ名みたいなものを与えた上で、変革アーティストの人物像みたいな話とか、こっちを掘り下げたいから家庭としてこういうロールを担っている人がいたとするっていう風に配置したのかなっていう気はちょっとします。
そうですね。
ここだけ一応紹介しておきたいなと思ったのが、変革アーティストとして尽力したければ個人として次ができなければならない。
その変革アーティストに必要な資質、素質みたいなところが箇条書きで書かれていて。
傾聴する。正直かつ明瞭に反応する。自身と他人との間に明確な境界線を引く。他人はその人自身のカオスと格闘するのに介入しない。敬愛の念をもって接する。それぞれの人の可能性を活性化する。っていう、なんかいい人ですよね。
すごい、こんな人いるのかみたいな。
なんかでもそう、新しい状況に導いて書いていく人ってやっぱりそのカリスマ性というか、それの裏打ちとなるような人望がすごいやっぱり大事なんだなっていうところをちょっと思いました。
そうですよね。まあでも、こう読んでいくとまあそうだよねーってこの気持ちにはすごいやっぱりなるんだよな。なんか話ちゃんと聞いてくれるし、正直にちゃんと話してくれるとか。
人がついていきたいと思えるし、なんというか自分のやり方を無理やり押し通すっていうよりかはちゃんと力を集めて前に進んでいくみたいな。
主人公タイプだな。
いやーそうですよね。こんなヒーローそんなにたくさんいたら苦労しないんですなみたいな。
まあでもこういう、これだけじゃないですもんね。あるべき未来、ビジョンを持てるっていうのがここには書かれてないですけど、そもそもどっちの方向に行きたいかっていうのを自分の信念として抱けてる人じゃないと組織変革とかしないと思うので。
そうですね。そう思うと革命とかそういうものを起こした人たちはどういうような素質があったのかとかいう話とかを勉強してみると面白いのかなって今ちょっと思ったりしましたね。
この変革アーティストに求められる素質みたいなものとどれぐらい近いのか遠いのかみたいな。
なんかカリスマ研究みたいなものありそうだもんね。
いやー絶対ありますよね。
あとあれか、パターン4予知の組織ではほとんど全員が変革アーティストになっているっていうところですね。
そんなことある?
なんかティール組織とかの話に近いものを感じるなっていう気もして、なんかティールとかってすごい発達した段階にある組織って一人一人の能力というか自立かつそのビジョンをしっかり携えてるみたいな。
一人一人が、一人一人がエースというとまでは言えないですけど、一人一人がめっちゃ意識高くて行動力あって判断力もあって、みたいな状態が多分最終段階というか一番レベル高い状態っていうふうな描かれ方してた記憶があって、それに近いものを感じますよね。
確かに。確かにそうですね。
いいスクラムチームはスクラムマスター以外のスクラムにしっかり詳しいみたいなやつ。
ちゃんとチームの視点も持ってるし個人の視点も持ってるし、足りないものはパッと考えて動けるみたいな。そういうふうになってると理想は確かにそうですよね。
そうですよね。
一人だけすごい人がいてそいつが頑張ってじゃああと100人支えられるかって言ってやっぱり馬力は変わってきちゃうと思うんで。
そうですね。スケールしないですからね。最後どうしようやっぱり限界は。しかも割と人って人を束ねるって難しいって。
そうですね。そんなところで変革アート変革アーティストの話がありますけど、第2部全体でいうとどこら辺が面白かったですか?
チームと変革の関係
そこがあれなのかな。なるほどそうだよねみたいな気持ちになって。ここってあと5章と6章になってて、6章は変革アーティストになる実習っていうやつで練習問題みたいな感じだったりして。
ってなるとあと5章しかないよねみたいな。そんな章なんですよね。章っていうか部なんですよね。
いいんですか6-1出勤するの話とか触れられるんですか?
