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きんじょうひでき
こんにちは、readline.fmです。readline.fmは、つんどく画趣味の2人が、何かの本を読んだ感想を雑談するポッドキャストです。
ハッシュタグは、ハッシュリードラインFMです。ポスト役は、げいえいさんと、きんじょうです。 じゃあ、げいえいさん、よろしくお願いします。
はい、ということで、第1回ですね。今回は、トムデマルコのスラック、ゆとりの法則について雑談をしてみましょう、という回でございますが、
げんえい
この本、げいえいさんは、今回が読んだのが1週目でしたっけ? そうですね、今回が1週目です。
きんじょうひでき
なんか、どうでした?このタイトルと、あと、表紙のなんかめちゃくちゃ、南国でバカンスしてるみたいな絵が書いてあって、と、その内容のなんか、ギャップじゃないですけど、ありますか?
げんえい
この本が出たのが、たぶん日本で出たのが2001年とかなんですよね、最初の位置ずりが。2001年11月って書いてあって、で、もう20年ぐらい経ってるわけですよね。
20年以上経ってて、なんか全然ゆとりは生まれちゃいのでは?っていうことを思ったりとかして、一体我々はじゃあこの本から何も学んでなかったのかな?とか思いながら、
読んでると、なんかもう20年前にこんなこと書いてあるけど、今もそんな変わってないなと思って、一体ゆとりはどこに行ったんでしょうか?みたいなことをすごく感じる本でした。
きんじょうひでき
なるほど。なんかじゃあ古びてないどころかちょっと、ぐさっと刺さりすぎて悲しくなるみたいな。
げんえい
そうですね。だから最近、このゆとりの法則の代わりに、たぶんいろんな本が読まれていて、で、結果書いてあることはほぼ一緒やんみたいな気持ちになったりとかして、
なんで人間は何も学ばずに失敗を繰り返してるんだろうなっていう気持ちにすごくすごくなりました。
きんじょうひでき
まあでもあれですね、第0回で話した本によると、大正昭和時代ぐらいからなんかもう本を読む時間がないで、人は変わらないということなんで。
げんえい
まあ時代は変わっても人間が単純に入れ替わってると、世代交代をしただけで何も変わってなかったっていうオチっていうのはよくあることですね。
きんじょうひでき
あと2001年ってあれですね、アジャイルマニフェストが出たのがちょうど2001年ぐらいなので、あっち側も結局今日に至るまで変わったのか、普通はしたんでしょうけど、
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げんえい
結局アジャイルソフトウェア開発を人々は手に入れられたのかみたいなところがやっぱりありますし、なんかあれですね、だいぶ昔のようでもう先月の話ですって言われても全然信じられるような、ああそうですねってなる感じの感じですね。
きんじょうひでき
21世紀に入ってから時代が進めないんですね、じゃあ。
げんえい
そうですね、本当にこの20年ぐらい、いい方法は出てきたのかもしれないけど、それが一般化したとか、もっと手軽にとかことはなく、この本の中にもありましたけど、結局難しい問題だけが我々の目の前にどんどん残っていくんですよね、基本的には。
きんじょうひでき
そうですね、そうですね。
げんえい
簡単なところはきっと効率化されたりとか、それによってゆとりが生まれている可能性があるものの、難しい問題と向き合い続けているから、結局一生ゆとりは来ないのではみたいな気持ちになりながら、読んでちょっと悲しくなりながら、一方で、いろいろ書いてあるからそこから得られるものもあるし、無理をせずに頑張ればいいんだなっていうふうに思ったりもしましたね。
あれか、どんな本なのかっていうのをそもそも紹介しないで、我々だけで盛り上がっているみたいになっているんで、どんな本ですかね、2、3行まとめみたいなのありますか。
げんえい
自分が読んでパッと予約すると、ゆとりは大事だぞ、リソース効率を上げまくると死ぬぞ、変化へ適応せよっていうことですかね。自分の着目というか目がいったところは一番そこですかね。