いいんじゃないかなと思ってますね。毎日違うやり方で出勤してみましょうみたいな。見えてる世界が変わりますみたいな話をしてて、わかるわかるって思いながら。
だからそうか6章なんか個人的には原作6-7とかちょっと刺さりそうだなぁと思ったんですけどそれもないか。
罪を決め込むか。
なんか割とチーム、今いるチームをどうやってレベル上げてやろうかのへへへみたいなことを多分考えてるじゃないですか。
考えてますね。
いやでもこれに近い、この6-7っていうのは2週間休暇を取りましたよみたいな話があって、その間にチームがどうなるかみたいな。
いう話だったりするんですけど、なんかそういえば昔コロナにかかって1週間強制休暇みたいなことがあったなと思いながら。
でも1週間だと意外と何とでもなるんだよな、回るんだよなーみたいな気持ちになったことはありましたね。
あれですね、リトライする時みたいにちょっとまず休んでみてダメだったらじゃあ2倍休もうってやって、それダメだったらまたその2倍休んでみたいな。
あれの再造の仕方みたいな。
これね、6-7面白いな。
体験談っていうか、たぶん実際にワインバーグが関わった人に課題与えてみて、実践させて、挑戦させてみて、その人のインタビューとかしてるのかなっていう気がするんですけど。
6-7の不在を決め込むの体験談として、1人めっちゃいいなっていうのがあって、家にこもって1人ゲームをしジグソーパズルをし、創造した、自分の思考を再整理した、再先頭した、この課題に感謝する。
それだけ書いてる人がいて、他の人だいたい7条とか10条とか書いてるんですけど、この人2条で引きこもって最高ってなったぜみたいな。
この課題に感謝みたいな。ちょっと異質で面白いなって思いました。
1週間だったのかな。もうちょっと休みが短かったのかな。
確かに。半休ぐらいのスケールをお持ちしてますよね。
半休とか1日足して3連休にしましたぐらいな。いつも掃除できなかったんで、今日やっちゃおうぐらいな。
ちょっと気になってたカフェとか行っててほしいな、この人。
家にこもって、ゲームしてジグソーパズルして、確かにいいな。
いいですよね。めちゃくちゃインロアなのいいなって思う。
その上の人、アパラチア山道を1週間ハイキングすることにしたとか。
他の人、ハワイに行った7年ぶりだったとか。
そうそう、ハネムーン以来ですとかね。
もう1人、スペインに行って学生時代に習ったスペイン語を復活させたとか。
みんな大体海外とかアウトドア、自然に触れてるのに1人だけ家にこもって1人ゲームをした。いいな。
いいな、1週間休んでゲームしたいな。
技術的不採の影響
ジグソーパズルとかね。
ジグソーパズルとか絶対やんないからな。できて、やってみるのは楽しそうだな。
何年か前の誕生日プレゼントって言って、何の印刷もされてないジグソーパズルあるじゃないですか。
真っ白のやつ。
あれやりたいんだよな。もらってできてない。
宇宙飛行士のテストに出るみたいなやつですよね。
しかも偶然にもね、それ俺持ってんだよな。
いやー、あれ買いますよね。
で、途中でめっちゃむずくて途中でしかも諦めました。
あー難しいんだ、やっぱり。
難しくて諦めて放置してたら、友達が遊びに来たら、友達がそれを組み立ててましたね。
大丈夫ですか?絶好にならなかったですか?
絶好にはならなかったです。別に崩してもう一回遊べるじゃんと思ってたんで。
これ、第6章はまあいいかって話だったか。第5章なんか拾っておきたいものあります?
なんかこの中でちょっと面白い、面白い、現代とちょっと違うなっていうところで、一緒なんだけど違うなっていうのが、設計保守不採っていう言葉が出てきたりとかして、
あ、そうか、技術的不採って言葉多分この時なかったのかっていうことをちょっとまず思ったりしましたね。
あれって何?ないか?ありません?ないかな?