きんじょうひでき
なんかあれですね、プロジェクト管理とか、あとなんだ、組織文化、組織風呂みたいな話とかっていうところにつながっていって、なぜゆとりが重要なのか、そしてそれをどう使っていかに生き残っていくかみたいな話ですかね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
そんなゆとりの法則を、配信で言うと今回ともう1回次回で2回に分けて話していくんですが、前半がまず全体でこの本が4部構成になっていて、最初前半戦としてまず第1部第2部からちょっと話していこうかと。
っていう流れでいきましょうか。
そうですね。
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げんえい
ゆとり。
きんじょうひでき
ゆとり。
ゆとり世代、僕はもろゆとり世代なので、ゆとりと言われると自分の名前を呼ばれたかのように、今呼んだ?ぐらいの感じでゆとりという単語に反応しちゃうんですけど、げんえいさんも。
ゆとり世代ですね。
ゆとり世代。土日は完全に休みだったし、総合的な学習の時代で人間力を伸ばしてきたと。
げんえい
そうですね。完全にそれですね。
あとなんかこれもう本編からすごいずれますけど、なんか自分が小学生だった時の校長先生は、別にゆとり世代だからどうのこうのではないと思うんですけど、夏休みの宿題を全く出さない人だったりとかして。
え、すごい。
っていう感じだったりとかして、なんかこれ、当時はなんかそれが当たり前だと思ってたんですけど、まあ全然そんなことはなかったんだなっていうのを校長先生が途中で変わって気づきましたね。
はい。
きんじょうひでき
すごいな。校長先生の方針なんですね。
げんえい
そうですね。校長先生の方針でしたね。
きんじょうひでき
校長先生、校長先生で話を膨らませることもないんですけど、僕の中学校の校長先生は、なんかなんだっけな、居合、伝統武道の居合抜きとかの居合の達人だか免許改憐だかで、一回全校集会で校長の居合を見るっていう会がありましたね。
全然分かんなかったんですけど、まあすごいんだろうなぁと思いながら。
はい、この話はこれ以上膨らまないです。
げんえい
はい。
はい。
じゃあ、ちょっと最初に、いきなり本に入ってもいいんですけど、金城さんとか、この本ってプロジェクトマネジメントとかその組織の話とかもいろいろ出てくるんですけど、
なんか仕事で、最初に第0回ではプログラマーっていう話をしてましたけど、仕事とかでプロジェクトマネジメント経験とか、組織を束ねるとかっていうような感じでいくと、どういう立場でかかってきたりとかしたんですかね、今まで。
きんじょうひでき
前職は今と違ってマネジメントがっつりだったので、なんか最初はあれはなんだろうな、パイロットプロジェクト的なちょっと息のいい若手を君に任せるから、いい感じになんか爪跡残す感じのプロジェクトやってよみたいなふりで、
ちょっと1チームプロジェクトリーダー、マネージャーみたいな感じで関わるところから始まって、その後というかそれと並行してテックリードをやってたので、組織全体の技術力を高めるためにはどうしたらいいかみたいな、ちょっと施策を考えたりとかもしてましたし、
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きんじょうひでき
その後にだんだんエンジニアリングマネージャーとかVPOEとかになっていって、何ですかね、プロジェクトリーダーの支援だったりとか、そもそもどういうプロジェクトをどのタイミングで走らせるかとかっていう感じですね。
だから結構自分がチームの中で管理するっていうのもやったし、いろんなチームをリードしてまとめてる人を広報支援するみたいなのもやったし、そもそもどういう風にプロジェクト自体を作っていくか組織を作っていくかみたいなデザインもやったしみたいな、割となんかあれですね、こういう風に話すとすごい幅広くやってた感がめちゃくちゃ。
げんえい
実際幅広くやってたんじゃないですか。
きんじょうひでき
げいえいさんはいかがですか?結構プロジェクト管理側の人なんですか?