いつぐらいに言われたんだろう。
この本が言ってそこまで古くない気がするので、20世紀末ですもんね。
あ、今パッとでも調べたら92年に使ったのが原点とされてますみたいな記事が出てきたので、じゃあ実際あるけど。
訳語はなかったとかはあるかもしれないですね。
確かに確かに。
さすがに不採っていう言葉使ってるからまあありそう。
そうっすよね。今で言うこれっていうものがなんていうかパッと共通語になってたのかどうかみたいなところは。
アーチン・ファーラーが2009年にテクニカルデッドという記事でカニガム市の技術的不採の比率について説明してますっていうのがあったりとかしたから、
もしかしたら言葉自体はあったけどあんまりみんなが使っている感じではなくて、あるタイミングでワッと使い始めたとかっていうのもあるのかな。
あーなるほど。
今パブリックキーの技術的不採とは何か、原点とその対応策を探るっていう記事をパッと今掲載して目に入ったんで。
めちゃくちゃバズる。話題になってたやつです。
そうそう。見てたんですけど。
あとは結局その概念はあって、その概念は結局今となっても変わらずずっと続いてて、なかなか我々はそれとどう向き合うのかっていうことをずっと悩まされてるのは、今でも変わってないなーっていうような気持ちになりましたね。
この本の中でどういうくだりで設計保守不採の話になってるんでしたっけ。第5章がほとんどそのままにしておくっていう章タイトルなんですよね。
そうですね。
変革プロセスに集中していると、大体のことって変える必要がないよねっていうような当たり前のことを簡単に忘れてしまうっていうような書き出しになっていて。
設計保守不採の例として出てくるのが、5.4のところで2桁の日付フィールドでデータベースで持っている。
2000年問題ですね。
2000年問題ってやつですね。になっていて、1980年に対応を始めてたら20分の1ずつ桁増し変更を片付ければよかっただろうが、要はギリギリになってまで対応しないとだんだんリミットが近くなっていって辛いことになるよっていうような話が最初例として出ていて。
設計劣化と保守劣化っていう話がその後に続いてますね。
組織の保守と設計の不細
これめちゃくちゃ面白いの。1979年の次の年が2000年となる予測は比較的絶やすかったのだって書いてあります。まあまあそれはそうって感じ。
それはそうですね。
あまり意外性がない。
そうですね。
最初にやっぱりこの設計不細みたいな話でいくと、目の前の問題にうまいこと立ち向かうために良かれと思ってやったことがうまく後にはいかなくなって、それを抱えた状態が続いてしまうっていうような感じですかね。
変えなくていい、変える必要がないっていうことと放置しておく、手付かずにしておくっていうことは違うよねっていうのがあって、メンテナンスとか保守とかっていうのはちゃんと維持し続けるために必要。
変革っていうのはそれとはまた別のものだよねっていうような話がある上で、組織を保守する術を知るまでは組織を変革する術はわからないでしょっていうような立場からこの章が書かれていると。
じゃあ一体組織っていうのは何を保守してるんだろうね。あるいはもし何も変えないと言い張って劣化させてるんだろうか的な話として、劣化、設計保守不細の話が出てはいるか。
そうですね、確かにな。確かに、踏まえしておく保守をして。
何かいまいち繋がりが分かるより分からない。例えとして出してるのか、本質的に繋がりがあるのか。演出っていう話をしてるシリーズだよねっていうところに立ち返ると重要なトピックではありそうなんですけど、今ここねっていう感じはしちゃうんだよな。
あとはちょっとようやくのところの91ページとかを見ると、設計不細と保守不細の合計が設計保守不細であると言っていて、行動のファンクションポイントや行数による修正規模ではなく、この不細こそが銀行システムに対する修正費用の主要な決定要素なのだ。
それはしばしばソフトウェア工学文化の変革における主要な費用要素であり、また複雑化の要因となっているっていうようなことがようやくで書かれていて。
ここからパッと読んで思ったのは、お金がかかったりとか、何かを変えたいと思ったときに放置した結果どんどん不細は溜まっていて、大きく変えるための難しさの一要因として費用っていうものがあって。
その費用っていうのはどこから来てるかっていうと、この設計保守不細だよっていう話なのかなっていうのはちょっと思ったりしましたね。
変革するときに難しい要因の一個になってしまうっていうことなのか。
まあまあ言っても、そんなにこの扱いによってこの後この本の読み方が変わるようなクリティカルなものではないので。
そうですね。自分は割とここでもそう言われてるのかと思いながら、気になるなーっていう点でしたね。ここだと設計不細と保守不細って言葉に分けてるなーっていうのも思ったりとかしましたね。
未来の組織計画
今だとそこ何も分けずに一括りに技術的不細って言っちゃうような気もしますね。
第三部いきますか。
そうですね。
第三部からが本題ではあるんですけど、ずっと。本番みたいな感じが。
第三部は将来組織を計画するっていうタイトルの部ですね。
これはざっくり言うと、前書き見るか。第三部で未来組織を計画するためのメタ計画、戦術的変革計画、ソフトウェア工学計画を解説するらしいです。
変革しようぜって言った時と、どこに進むかってどういう風にプランニングしていく、描いていくのっていうような部ですかね。
そうですね。舵取り文化とか予知文化を創出するために、じゃあ何したらいいんだっけっていう感じですね。
面白いなーってなったところありますか。ありますかっていう聞き方もないか。
一番自分がメモしてるのを見ると、10章ソフトエンジニアのように計画するっていうところが一番メモしてますね。
ここはどういうところが面白いポイントですか。
そうですね。プランニングするぞって言った時に、ソフトウェアと工学的な制御と組織を考えることっていうのは全然違うことのような気もするんだけども、
そういうアイディアが生きるんだぞみたいな話が書かれているような話だったと思うんですけど、何が面白かったかっていうと、いきなり本題が外れてしまうなと思いながら。
なんかジェイン・ジェイコブスっていう人の話がどっかに出てたんだけど、ページ数を書いてないせいで、色々調べてたんだよな。調べてたけどよくわかんねえってなっちゃったんだよな。
じゃあいきなりそれに触れるなよって感じなんですけど。
今どうやって膨らませるんだって思いました。
でもそこがあったんだけど、まあそれはいいとして。
167、169って作員には。
あれじゃあ俺なんか全然違うところでメモしてるな。
うん。
あれ9章の方か。
9章かな。
最初がジェイン・ジェイコブスの方か。
なんか間違えてメモしてるな。
あと515ページって書いてありますよ。
それは本当最後になってしまう。
不録ですね。
そうですね。自分の目を見るとあんまり面白そうに読んでないな。
ソフトウェアエンジニアのように計画するって言ってるところの意図としては、トレードオフに定めて設計していこうぜとか、どんな変数がありそうかっていうのを洗い出そうぜとか、ざっくり言うとそんな感じだった気がするんだよな。
そうですね。横軸が経済性で縦軸が品質で、このトレードオフをスライダーを移動していくとどの辺に落ち着きそうですかみたいなところですよね。
やっぱりスライダーを左右に動かすっていうことは、結局目的としてはどういう状態を望んでるんだっけっていう軸がないと判断できないですよね。
ようやくのところとかを見ると、工学とは何かを諦める代わりに何を獲得するか、それはなぜかについての意識的な意思決定を意味するっていうのが書いてあって、工学だからエンジニアリングですもんね。
そういうところに立着して、組織の将来像を計画して、今何をやるべきかっていうのを振り込んでいこうというような章っぽい。
そうですね。これ自分がソフトウェアエンジニアだからなのかわかんないですけど、逆にそうじゃないようなモデルで考えるとかいうことを、逆にソフトウェアエンジニアじゃない人たちは組織をどういうふうに見てどういうふうに考えてるのかなーみたいなことをちょっと気になったりもしますね。
でもいや、ソフトウェアエンジニア職だからといって、組織に対してソフトウェアを作るような目線でデザインしやろうとしてるかっていうと、そっちの方が疑問だなっていう気がちょっと僕はしちゃいますね。
なんか、ユニコーン企業の秘密を読んだからああいう形にしようぜみたいなやつとか真逆じゃないですか。結局何がしたいんですかみたいな。だから組織を作りたくていいえ、組織を作って何したいですかみたいな。
うん、確かに確かに。