げんえい
自分は今3社目なんですけど、1社目はSIRの孫受けみたいなとこにいたので、これは新卒で入った会社ですけど、その時はプロジェクト管理は自分の上長がしていたんですけど、
上長の仕事を奪ってあれこれやるとか、あともっとこうやってくれとかっていう話をするみたいなことをやったりとか、ガントチャートを引いてもらって、これはダメなのではみたいなことをいろいろ口出しをする人みたいなことをやってましたね。
その時は普通のプレイヤーというか、管理するっていう感じのことはやってなかったですね。
次の会社はすごくちっちゃい、全部で10人とかの会社だったんで、プロジェクト管理だけをする人とか、プロジェクト全体を束ねるみたいな人ってよりはもう自分たちで作りたいものを考えるし、
外部連携とか外との連携みたいなものがあったりするところはスケジュールが決まっていて、カチッとやるみたいなのがあったんですけど、あんまりそこで管理するっていうよりは、
必要な人が勝手に動いてくれてうまくいくみたいな感じだったりとかして、あんまり管理したっていう経験が、経験?管理したっていう感じはしなかったですね。
今は割と1プロジェクトのリードをするみたいな立ち位置になって、若手にもっとこういうふうに動いてほしいとか、こういうことを期待してますよみたいな話をしたりとか、
12:08
げんえい
今のチームの生産性っていう言葉は好きじゃないですけど、生産性を上げるとか、アウトプットを早く出すためにもうちょっと工夫をするためにはどうしたらいいかとか、そういうようなことを考えたりとか、今はしてますね。
なので、全体としてやっぱり管理するっていう感じはあんまりないんですよね。
きんじょうひでき
けっこうこの本に限らずですけど、プロジェクト管理とか、なんだ、クソ規模のでかい話が出てきたりするじゃないですか。
だからそこらへんは、何て言うんですかね、さっぴいてというか、自分の立場とか感情にちょっと置き換えながら読んでいくような感じにはなりますよね。
げんえい
きっと大きい銀行のプロジェクトとかは多分管理するだけの人とかきっといるだろうし、極端な話、一人でプロジェクトってなったら、管理も何もないって感じもあるし、その幅のグラデーションがあるはずなので、いろいろな人がいますよね。
きんじょうひでき
そうですね。あと今話聞いてて思ったのが、僕はずっと自社開発でやってるので、スケジュール間に合えませんって言ったら、はいじゃあずらしましょうっていう会話がけっこうしやすかったんですよね。
なのでそこらへんで割と見え方が違うというか、ゆるゆると生きてる感じはあるかもなーって今、ちょっと反省しました、自分のこと。
げんえい
そう、その話とかもね、ちょっと2章あたり、第2部か第2部のとことかでしたいなーってけっこう思ってるんですよね。
きんじょうひでき
そうですね。本編入ってきますか、じゃあ。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
ここまでが雑談兼アイスブレーキで。
げんえい
第1部とかは、第1部はまずゆとりというタイトルで、そうですね。ゆとりというものについて、何章?これは1章から6章までで、そんなに長くないって感じですけど。
きんじょうひでき
全体で33章あるうちの第1部が第1章から第6章ですね。
げんえい
そうなんですよね。ゆとりのところを結構自分は読んでて、これって今でも変わってないなーって思ったのが、3章の人材は代替可能かっていう話で。
もうなんか、これよりも前に人月の神話っていう本があるわけじゃないですか。
きんじょうひでき
はい。
げんえい
人は入れ替え可能でないっていう話があり、ここでも入れ替え可能ではないっていう話があって、この3章のとこでチームに人を入れ替えるとみたいな話がもう書いてあって。
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げんえい
最近チームトポロジーの本とか出てたりとかして、人をコロコロ入れ替えるのは悪っていうことをずっと言ってる。人を増やしたり、人を入れ替えたりとかっていう話がずっとされてるのに。
でも我々の現実には、あっちから人を連れてきてここにもう1チーム作ってとか、あのうまくいってるチームを解体して、このエッセンスをあっちのチームとこっちのチームに引き継いでみたいなことをみんなやったりとか、話を聞こえてきたりとかして。
一体じゃあ我々はどうしてそうしてしまうのかなみたいなことっていうのはちょっと気になりましたね。
きんじょうひでき
あとあれですよね。誰に聞いてもやめろって言ってるのに、よく起きがちなものとしてはプロジェクトとかチームを兼任するみたいな。
げんえい
はいはい。
きんじょうひでき
ありますよね。切り替えロスみたいな話が本の中でも出てきますね。
げんえい
そうですね。
だからやっぱ、どっかのタイミングでは人をリソースとして見ないといけないと思うんですよね。会社に何人エンジニアがいるとか。
だからそこのリソースとして見ているタイミングで、エンジニアがここに今5人いるからちょっと3人と2人に分けてみたいな、そういうことを考えてしまうのかなみたいなことはなんとなくちょっと思っちゃったりとかしながら。
で、この3人と2人に分けたら、しかしここで一番できるリード級のやつを両方チームを見てもらうことによって、こう1チームが2チームになり倍のスピードがみたいな。