マスター計測したりとか、マイルストーンを打つぐらいをやると思うんですけど、そこに対してどれくらい逸脱してるのか。逸脱返りがあったとしたら、それがなぜなのか、今何が起きているのかっていうのを分析的に見たりとかしてなさそうだなーみたいな。
組織図を書き換えたからゴールです、的なね。
そうかそうか、まあそうですね。
そうじゃないと多分インフラ部門をSRE部って呼び換えたりしないと思うんですよ。
自分が今パッと似てるっていうか、のように計画するみたいなところでイメージしてたのは、組織としてやりたいことがいっぱいある中で、じゃあプロダクトも新しい機能も追加したいし、
じゃあ使ってるツールのバージョンアップもしていきたい、インフラをもっとスケーラブルにしたいみたいな、いろんなやりたいことがある中で、トレードオフを意思決定。
でも全部を達成するのは今いる陣だと無理だよねとか、お金とかの制約条件があってとか、人だったり時間だったりとか、いろんな制約条件がある中でトレードオフをやっていくってことは、
みんなやってるよなーとか思って、それを考えるときにモデル化して、これぐらいここにベッドしてよさそうとか、今期はこっちに比重をかけてみたいな、
ソフトウェアの開発をプロダクトの開発をしてるように組織を作ってるようにも感じるなーみたいなことをちょっと思ったんですよね。
つまりあるプロダクトを作ろうと思って、あれがあの機能が欲しいです、この機能が欲しいですって要望がいっぱい上がってくるんだけど、でも全部を満たしたプロダクトはまず作れないし、
じゃあそのプロダクトの中でどういうところに力を入れるのかとか、どういう顧客の声があるのかとか、
それは顧客っていうのはもしかしたらソフトウェアエンジニアリングをするって時には、組織を考えるって言った時には組織の内部の人だったり、ステイクホルダー、投資家だったりするかもしれないし、
みたいなところを見通ったような状態になってやっていくみたいなところでちょっと似てるなーって思ったりしましたね。
だからソフトウェア開発っていうかプロダクト開発って感じなのかな、もしかしたら。
なんかね、OKRとかそこら辺の話なんだろうなーみたいな気はしましたね、今聞いてて。
ただそれだけを持ってソフトウェアエンジニアのようにって言い方をしないような気も。
まあ確かに。
違いを際立たせるためにそういう直言というか冠をつけてるっていう側面だけじゃなくて、
あなたが普段から仕事でやってるその経験を生かして応用していきましょうよみたいなメッセージ性も込めてソフトウェアエンジニアのようにって言ってるような気はするはするんですけど。
うん。近いなー。
予知文化の重要性
そうですねー、なんかそんな雰囲気かなー。
うん。
なんかあと僕、まあちょっと10章の話とかではないですけど。
うんうん。
えーと117ページってメモってあるな。117なんだっけ。
あー第3部の扉のところか。
うんうん。
ここで予知文化とはどういうものなのかっていう説明がすごい端的で、最初からそれ言ってくれよって思ったぐらいの文章があるんで、これはちょっと触れておきたいなと思ったんですけど。
うん。
予知文化とは変革を計画して諸毛の組織を形成する、普段に変化する文化であるって書いてあって、なんかまあたったそれだけの短い文章なんですけど。
うんうん。
あるべき姿、望まれる形っていうのをしっかり持って、要するにビジョンを持って、そこに行くためには今何すべきかっていうのを逆算的に考えるっていうようなパターン、文化パターンが予知って呼ばれるものなんだなーっていう気がしたので、最初からそう言ってほしいなって思ったんですよね。
これはわかりやすいなーって思います。
そうですね、そうですね。
そうですね。で、この間はそういう予知のパターンまでどうやって導いていくのかっていうのを扱った話ですよーってなことが書いてありますね。
他にバックキャストの話もあったんだよな。
あったな。どこだっけ。
作員から見つけられなかったですけど。
作員にないですね。
A格は後ろ向きに作るってやつか。9.3、170ページですね。
あー、そうだ。ここだ。
ある状態から、Aという状態からBの状態に移行するよっていうことをしたいって思った時に、じゃあBという状態に行くにはどうしたらいいんだっけって言って、
計画の逆算と具体化
Bという状態に行くためには、9からBに、9っていうのはアルファベットですけど、9からBに行くっていう方法は知ってるよね。
じゃあ、今度A、その9っていうところにたどり着くためにはどうしたらいいんだっけみたいな風にステップを分けて考えていきましょうみたいな、
そのゴールから逆算して計画を作っていきましょうみたいな話がありましたね。
これはあれですね。計画を立てるって一口に言っても、じゃあちゃんとした計画として立てられました。
いや、まだ不十分ですっていうのを判断するにはどうやって試験すればいいですか、テストすればいいですかっていうくだりで、
毎個自分に対して問うてみましょうと。その中間地点から次の地点っていうのがどうやって移行するか、何が整えば次の段階に行けるかっていうのが、
ちゃんと分かってますか、イメージできてますかっていうのを聞いて、それでいやちょっと分かんないですね、まだ曖昧ですってなったら、
じゃあもっと細かくする必要あるよねって言って、理想状態から逆算していって刻んでいこうぜっていうような話ですね。
そうですね。あとその中の端に、テスト明瞭化みたいなところで具体的化とかっていう話が出てきて、
いやなんかだんだんこう、じゃあその状態になってるってことが到達したっていうためにはどうしたらいいんだっけって考えていくとなんかスマートな目標、具体的で計測可能でみたいな、
なんかあの辺と繋がっていきそうだなみたいなことをちょっと思ったりしました。
なんかだいたいそうなりますよね。
そうそうそう、でも結局そうなってないと、てかそういう考え方でしか多分、自分はなんかこう前に進む術を知らないんだなーみたいなことをちょっと、ある種思ったりするっていうところですね。
でもまぁ、会社の計画とか中期計画とかってまぁだいたい3年とか5年とか考えて、3年で立てて、3年後こうなってたよねって。
じゃあ2年後ってどうなってないと、2年後からこの3年後の1年間でこうならないといけないって言うけど、その1年間でこうなっているためにはせめてこれぐらいにはなってないとねみたいな。
って考えると2年後から1年後を逆算して、1年後とじゃあ今のギャップってどうだっけみたいな、なんかそういうふうにだいたい物事を考えてたなーっていう気はするなやっぱり。
そうですよねー、そうしないとなんか自分の言ってることに説得力持たせらんねーなーみたいな気がしちゃいますよね。
そうなんですよねー、なんかフワフワしてるというか、その方向性はいいけど、じゃあそうなったってどうやったら言えるんだっけーみたいなことを突っ込まれた瞬間に、うーん、なんとなく勘とか、俺がそう思ったらそうみたいな、なんかそういうことしか言えなさそうっていう感じになっちゃう。
そうだよな、なんかメンバーの目標を立てる時とかも、全然ねスケールは組織と個人だから違う、スケールも違うしそもそも性質的に違いますけど、なんかね、メジャーラブル定量化だーみたいな目標を立ててくると、
君はそれやって何が嬉しいのか僕わかんないなーみたいな、もう目的を話せ目的をみたいな、言ったりしてたんで。これあれですね、つけ足しで言うと9-6-3、178ページに観察可能かどうか確かめよって書いてあって、その計画の立て方について。観察可能だからオブザーバブルですけど、なんかスマートで言うところのMじゃんみたいな。
うん、そうっすよね。いやもう言ってることは変わってないという。
そうですね。では第3部そんなところですか、なんかまあしっかり掘り下げればここだけでもかなり面白い部だと思うんだけどな。
まあでもそうね、変革するために計画を立てましょう。はい、そうですね、みたいな。一言で言うとそっちはそうなんですよね。
そうですね。
目標設定の重要性
でまあ計画を立てるときにはいろいろ注意をしましょう。フィードバックの話もあったりもするし。
観察可能だったり具体的だったり達成可能かとか。でまあ達成ができなそうだったら何が阻んでるんだっけっていうような話をしたりとか。
まあでもだいたいこうAziz2Bでギャップを埋めるためにどうしたらいいんだっけ。でブレイクダウンしていくっていうのはなんかまあなんかもう自分の中ではそれしかないぐらいの感じで鉄板のモデルになっていて。
Aziz2B以上でもいかでもないなみたいな気持ちになりますよね。
社内でスクラムマスターと全てこのパターンに落とし込まれるのではみたいな話をしていて。
統一モデルですね。
我々はこれしか言わないからもう不要なのではみたいな。ボットでいいのではみたいなと喋ったりとかもしてました。
よしじゃあ第4部いきますか。
はい。