きんじょうひでき
そうですね。なんかこう0.8原型みたいなわけわからないタイミング。
げんえい
そうそう。
きんじょうひでき
人は分割できませんっていうのに。
げんえい
そう。あと、兼任するとなぜかこう足し合わせると100になるんだよなーみたいなリソースが。おかしいなーみたいな。
きんじょうひでき
こう、なんか実際に抗ったことあります?そういうことやめろみたいな。取り組んだこととか。
げんえい
えーと、チームをできるだけ解体しないでくれとか、この人が欲しいって言われた時とかに、それは色々と困るっていうお問わりを入れたりとか、そういうことを言われる前に、いいですか、チームを壊さないっていうのは大事なんですよって話を先手を打つとか、そういうことは結構言ったりしてますね。
きんじょうひでき
なるほど。なんかそう僕はあれだな、同時に走るプロジェクトの数をそもそも増やさないようにするみたいな。
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きんじょうひでき
お前それを差し込むならこっち止めるからなみたいな交渉を結構したりしたなーっていうのをちょっと今話しながら思い出してました。
げんえい
そうですね、なんか小っちゃいプロジェクトというほどではないですけど、タスクが降ってきたりとか、いわゆる落ちてるボールを他の人が拾って、ちょっとゲンさん、ちょっとこれをお願いしたいんですけど、みたいなことがマネージャーから飛んできた時に、
それやるのはいいですけど、じゃあこっちのプロジェクトをちょっと止めるとか、じゃあここのリリース1ヶ月遅らせていいですかみたいな、そういう天秤にかけて判断してもらうみたいなことはすごくやってますね。
そうですね。
差し込みが早いって言った時には。でも現実、別に手を抜いて仕事して、手を抜いてって言うとちょっとあれだな、すごくサボっているわけではないので、仕事を余裕を作りながらはしてるものの、じゃあ稼働50%で仕事してますって言うほど稼働率を上げてないわけではないので、やっぱどうしても差し込みがこう来るとスイッチングコストもかかるし、
まあ難しい、それは難しいですよっていう話はするようにしてますね。
安受けは絶対しないとか、チームのバックログに入れるにしても、そのバックログの優先順位の中でどこですかみたいな話とかをするようにはしてますね、やっぱり。
きんじょうひでき
そうですね、バックログの話とかなんか、あなたが言うならやりますけどみたいな、あっち側こっち側的な構造になるべくしたくなくて、僕らは力を合わせて仕事をやってるけど、じゃあ優先順位つけたりとか、取捨選択するんだったらどういう足し算引き算になるんだっけみたいな。
陸尺ももちろんしたくないですし、なんか目線合わせ大事だなーっていうのは結構そういうところにも入ってきますよね。
マーケティーブ的にはこれが優先度高いですっていう話じゃなくて、ちゃんとワンチームでビジネスプロダクト見ていったときにこれがやるべきだよねってなると気持ちいいんだろうなーみたいな。
げんえい
そうなんですよね。じゃあそうすると、じゃあこの人も巻き込んで、あの人も巻き込んでみたいなチームが膨張していき、チーム内のコミュニケーションのオーバーヘッドが大きくなり、ユトリアは全部そこに食われましたみたいなことが起きると、またそれはそれでやっぱり難しくて。
チームを小さく保ちながら正しい成果は2倍みたいなことにしていきたいんだけども。
きんじょうひでき
そうですね。この本で言うとまだ第一部だとこういうふうにしましょう的な話はあまりしてないですよね、テクニック的な。どっちかっていうと、権人とか交換可能な数字として扱うのやめろみたいな話を強調していて、それの悪影響みたいなものを語ってる感じか、第三章は。
21:16
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
ロスが意味するものとか。
さすがHRに詳しい。
げんえい
そういうような流れもあったりとかして。で、6章読んでたら人的資本って書いてあって、あれ?みたいな。これは今年出た本ですかね?みたいな、そういう気持ちになりながら。
きんじょうひでき
人的資本、そうなんですね。株主向けにその企業とか経営のポテンシャルを図ってもらうために開示する提供する情報として人的資本っていうものが定義されるみたいな、そういう話ですかね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
人的資本、定量化されて出てくるものなんですか?そのアウトプットって。単純に言うと、2本円でいくら分の人的資本がありますみたいな。
げんえい
お金に換算するってよりは、例えば、うちの会社はダイバーシティがこれぐらいありますよとか、社内の研修時間は何時間ぐらい取ってますよとか。
最近だと男女賃金格差の話とか、男性の育児休暇の取得率だったりとか、女性管理職比率とか、そういうようなことを外に発信していくっていうようなことをやってる会社さんとかは割とありますね。
きんじょうひでき
そっかそっか。じゃあ持続可能性みたいな観点も込みでみたいな感じなんですね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
本の話に戻ると、人的資本で新しく何かしら経験とか実力を持っている人が入社して、オンボーディングにどのくらいの時間費やして、1人前のちゃんと仕事ができる、要するに事業にちゃんとアウトカムを返せるようになるまでにいくらコストがかかりましたか。
24:24
きんじょうひでき
で、その人が離職されたらどのくらいのロスになりますかみたいなことを意識すると、ちゃんとオンボやろうぜみたいな話につながってるなぁと思って。
僕は結構アジャイル系のコミュニティとかで活躍活動されてる森優也さんのお手並み拝見的なのをやめろみたいなの発表が僕すごい好きなんですけど、あの話とか思い出してましたね。
げんえい
そうですね。入ったら、なんかあの有名な企業から来た人ですね。きっとこの人はすごい。じゃあちょっと自由にやっていいですよみたいな感じにすると、お手並み拝見して、この会社のルールが何もわからんみたいな成果を出したいと思ってるが誰に聞けばいいかもわからんし、何をどういう手順でやらないといけないのかわからなくて何もできんみたいな。
きんじょうひでき
そうなんですよ。あの話とかも本当に人的資本っていう観点で綺麗に説明できそうだなぁとか思いながら、ちょっと今話を聞いてました。
げんえい
そうですね。この本の中よりお金というか数値として管理できるように、すごくわかりやすく数値として置き換えてますけど、たぶん現代においてはもっと入ってから出ていくまでの間で資本として蓄積がされているとかいうところもまた含め考えてたりするのかなっていうのが。
ちょっと違うっていうほど大きいというか類似することではないのかもしれないけど、ことはあるのかなと思いながら読んでましたね。
きんじょうひでき
そうですね。第一部は全体的にこうゆとりが大事だよっていうか、ゆとりを持とうとしないことは罪だぞぐらいのテンションで語ってる感じがありますね。
げんえい
ちょっとまあたぶん次の章とかでも話するんですけど、やっぱりリソース効率っていうのは上げたいですよね、基本的には。暇してるやつがたくさんいるっていうのはそれはそれでやっぱ。
ねえ、なんか仕事してないやつが10人ぐらいいるんだけどって言ったら、いや仕事してくれっていう気持ちになっちゃうし。
きんじょうひでき
そうですね。いや、今もあった給料発生してますよねみたいな。
げんえい
そうそう。じゃあとりあえずなんかこの荷物を右から左に動かすかみたいなことになったりとかして、ちょっと手伝ってほしいんだけどって言ったら、いやちょっと今荷物動かすの忙しいんでみたいな。
27:12
げんえい
ゆとりを持ってというものの難しいというか、その適切さってどれぐらいが適切なんですかみたいな。
きんじょうひでき
そうですね。なんかそこら辺の感覚もたぶんこの本を通じて語ってはいるんですけど、暇にしてるみたいな話は別にしてないんですよね。
げんえい
そうですね。別にこう常に余裕を持っているというわけでもちょっとないような気もするし。
きんじょうひでき
なんかだから結構ゆとりの法則っていう法来和訳がついていたりしますけど、なんかそんなにロボ本とした話ではないんですよね、全体通じて。
げんえい
そうですね。タイトルのとこもちょっと話したくて。洋書の翻訳本は大体タイトルが日本人にすごく刺さりやすいように売れやすいようについていることが多くて。
これ現代はあれなんですね。スラックでGetting Past Burnout, Busy Work, and the Mice of Total Efficiencyって書いてあって、ディープエールに翻訳してもらったんですけど、燃え尽き症候群、多忙、そして統合効率の神話って書いてあって。
そうなんですよね。全然ゆとりの法則ではないし、誰も書かなかったプロジェクト管理の誤解でもないんですよね。現代だけを見ると。
きんじょうひでき
誰も書かなかったプロジェクト管理の誤解は日本語オリジナルのサブタイですね。
げんえい
なので結局忙しくて効率さを追い求めた、効率っていうものを追い求めた、もしくは効率ってものが神話としてあるのかもしれないけど、それをやると人は大体みんなやめていくって、プロジェクトも失敗するっていうことなんですよね。きっとこの現代の意味するところっていうのは。
きんじょうひでき
なんか焼け旗農業みたいなのに近いかもしれないですね。
げんえい
そうですね。一瞬はいいかもしれないけどその後みたいなところね。
きんじょうひでき
自転車創業ぐらいだったらまだ現状維持でいけるのかなみたいな感じがありますけど、燃え尽き症候群とか言われるともう灰しか残らないぞみたいな。
げんえい
そうですね。火の車っていう例えがありますけど、火の車っていうかもうそれが全部燃えちゃってますみたいな感じ。
きんじょうひでき
そうですね。バンアウトですもんね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
面白いですよね。放題もオリジナルもなかなか素敵な表現が当てられてて、2度美味しいみたいな気持ちになります。
げんえい
日本人、翻訳本読んでる人たちは2つの受け取り方ができていいですねっていう感じはしますね。
30:04
きんじょうひでき
はい、じゃあここまでが第1部ということで、ちょっと時間も長くなっちゃったんで一旦ここで打ち切って、次回ですね、第2部からまたお話ししていけたらなと思います。
